压力与工作效率之间合成为一种曲线关系，当压力增强时，工作效率就会提高。

孙子曾经说过：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生而不诡也。”这位伟大的战略家倘若能够活到今天，他将告诉各位管理者，为员工建立共同目标，加强他们的紧迫感有多么重要，他会告诉你应该在每一个组织成员心中都烧上一把火。

毫无疑问，紧迫感是下属努力工作的催化剂。如何让下属产生紧迫感呢？一个似乎有点笨但绝对有效的做法是，紧紧地“盯”着他们，关注他们的工作进展并及时指出不足，尽量把自己所承受的来自市场的或来自上级的压力传达到每一个下属身上。

不称职的部下就得换掉，这当然不错。但这并不是处理人事问题的高明方法，同时也不是处理人事问题的最终目的。从郭士纳那里我们多少会受到一些启发。

郭士纳临危受命、接掌IBM董事长兼首席执行官之时，这位蓝色巨人面临着被肢解的危险。到郭士纳接手时，IBM亏损达50亿美元。在郭士纳上任后第一年，IBM亏损达81亿美元；翌年，IBM盈利30亿美元，此后连年丰收。

“郭士纳的个性比钉子还硬，目前IBM困难重重，正需要像他这样具有超凡才干的人。”IBM的一位高级主管曾这样评价道。郭士纳的确不是一个唯唯诺诺之人，他清楚地看到IBM最大的问题在于内部管理涣散，员工动力不足。他上任后，没有大量更换高级主管，但他通过自己强硬的行为作风和言论力量，扭转了IBM“遗老遗少”们的慵懒、消极作风和思维方式。他挥刀斩除IBM的种种顽疾：官僚习气、与市场脱轨、研发周期过长、企业运作成本高昂、大锅饭，等等。

在郭士纳到来之前，IBM的企业氛围就像一个轻松、惬意的大家庭一般。后来担任IBM个人电脑公司的总经理萨姆尔·佩米萨罗回忆说：“那时我们的企业文化营造出一种平缓舒适的氛围，有时你甚至会忘了自己在哪儿。会议总是轻松愉快，你走进会议室，看到一切都是那么和谐，几个人坐在一起悠闲地聊天。如果经营情况较好，他们会说：‘非常感谢。’即使结果不尽如人意，他们还是会说：‘我们知道你已经尽力了，十分感谢。’”

而在郭士纳的“统治”下，IBM的会议绝不可能这么轻松愉快。只要他参加会议，会前他必定要求各部门主管把运营情况和出现的问题详细写下来，他这样做是为了让IBM人习惯于正视困难。在用户会议上，他鼓励参会人员对他的董事会发难。如果董事们回避问题，郭士纳就会指定一个董事负责解答。佩米萨罗回忆起当时的情形说：“他会从椅子上跳起来，毫不留情地训斥他的下属。”他直率的作风让整个公司都感到震颤。佩米萨罗继续说：“要是你被郭士纳点了名，别指望会听到一句称赞的话，多数时候都是他愤怒地责问：‘这到底是怎么回事？’”

在他重组管理队伍时，郭士纳说：“我不管你将是未来的商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你们现在得为我尽心尽力地工作。”对他手下那批管理者来说，适应郭士纳的过程就如同达尔文的进化论一样残酷而且缓慢。IBM的经理常谈起，他们是如何被郭士纳偶然叫住，并被要求立即对一名同事作全面的评估。一位IBM雇员说：“他想知道我对自己的上司怎么看。尽管我说的都是称赞的话，但当着他的面我始终感到心惊胆战。”开会时，郭士纳习惯对每个在场的人作一番评价，他说：“毫无疑问，在最初的一年里有些人企图给我服精神砒霜，我是指那些很糟糕的主意和计划。”

在经营管理理念上，郭士纳总是竭力让每一位员工知道公司的发展方向，这对于像IBM这样的跨国企业通常是最难做到的事情。他打破过去IBM等级森严的做法，用电子邮件直接跟所有员工沟通。比如，如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩，那么第二天早上全球20余万员工的电子邮箱里都会收到总裁的详细报告。他每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分钟，让员工举手随意向他提问。于是他总有办法听到客户的声音，听到员工的声音，看到市场的变化。

郭士纳告诉下属：“你必须准备迎接变化，并且必须有紧迫感，愿意在必要时马上做出改变，否则在迅猛变化的计算机产业中就不可能跟上潮流并取得成功。”

紧迫感，是郭士纳为这个濒临崩溃的公司注入的强心剂。旧的IBM文化不屑于过多谈论竞争，不主张人们出风头。IBM在计算机行业的垄断曾遭到司法部抵制，因此公司与司法部产生了冲突，而后鼓励员工表现出谦和、低调姿态，不要太富于竞争性。销售人员被告知不要贬低竞争对手，不要因行为抢眼引起政府注意，等等。但郭士纳要打造的是一个完全不同的IBM。他希望看到员工们富有竞争意识、朝气蓬勃的精神面貌，希望每名员工都积极争先。IBM失去了一笔生意，就像他自己也失去了生意一样。他希望公司的每个人都会这么想。

“紧迫”是郭士纳的口头禅。他不只希望变化，还希望变得快点。为实现这个想法，他一边迫使员工重新考虑业绩，重新考虑他们如何把产品推向市场；一边让员工知道他们的工作不是板上钉钉的。同时，营造一种更随意、更民主的氛围，以往保守谨慎的思维方式已被摒弃，冒险和进取的做法受到热烈欢迎。为了强调这些做法的重要性，郭士纳把主管人员的薪水的优先认股权与IBM的整体业绩紧密挂钩，迫使经理们紧紧盯住自己的业务。至于上层管理人员，他要求他们按一个固定的比例持有股票。IBM总部执行委员会成员持股量为年基本工资和奖金的3倍；其他地区的管理委员会成员为2倍；高级管理层持股量等同于其年基本工资和奖金。郭士纳给自己定了更高的股权要求——他必须持有自己年基本工资和奖金4倍的股票。对非管理人员没有相应的股权要求，而是使他们享有股票优先认股权，在过去只有高级管理人员才享有这些优先认股权。

或许我们也曾见过或者根本就是正在经历这样的情景——管理者自己忙得焦头烂额，而下属却悠哉游哉，这样的管理者就是在“哪些方面需要紧一点”、“如何去紧”的问题上犯了糊涂。作为一名现代管理者，我们首先应该以身作则，用自己的**感染员工，让每一个员工都为自己上紧发条。

那么，在这一方面，具体有哪些方法值得我们借鉴呢？

一、让员工感受到紧迫感。产生紧迫感就是让组织内部的所有人认识到执行力的现状以及缺乏执行力的严重后果。尽管很多企业已经言必称执行，但并不意味着企业领导者已经将自身对执行力的焦虑转化为广大经理和员工的共识。我们要让员工明白，职业精神与专业技能的提升有多么重要，让他们知道，每一个拖泥带水、不负责任的员工势必会被竞争的大潮所淘汰。当员工心中有了危机感，他们自然也就不敢懈怠了。

二、帮助员工树立明确的职业目标。目标是一个人奋发上进的动力源，员工只有明确了自己的职业目标，才能有所追求，懒散的观念意识才会有所转变，才会对工作形成一种自然的紧迫感。要知道，紧迫感更多是自己给的，思想上的问题解决了，其它的便不在话下。

三、引入外部现实。说白了，就是利用外界因素来刺激内部员工，借助各种生动的数据、案例、视频等形式，让员工对外部环境形成一定的了解，看到外部存在的危险及新机遇，从而促发他们的紧迫感。日积月累，这种方式会令员工逐渐养成“向外看齐”的习惯，于是，当员工看到外部危机之时，他们志得意满、傲慢懒散的情绪就会大幅度地减轻。

员工一旦形成了真正的紧迫感，就会自发自觉地采取行动——是马上，而不是“明日复明日”。真正的紧迫感最具意义的一点，就是它能促使员工发自内心地立即行动并争取圆满地完成任务。毫不夸张地说，能否使员工产生强烈、持久的紧迫感，是一个团队能否持续发展的关键。这一点我们绝对不可忽视！