可能在很多具有传统观念的朋友看来，团队文化是十分虚化的东西，因为它不能直接产生效率和效益，而是通过对团队成员施加价值观和思维方式的影响，间接地提高生产力。不过在现代管理中，团队文化绝对不是个可有可无的东西。

在新时代中，决定团队兴衰成败的，不是资本的竞争力，而是文化的竞争力。优秀的团队文化是指导和约束团队行为的价值理念，是团队管理的灵魂，是团队发展到一定时期，在团队管理水平不断提高基础上的必然产物，是团队向更高层次发展的内在要求，是推动团队发展的内驱动力。它不是游离于管理体制之外的，其本身就是管理体制的重要组成部分，更是领导者管理理念的直接反映。

不可否认，如今，很多管理者都认识到了团队文化对于团队发展的重要意义，但仍有很多朋友对于团队文化的认识存在误区。他们认为，团队的文化就是自己的文化，自己设定一个什么样的文化、什么样的制度，团队成员就应该照葫芦画瓢。不管这个瓢是圆是扁，作为下属只管照样子画就好了。如果有什么疑义，那就是对自己的不忠、对团队的不忠，就该受到惩罚，甚至应该走人下课。

这种专制主义带来的后果是什么呢？毫无疑问，保住饭碗、保住薪水是团队中每一个成员的基本想法，因此，对于这种强制性的团队文化，他们都是敢怒不敢言，长此以往，团队就形成了以领导文化为核心的团队文化。在这样的团队里，把大家“凝聚”在一起的共同基础不是真正的精神内核，不是共同的愿景目标和价值观，仅仅是薪水而已。

很难想象，这样的团队文化能给企业带来多少凝聚力和创造力。没有了凝聚力的团队还能坚持多久？还能走多远？

优秀的团队文化是这样的，它应该得到全体成员的认同，而每一名团队成员都应该是团队文化的创造者、完善者和体现者，而不是被动的承受者。如果说，团队文化仅仅停留在口头或者字面上，仅仅依靠严格的规章制度来强制下属遵守，那是不能称其为团队文化的。

作为管理者，我们必须认识到，文化与制度的区别就在于，制度往往是下属的对立之物，而文化则超越了制度的对立，成为下属的自觉之物。制度是一种强制力，而文化是一种更为强大的自然整合力。

文化的根本标志在于它的自动整合功能，它强大得无须再强调或者强制，它不知不觉地影响着每个人的思想和精神，从而最终成为一种自觉的群体意识。只有达到这种程度，一个团队的价值理念体系才可能被称为企业文化。

那么，我们要如何才能做到这一点呢？我们来看看下面这件趣事，或许能给大家提个醒。

据说有一个教官向一班学员讲授领导与管理的不同，他给学员出了一道题目：“现在由你来领导本班，让大家全部自动走出室外，切记！要大家心甘情愿！”

第一位学员不知道怎么办才好，回到座位。

第二位学员对全班的学员说：“教官要我命令你们都出去，听到没有？！”全班没有一个人走出室外。

第三位是这么做的：“大家都听好了，现在教室要打扫，请各位离开！”但仍然还有一部分人留在教室内，值日生在待命扫地。

第四位看了纸片上的题目一眼后，微笑着对大家说：“好了，各位，午餐时间到了，现在下课！”不出数秒，全教室的人都走光了。

这是每一名管理者都应具备的智慧——让别人为自己做事，而且是心甘情愿，该怎么说、如何说，都是一门艺术。用权威来压人或者讲大道理来说服，都不会收到好的效果。只有将自己的目的和对方的意愿或者切身利益结合起来，才能得到双赢的结果。

换而言之，对于一个团队而言，要想让所有人都能全心全意地热爱、信仰、遵从团队文化，最好的办法不是强制其全盘、被动地接受，而是让他们参与进来。只有他们自己参与了，有关他们的切身利益、自身目标和企业的利益、远景目标达成一致了，他们才会心服口服，认同团队文化。

大家不要把这想得有多麻烦，其实，建立有凝聚力的团队文化并不难，其真经就10个字：平等、尊重、信任、合作、分享。

具体实施起来，首先，我们要努力在组织和员工之间建立起一种长期的相互信任和相互依赖的关系。以长期雇用为出发点，以外部劳动力市场为依托，强调对成员个人能力的培养与开发，重视客观公正的绩效考核，注意保持报酬水平和报酬差别的公平合理性，强化组织与成员之间的互利合作意识以及一般成员的参与意识，才能得到他们的信任并最终留住人才。

其次，在各项具体的人力资源管理政策与实践上，注意积极推动团队的文化建设。主要包括：

1.组织在制定每一项人力资源管理政策和制度的时候，都必须树立“人高于一切”的价值观，并坚持将这一观念贯穿团队的所有人力资源管理活动之中。团队及其管理人员必须承认，人才是企业最为重要的资产，他们不仅值得信任、需要被尊重和公平对待、能够参与决策，而且每个人都有自我成长和发挥全部潜力的内在动力。

2.努力贯彻以价值观为基础的雇用政策。团队在招募和挑选新成员时，就应当注意执行以价值观（即符合团队文化要求的价值观）为标准的雇用政策。利用精心组织的面谈等手段判断和确定求职者的价值观（如追求卓越、合作精神等）与团队的主导价值观是否一致。

3.为人才提供就业保障和相对公平合理的报酬。首先，团队尽量避免因外部原因随意解雇成员，从而为他们提供一种长期的工作机会。其次，团队为成员提供包括高于市场一般水平的工资奖金和额外福利在内的一整套报酬，并且使他们有机会分享团队的利润。这两个方面的内容都是要促使他们将自己看成是团队共同体中的一员。

4.通过工作组织形式的调整和参与管理，在团队成员中创造一种团结合作和共同奋斗的价值观。这包括：建立组织与成员进行双向沟通的正式渠道和成员参与管理的办法，确保每名团队成员受到公平对待，并切实保障他们享有参与管理的机会。

5.制定各种人力资源开发计划，努力满足团队成员的各种自我实现需要。不仅保证他们有机会在工作中充分发挥自己的技艺和能力，而且为他们提供长期发展的机会，注意从长期职业生涯的角度来帮助他们设计、实践个人的职业目标。为此，我们这些管理者应致力于广泛运用工作轮换、在职以及脱产培训、内部晋升、组织团队、绩效评价以及职业生涯设计等各种手段来帮助他们进行自我提高和自我发展。

当团队文化建立起来时，团队全体成员的价值观也就达成了一致，进而改变落后的、消极的思维方式和工作模式。于是，虚转化成了实，转化成了无往不胜的战斗力。