再好的决策，如果不能执行下去，那也是毫无意义的。
在狼群中，服从绝对是个不容置疑的问题，因为只有这样才能保持强大的攻击性，也只有这样，狼群才能在激烈的生存竞争中立于不败之地。狼群拥有如此强悍的执行力，首功当属阿尔法公狼，它有着极强的率队能力和决策能力，正是它，将狼群训练成了强有力的执行组织。
作为管理者，我们理当具备阿尔法公狼的能力和气魄，无论是管事还是管人，都是立足于“管”。我们必须紧抓不放的一个原则，就是做到令必行、禁必止，也就是执行力。只有这样，企业的主导思想才能迅速化为员工的具体行动，我们才能管出效率、管出成绩。
对一个特定的管理者而言，执行力主要体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，然后坚定不移地完成”的态度和行为；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风等。
大部分管理者都乐于布置任务、作决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和作出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的领导者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完善的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中。从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。
可能有不少朋友都存在一种认识上的误区，我们无意识地将目标与策略、步骤、方法、措施等同了起来，认为自己制订了企业的发展目标，就等于做好了实施策略、步骤、方法和措施的保障。正是这种错误的认识造成了企业执行力的薄弱。目标只是企业的发展方向，是一种主观的愿望，而如何采取一些恰当的方式来达成这些目标，才是保障执行的策略、方法和措施。仅仅依靠目标是无法推动员工有效执行的，因为每个人对如何达成策略目标的理解是不同的。在采取执行的手段上也会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成企业目标在执行过程中的巨大偏差。
所以，执行力的关键在于保证企业员工行为的一致性，而这种一致性并不是来自于目标，而是来自于正确的策略、方法和措施。作为企业管理者，这是我们需要面临的另一个重要问题。很多企业的整体策略、方法和措施都在管理者一人的大脑中，平常都是通过管理者与员工之间的沟通来推动执行的。这就存在一种状况：经常沟通的员工容易理解管理者的意图，不常沟通的员工只能依靠自己的理解来行事，其后果自然会造成很大的偏差。问题在于，依靠口头沟通的方式无法将策略、方法和措施正确转化为一致的行动。我们必须要通过规范化的形式来完善执行体系，保证企业每一个员工都能够按照正确的策略、方法和措施来展开行动，不能按各自的理解来做事。
那么，我们怎样才能增强下属的执行能力，不让指令成为一纸空文呢？我们需要这样做：
一、保证发出的指令清晰、有效。管人的基本要求是发出的指令要正确，这是有效执行的基础。发出一个指令是容易的，但要做到清晰、正确，让下属有效接收到，则可能存在困难。首先我们发出指令时，用语应准确、简明扼要，多用数据，少用模糊语，尽量具体到时间、地点、任务要求、协作关系、考核指标和考核方式等详细内容。这样下属才能对同一指令产生相同的理解，才会产生一致的行动。
二、保证指令具有稳定性。如果朝令夕改，指令变化太快，缺乏稳定性，下级必然找不到方向感，不知从何着手。这也会让下级对我们产生不信任感，工作自然难以管理和控制。因此，我们在发出指令前，应经过深思熟虑，仔细审查指令的可行性，在执行中可能遇到的阻力，以及应对策略，等等。向下级解释清楚指令的内容和要求执行的原因，以统一全员的认识。如在执行过程中发现指令有不切实际的地方，应因事因时而异，区别情况采取不同的补救措施，立即更正发现的原则性错误。
三、加紧检查、监督，落实指令。再正确有效的指令如果得不到落实，等于没有指令。当然加紧检查、监督，但是定期或不定期的检查并不妨碍我们的主要工作。只有实地检查，才能清楚下级的真实执行情况，有领导监督，下级在执行时就不敢懈怠。
艾柯卡在担任福特汽车公司总经理和克莱斯勒公司总裁期间，为了加强质量控制，他采用季检查制度。每个季度末，管理者都要与直接下属下级坐在一起沟通一次，检查下属上个季度的工作进行和目标完成情况，并规划下季度的任务。彼此达成一致后，下级写出可以完成的目标，上级签名以示生效。这种方法虽然简单却很有效。
四、强化执行。检查、监督之后，对于下属执行得好的方面，应采取措施加以强化。比如给予奖励和表彰，鼓励优秀者再创佳绩。对执行得不理想的，根据实际情况，采用不同办法纠正偏差。
此外还要提醒大家，企业由不同的部门和员工构成，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。我们若想使不同的分力最终成为推动企业前进的合力，还是要依靠企业文化，那种“领导说啥，就是啥”的盲目服从，不计后果、不顾大局的冲动鲁莽，说一不二、大搞一言堂，对待下属的简单粗暴，等等，都不是我们需要的执行力。这样做只会使企业陷入非左即右、矫枉过正的泥潭。