在市场经济中，要想获得并保持财富，除了为他人提供产品或服务外，别无他法。

提供的服务越多，赚取的财富就越多。

我们如果能把这件事情想明白，就会谦卑很多，无论是对同事、合作伙伴，还是对终端客户。

我们脑海中要始终这么想：我能为他做些什么？

一

2018年，我在安徽做渠道架构变革。

我说过，每个人都要有清晰的品牌联想。

这些年，我在组织内部经营的品牌联想是铁血的变革者、激进的增长追求者。

当所有人都清晰地知道你是这个定位时，公司把你放在哪个区域，哪个区域就会默认接下来发生的大变化。

如果所有人都有这个心理预期，那么你的改革也会顺理成章地进行，绝大部分人也会默默地配合。

最后，事情成功的概率就会变大。

而那些大领导不希望发生大变化的区域，根本就不会把你放过去。于是，上下就形成了默契——无须多言的默契。

所有改革者都要承担风险，他们必须出成果，甚至要在短期内出肉眼可见的成果。

否则，最后的下场都不会太好，可能会成为被抛弃的激进分子，背锅是少不了的。

那我为什么还要努力去扮演这个角色？因为我年轻，需要赌一把。

正如我讲过的刀论。

大老板是持刀者，管理者是磨刀石，一线人员是刀。

当你是刀时，你就要成为最锋利的那把刀，让磨刀石磨起来轻松，让持刀者用起来顺手。

当你是磨刀石时，你就要勤勉，花更多时间去挑选、磨炼出更多锋利的刀，让持刀者削铁如泥，无往不胜。

有一次我出差，负责展台的同事用微信给我发来一张名片，说有人找我，是安徽的王总。

王总是二级代理商，听说安徽的渠道在做调整，想转成一级代理商。这种事情在我们公司非常敏感。因为容易发生窜货。

我们公司的生意是设备和耗材销售。原来王总从一级代理商那边装了十几台机器，每年需要两三百万元的耗材，如果他现在变成一级代理商，和原来的一级代理商平起平坐，原来的装机怎么办？

我们找新的渠道是让它们来帮忙的，不是让它们来打架的。一般的要求是老人采用老办法，新人采用新办法。原来老装机的耗材继续从原来的一级代理商那边走，新装机的耗材可以直接从厂家采购。

从来没见过面的王总会同意配合这种渐进的变革吗？当时我心里没底，但还是去见了王总。

最后的合作并不是特别顺利。一年后，王总又被降为二级代理商。因为这个操作，我被攻击过很多次。

我不后悔。因为同样的事情有很多成功的案例，并且当年安徽渠道的增长率超过100%，装机、耗材的销售额连续两年有80%以上的增长率。

不做事的人才不会犯错。

趁年轻，要勇于犯错，不要默默无闻。这辈子来都来了，就要大干一场，老了再悄然离去。

二

2017年的某次展会上，两个年轻的男生来到我的展台，递上名片。他们的公司在苏州。

我问其中年龄稍大的一位：“你多大了？”

男生说：“我1991年的。”

我问：“你是做哪块的？”

男生说：“我们做生物制药实验设备的，这次来找某个设备，因为客户有需求，但之前没接触过，正好来看看。”

我搬出板凳，拿出矿泉水，请他们坐下来聊。

我的展台是他们找到的这类产品的第一个展位。

我就从公司的发展开始，介绍了我们公司是这个产品的发明者，市场占有率第一，全自动质控，售后反应及时……

男生有些不信，觉得我在说大话。

我说：“不信的话，我带你去其他几个品牌的展台看一下。你自己找，也未必能找到。”

男生很开心地说：“好。”

我说：“走之前，你先看一下我们这边的产品摆放。你要的产品摆在最显眼的位置，而且型号最多，是我们的主力机型，这个要记住。”

男生说：“好，记住了。”

随后我带着两位男生，把竞争对手的几个展台逛了一遍。

果不其然，竞争对手的品牌都很大，但大有大的难处。它们的产品线极其丰富，主要展示的都是流水线等大型设备。其中A竞争对手只摆了一种机型，B竞争对手根本就没有展示机型，而C竞争对手的机型放在代理公司那边的展台上。

我问男生：“让你选，你选哪个？”

最后他们选了我。

这个新兴市场，我拿下了。

从零起步，我们这块业务的规模现在在长江三角洲地区达到了上千万元。

如果我不带着他们去看展台，而是贸然攻击竞争对手，谁会轻易相信我呢？

销售人员绝大部分时间都在自言自语，很少有人会思考这个问题：我说的内容是客户感兴趣的吗？

我问过一些经销商老板同一个问题：“很多厂家销售都来给你介绍产品。你是怎么想的？”

他们往往会坦率地告诉我：“他们都说自己牛，听得多了，我都快‘免疫’了。”

有一个在上海郊区建了一个很大的产业园的老板对我说：“你们这些厂家的人出去聊天，很多人都没聊到点子上，总喜欢聊自己喜欢的，根本不知道对方喜欢什么。你以为我们看的是产品吗？

“我们看的更多的是产品背后的人，管理团队的风格，是否让人有安全感，产品在市场上的格局、打法是怎样的，以及与经销商的匹配程度，甚至包括利润空间，但利润空间并不是越大越好。利润空间太大，部分经销商的老板不敢做，觉得驾驭不了，容易出事。”

根据产品所在行业的未来趋势，有人想做一锤子的买卖，有人想把生意传给下一代。

一个产品在厂家公司内部的定位是主打产品还是边缘产品，增长率怎样，公司内部考核发货量还是装机量，年底要不要压货？授权模式是总代制，还是报单制，还是多个一级代理商并存竞争制？

很多人以为做销售很简单，只要迈开腿、张开嘴就可以了。

其实，这是一个误会。销售不是体力劳动，而是脑力劳动。

如果是简单的体力劳动，公司就不会给销售人员发那么高的工资。

很多时候，别人愿意跟你走几步试试，除了产品的原因，还有就是看上了你这个人。

而吸引别人的，不是你的外表，而是你对未来的洞见，以及你对市场的见解。

尤其是在目前这个充满变化的年代。大家都想赚钱，但也都需要安全感。

这样的服务，你能提供多少？

三

评估对手，打败对手。

对手是我们的边界和镜子。

只有打败对手，才有资格去评价对手。我们如果被人家摁着打，就没有资格说话。

想想办法，先赢下来，这才是正事。别整虚的，我们不是电视剧里的主角。这个对手有可能是我们身边的同事，也可能是我们市场上的竞品操作手，我们要比他们成长得更快，眼界更宽，甚至成本更低。我们要认识对方，看看对方的状态，评估对方的水平。

有时候，行业展会也是接触和评估对手的机会。

有一次，我和某对手吃饭，饭桌上有人谈到对方经销商老板操作不规范、成倍提高利润。有人就说：“他太不地道了。我过会儿就把银行卡发过去，让他看着办。”

我端起茶杯，喝口茶，知道这个经销商老板要完了。

一年左右的时间，他的生意就一落千丈，至今也没有回转的迹象。

这辈子，你只能赚你提供服务的钱，你不能抢。