奖惩的目的在于既要促使员工达到并保持应有的工作态度和工作效率，又要保障公司和员工的共同利益和长远利益。

前文我们已经有所提及，“公开、公正、适度、合理”是赏罚策略的中心所在。而要做到这四点，我们就必须摒弃私心，要“赏罚不避亲仇”，方能彰显赏罚的公正性。这也就是说，我们只有一碗水端平，对所有人一视同仁，即便对待自己亲戚也跟其他人一样采用同样的奖惩标准，才能为自己树立威严，彰显自己的公正性，令下属由衷地折服；这也就是说，我们要做到对事不对人，把个人感情暂且抛开，才能发挥赏罚的本来功能。所以，无论某个下属跟你的关系有多好，或者是水火难容，在他犯下错误或做出成绩时，我们都要一视同仁，该罚则罚，该奖则奖。

有一位朋友在这方面做得就很令人称道。他是一家农机商用公司的老板，是一个认真坚持原则的人，如果有人违反公司的制度，不管是谁，他都毫不犹豫地按章处罚。当然对于表现好的，他奖励起来也不犹豫。

公司里有位老员工，跟着他干了10年。有一天，这位老员工违反了工作制度，工作期间酗酒闹事，还迟到早退，工头指出时他还跟工头大吵一场。他这么做严重违反了公司所定的规章制度。当工头把这位老员工闹事的报告递交上来后，他迟疑了片刻，仍旧提笔批写了“立即开除”4个字。

这位老员工与他本是患难之交，他们是在一起一路打拼过来的。念及旧情，这位朋友打算下班后到老员工家里去了解一下情况。不料，这位老员工接到被公司开除的决定后，当即火冒三丈，立刻冲到经理办公室，气呼呼地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共，3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲！”

听完老员工的叙说，他平静地说：“你是老员工了，应该比谁都清楚公司的制度，应该带头遵守。再说，这不是你我两个人的私事，我只能按规矩办事，不能有一点例外。”

接着，他仔细地询问了老员工闹事的详细原因。这才解到，老员工的妻子最近去世了，留下两个年幼的孩子。大一点的孩子刚跌断了一条腿，正在医院住院；小点的孩子因吃不到妈妈的奶水而饿得直哭。极度的痛苦中的老员工是在借酒浇愁，结果误了上班时间，还与工头发生了冲突。

了解到事情的真相，他惊叹不已：“是我们不了解你的情况，对你关心不够啊！”接着他安慰老员工，“现在你什么都不用想，快点回家去，料理你夫人的后事并照顾好孩子。你不是把我当成你的朋友吗？那么，你放心，我不会让你走上绝路的。”说着，从包里掏出一沓钞票塞到老员工手里。

老员工被老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，他哽咽着说：“我想不到你会这样好。”这位朋友又嘱咐老员工：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”

听了老板的话，老员工转悲为喜说：“你是想撤销开除我的命令吗？”

“你希望我这样做吗？”他亲切地问。

“不！我不希望你为我破坏公司的规矩。”

“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”

事实上，这位朋友在继续执行将他的开除命令以维持公司纪律的同时，又将这位员工安排到自己的另一家公司当了经理。他这样做，不仅解决了这个员工的忧难，使他的生活有了保障，也因此赢得了公司其他员工的心。这是很值得我们学习和借鉴的。

其实，从理论和实践的意义上来说，从两者比较的意义上来说，奖励的效果要比惩罚的效果好。所以，我们善于发现和强化对象的长处和优点，善于把对象身上的消极因素转变为积极因素，这是我们科学掌握激励理论和方法的表现。大体上说，我们在运用赏罚策略时，应注意以下几点：

一、有奖有惩，不能光惩不奖。企业为了规范人们的行为和调动大家的积极性，必须同时制定奖励和惩罚条例，并保证严格实行，不得轻视或取消任何一方。员工违反制度、犯了错误，应该处罚。但当他们做出成绩、表现优良时，应该奖励。有奖有罚，多奖少罚，这才是人性化的奖惩激励制度。为了保证激励对大家都有作用，我们在赏罚时，要将赏罚的标准和受赏罚对象的情况向集体成员实事求是地介绍，并施以大家能接受的赏罚形式，帮助大家正确认识赏罚的目的和作用。只有这样才能起到奖励一人带动全体、处分一人教育一片的目的。

二、以赏为主，以罚为辅。在奖惩的实践中，要有主有辅，有重有轻，不可同等对待，平分秋色。一般来说，员工都希望得到来自上面的认可与鼓励，所以我们应对下属多给予奖励，惩罚的次数宜少；奖励的气氛宜浓，惩罚的气氛宜淡；奖励的场合宜大，惩罚的场合宜小；奖励宜公开进行，惩罚宜个别进行；可奖可不奖者，奖，可罚可不罚者，不罚；在制定奖励和惩罚条例时，要考虑到人们的期望值和承受力。在对员工行为进行考察时，我们要着眼于发掘员工的长处和优点，多看他们对企业做出的努力和贡献，而尽量淡化和忽略他们的短处和缺点。日本的许多经理都指出：“工人的缺点知道得越少越好。我们要知道的是他们能做些什么和他们的优点。”正是在这种激励的氛围之中，日本人把公司视为自己的生命，把自己和公司联为一体，几乎没有人想和公司分离。日本人的这些思想和行为对我们来说是有很大启示的。

三、不要将下属相互做比较。在中国的企业或组织里面，管理者常常喜欢做这样一件事：公开表扬某某人干得好，同时指出另外一些人做得不足，把他们的行为跟受表扬者进行比较，希望向先进者学习。在批评某一人时，也举另一人的事例做对比，希望大家从中受到教育。管理者们希望通过这种手段，来达到激励所有员工的目的。“赏一以劝百，罚一以惩众”，古人也说过这样的话。那么这种激励手段有没有效呢？得看情况。一般情况下，广大员工并不排斥被表扬者，他们会拿自己的行为或成果与受奖或受罚者的行为或成果相比较，但这种比较是他们自觉自愿地私下个别地进行的。如果我们在公开场合将其他人与受奖者与受罚者相比较，无异于将他的行为公开曝光，这实际上是一种变相的惩罚，势必引起当事人的不满，影响了激励效应的正常发挥。正确的做法是，我们在实施奖励或惩罚时，充分地说明受奖或受罚者的情况，使大家从中受到教育和鼓舞。如有的特别需要提醒，可用含糊的、婉转的、善意的暗示予以表明，不必指出具体的人名来。

四、对未受表扬者特别是受批评者需要宽容、谅解和关心，这是十分必要的。但是，过了度就会适得其反。

前苏联教育学家苏霍姆林斯基曾举这样一个例子：“我曾在地理课上看到过一次这样‘帮助’的最强烈的反应。七年级的学生须按照暗射地图回答问题。可是有一个女生因前一时期病了好久，教师允许她照普通地图回答提问。女生打开地图挂起来，开始前言不对后语地回答，随后就大哭起来。教师降低要求使她大受委屈。她对地理老师不再信任，那位老师做出了很大努力才恢复了正常的关系。”

教师的一片好心，为什么没能够收到好的效果呢？问题就在于教师忽略了学生的自尊心和自豪感，使其人格受到侮辱。所以我们不论是做奖励还是做惩罚，都不要使接受对象感到自己的人格受到伤害。特别是当我们对他们表示宽容和谅解时，要使他们感受到自己是在得到真正的关心和爱护，而不是接受超越正常人的怜悯和恩赐。

另外，赏罚的方法多种多样，我们的言行举止既是员工获取信息的来源，其实也是赏罚的方式。除了金钱以外，晋升、带薪休假、委以重任、提供培训发展机会、表扬、解雇、降职、批评等都是不可或缺的方法，对于不同的员工和不同的情况我们应该采取不同的方式。例如，一个刚从大学毕业的学生来到一个新的岗位上，对他而言，在工作中学到东西可能是最重要的。所以对他最好的激励就是委以重任和提供培训发展机会；而对于一个工作近20年的老员工而言，他可能更多地考虑他将来的生活保障，所以福利、保险计划等金钱激励恐怕是更合适于他的方式。换而言之，单一的赏罚方式往往只能使少数人受到激励或惩戒，而多种赏罚方式综合地、有针对性地运用则能使员工的正确行为获得最大限度的强化。