能使下属全部敬服的管理者，才可以称之为高明的团队领袖。

对于管理者而言，他的支持者越多，工作开展起来就越顺利。但不可否认的是，没有人会得到下属百分百的支持。反对者的存在并不可怕，高明的管理者会以打拉结合的技巧去驾驭反对者，并尽可能地把反对者变成自己的拥护者。

林肯竞选总统时，有次在参议院发表演说。一位跟他持不同政见的参议员当众羞辱他道：“林肯先生，在你开始演讲之前，我希望你记住自己是个鞋匠的儿子。”

“我的父亲早就过世了，我非常感谢你的提醒使我想起了他。我一定记住你的忠告，我知道我当总统无法像我父亲做鞋匠那样做得好。”林肯面不改色，平静地说。

整个参议院陷入了一片沉默。

林肯继续对那个傲慢的议员说：“据我所知，我的父亲以前也为你的家人做过鞋子。如果你的鞋子不合脚，我可以帮你修改。虽然我不是伟大的鞋匠，但我从小就跟我的父亲学会了做鞋子的技术。”然后，他又对所有的参议员说：“对参议院的任何人都一样，如果你们穿的那双鞋是我父亲做的，而它们需要修理或改善，我一定尽可能地帮忙。但有一点可以肯定，他的手艺是无人能比的。”

说到这里，现场所有人给予了真诚的掌声。

后来有人批评林肯总统：“你为什么总试图让政敌变成朋友呢？你应该想办法打击他们，消灭他们才对。”

“我们难道不是在消灭政敌吗？当我们成为朋友时，敌人就不存在了。”林肯总统温和地说。这就是林肯总统消灭政敌的方法，将敌人变成朋友。

林肯的高尚人格几乎征服了所有美国人，他曾两度被选为美国总统。

毫无疑问，林肯正是用他的机智与敏锐、宽容与大度征服了参议员，同时又征服了无数的美国人，让那些曾经反对他的人都变成了自己的朋友，这也正是林肯总统的伟大之处。

当然，我们若想将对手真正地变成朋友，仅靠宽容是远远不够的，至少我们还要做到以下几点：

一、虚怀纳谏，勇担己过。一个管理者必须具备虚怀若谷的心胸、容纳诤言的雅量。遇到下属反对自己的事，要扪心自问，检讨自己的错误，并且在自己的反对者面前勇敢地承认。这不但不会失去威信，反而会提高权威。对方也会因为你的认错更加尊重你而与你合作。千万不可居高临下，压服别人，一味指责对方过错，从不承认自己不对。即使心里承认但口头上却拒不承认，怕失面子，这是不可取的，也是反对者最不能接受的。

二、弄清原因，对症下药。反对者反对自己的原因是多种多样的，只有弄清楚，方能对症下药。有的是思想认识问题，一时转不过弯来。对于这种反对者切不可操之过急，而应多做说服工作。实在相持不下，一时难以统一，不妨说一句：还是等实践来下结论吧！有的下属反对管理者是因为管理者的思想或工作方法欠妥，脱离实际；或处事不公，失之偏颇。对于这种反对者，我们最好的处理方法就是从善如流，在以后的行动中自觉纠正。还有的反对者则是因为其个人目的未达到，或自己坚持原则得罪过他。对于这种人，我们一方面要团结他，另一方面要旗帜鲜明地指出他的问题，给予严肃的批评与教育，切不可拿原则做交易，求得一时的安宁与和气。总之，我们要冷静地分析反对者反对自己的原因，做到有的放矢，对症下药。

三、不计前嫌，处事公道。这是一个正直、成熟的管理者的基本素质，也是取得下属拥护和爱戴的重要一条。反对者最担心、最痛恨的是管理者挟私报复、处事不公。我们必须懂得和了解反对者这一心理，对拥护和反对自己的人要一视同仁，切不可因亲而赏，因疏而罚，搞那套“顺我者昌，逆我者亡”的封建官场作风。只有这样，反对者才能消除积虑和成见，与你走到一条道上来。

四、严于律己，宽以待人。一个群体内部有亲疏之分，领导者与被领导者之间也是如此，无论你承认与否，这是不可否认的一个客观存在。因为在一个单位中总有一部分同事由于思想、性情、志趣与自己接近，容易产生共鸣，获得好感、赢得信任，这种亲近关系常会无意中流露出来。而那些经常反对自己的人，在一般人看来是不讨领导喜欢的，无疑与领导的关系是“疏”的。一个领导者与被领导者之间的“亲疏”，是下属最为敏感的问题。如果一个管理者对亲近自己的人关爱有加、袒护包容，而对疏远者冷落淡漠、苛刻刁难，那么团体内部必然产生分裂，滋生派性。正确的方法应该是亲者从严，疏者从宽。也就是说，对亲近者我们要要求从严，而对疏远者我们则要适当宽容一点。这样可以使反对自己的人达到心理平衡，迅速消除彼此间的隔阂和对立情绪。

另外，我们应学会关怀下属，情理并重。下属总有自身难解决的问题，需要我们去协调、去解决。作为管理者，我们理应关心他们的疾苦，绝不可袖手旁观，置之不理，尤其是要主动帮助那些平常反对过自己的人（这是沟通思想的好机会）。只要符合条件、符合政策，就应毫不犹豫地帮助他们解决实际问题。哪怕一时没办到，但只要你尽了力，他们也会铭记在心，备受感动。只要你付出真情，自然会得到回报，他们就会变反对为支持。那么，你所领导的群体就一定会出现众志成城、生机勃勃的局面。