帮别人，别人自然也帮你；爱别人，别人自然也爱你。所有的事情都是相互的。

出于各种各样的原因，员工的生活偶尔会出现这样那样的困难。你也应该知道，这是一个收获人心的良机，这种雪中送炭、温暖员工心的机遇可不能让它从你的手中溜走！

美国钢铁大王卡内基是世界上出名的大老板，他的突出特点之一，就是他很善于给员工雪中送炭。在他的回忆录中记载着他出道不久的这么一件事：一天，一个急得满嘴是泡的青年员工找到卡内基，说妻子、女儿因家乡房屋拆迁而失去住所，想请假回家安排一下。因为当时人手较少，卡内基不想马上准假，就以“个人的事再大也是小事，集体的事再小也是大事”这类的大道理来进行开导，鼓励他安心工作。不想一下子气哭了这位青年员工，青年员工愤愤地顶撞说：“这在你们眼里是小事，可在我眼里是天大的事。我老婆孩子连个住所都没有。我能安心工作吗？”卡内基在日记中写道：“一番大实话深深震动了我。”他对“大事”和“小事”进行了很多辩证的思考后，立即去找那位青年员工，向他道歉又准了他的假，而且后来还为此事专程到他家里去慰问了一番。这位后来的钢铁大王当时也才23岁，他只是在替他父亲管理一些事务。他在回忆录上写的最后一句话是：“这是别人给我在通向老板的道路上的第一课，也是刻骨铭心的一课。”

据说古时有个文人自感身世时，说出了一句名言：都来锦上添花，谁肯雪中送炭？确实，人们往往喜欢好上加好，却不愿意将目光放长远些，用“雪中送炭”的方式赢得人心。诚然，“锦上添花”的事是不能不做的，但“雪中送炭”的事更要做，对部属尤其要如此。

雪中送炭和锦上添花都是常用的收获人心的手段，虽然二者都是“给”，都是感情投资，但由于给的对象不同、东西不同、时机不同，效果也自然不同。两者相比，前者更好。因为：

一、对给者来说，相对成本低。一篓“炭”的价钱比一篮“花”要低，如果是金枝玉花，花就更贵了。所以，雪中送炭要比锦上添花更划算。

二、对被给者来说，相对价值高。这个相对价值，主要是实际效用大小的问题。炭对于雪中人来说，实际效用很大；而花对于锦上人来说，实际效用就小得多。

三、对给受双方来说，道义价值都高。锦上添花，有趋炎附势之嫌，道义价值是负的，对下属锦上添花谈不上负的道义价值，但并没有太大意义；雪中送炭，有扶危救困之名，得仁人义士之誉，道义价值之高，可想而知。

四、可送的资源多，送的对象也多。雪中人多，锦上人少。送一个锦上人可以送一批雪中人，相反，搜刮一批雪中人，才能给锦上人添一朵花。所以，锦上添花的结果，是使雪中人雪上加霜，制造一大批苦大仇深、水深火热的人，呼吁拯救。

人们对雪中送炭的人总是怀有特殊的好感。雪中送炭、分忧解难的行为最易引起员工的感激之情，进而形成弥足珍贵的“鱼水情”。

所以说，我们这些管理者要想有效地关爱员工，就要正确地给员工雪中送炭。我们要：

一、平时注意“天气”，摸清哪里会“下雪”。我们应时常与员工谈心，关心他们的生活状况，对生活较为困难的下属的家庭情况要心中有数，要随时了解下属的情况，要把握下属后顾之忧的核心所在，及时发现哪里有“雪”，以便寻找恰当的时机送出“炭”。

二、“送炭”时要一脸真诚。任何人都不喜欢别人虚心假意地对自己，员工也一样。如果他发现管理者“送炭”不过是想利用自己时，就算接受了“炭”，也不会产生感激心理。假如是这样的结果，那你的“炭”岂不是白白浪费了？因此，我们在“送炭”时必须一脸真诚，让当事人和所有周围的旁观者都觉得，你是实实在在、诚心诚意的，觉得你确实是在设身处地地为员工着想，真正地为员工排忧解难。

三、要量力而行。我们对员工送炭要在力所能及的范围内进行，不要开出实现不了的空头支票。送出的“炭”可以是精神上的抚慰，也可以是物质上的救助，但要在管理者本人和企业团队财力所能承担的范围内进行。对于困难比较大的员工，要尽量发动大家集体帮助，必要时可以要求社会伸出援助之手。同时，我们还要处理好轻重缓急，要依据困难的程度给予照顾，不能“撒胡椒面”搞平均主义。

下属遇到困难或受到不公正的对待，需要你搭一把手的时候，作为领导者是装聋作哑还是挺身而出？装聋作哑则从此对于下属再也没有威望和魅力可言，挺身而出则需要承担一定的风险。但是无论如何，对于我们这些领导者而言，这都是“收获人心”的良好契机。如果我们拥有并用活了这种手段，不仅接受“炭”的人会感激不尽，还会感动其他的员工。这样，员工必然怀着感激和尊敬的心理，心甘情愿、死心塌地地追随我们。