在大中型企业里人才众多，在管理者队伍中更是藏龙卧虎。但是在这些“龙虎”中许多人却如蛇似虎地藏着卧着，未能形成龙吟虎啸的气势，他们的才能在很大程度上没有被发挥出来。

使“龙”藏而不腾、“虎”卧而不跃的原因有很多方面，客观的如体制、机制、上级有意无意地压制束缚等；主观的如自身的思想、方法、作风等。这里只从主观方面作分析。

凡事皆在人为，管理者尤其如此。据笔者观察，在许多情况下，如果一个很有潜力的中层领导管理者——主任、科长、处长、部长，及副主任、副科长、副处长、副部长等，本来可以大有作为却终于无所作为，或作为不大，与其过多地埋怨体制、机制和上层，不如更多地从自身去查找原因。正如费拉尔·凯普先生所说：“工作中是没有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生也没有任何借口。”

1.“等靠思维定势”的盲点

从目前情形看，束缚管理者潜力发挥的主观因素，首推“等靠思维定势”。也许是在计划经济体制中生存、生活的时间较长，许多管理者的思想深处，形成了凡事等待上级指示、命令的思维习惯。上级怎么说就怎么做，上级说就做，上级不说就不做；上级说得细致具体，自己就做得细致具体，上级说得概括笼统，自己就做得概括笼统。

总之，一切都等着上级作指示，靠上级拿主意，害怕承担创造性思考和工作可能带来的风险和责任。久而久之，就逐步失去了自主思考、自主判断、自主行动的能力，在把自己变成上级手中的一个机械工具的同时，自己的思维因此也变得片面、静止、孤立和死板、僵化起来。

这种等靠思维定势，与计划经济体制的要求基本上是相适应的，但与市场经济体制的要求却极其不相符合。因为市场经济的复杂多变，要求思维方式的辩证性，要求观念与行动的以变应变，才能在竞争中胜出。

克服等靠思维定势，当然也要按照上级的指令办事，也要服从上级的指挥，但是这种服从不是机械式的服从，而是创造性的服从，是与本地区、本部门、本单位实际紧密结合的服从。其实，也唯有这样的服从才是真正的服从，是两个积极性都得以调动和发挥的服从。

对具有等靠思维定势的中层领导管理者来说，改变思路最迫切的任务，就是把一切都等靠上级的思路，变成自主发展的思路。我们不少管理者本身的知识和素质的基础是不错的，但由于受等靠思维束缚而变得静态、迟滞，有点像在圈中关久了的虎和笼中养久了的鹰，似乎已失却了奔跃和飞翔的能力。

他们一旦走出自己思想深处的等靠思维定势，脱离这个无形的精神之圈或思想牢宠，其积蓄的潜力就会爆发出来，知识就会转化为力量，个人素质就会发出光芒，书写其精彩的人生。

2.盲目自信的盲点

管理者自我束缚的因素之二是盲目自信。这种中层领导管理者一般比较有才气、有见解、有能力，因而他们也易于自我估计偏高，甚至有些自视清高而恃才傲物，看不起上级、看不起同级，更看不起下级。

由于看不起上级，就不愿下功夫学习、研究、领会上级的指示和意图；看不起下级，就不愿意深入群众去作调查研究，吸取群众的智慧；看不起同级，就不愿意与同级部门领导者作真诚的交流和沟通。这样一来，他们就会脱离领导、脱离群众、脱离管理层，而变得孤芳自赏、孤掌难鸣。

具有这种状态的中层领导管理者，往往会因一得之功和一孔之见而傲视群雄，更加高估自己的能力和作用，往往也会因自己有些意见不被采纳、支持、赞同而觉得被孤立，进而愤世嫉俗、更加目空一切，从而逐步演变为一个不受欢迎的“孤家寡人”，最终被冷落一边，徒生怀才不遇的人生感叹。

对有恃才傲物倾向的管理者来说，最重要是走出盲目自信的思维盲点。自信固然是人生成功的前提，但盲目自信却会走向成功的反面。孔子云：“三人行，必有吾师焉。”其实二人行亦必有吾师。寸有所长，尺有所短，人也是如此。

领导者之所以成为领导者，必有其所长；同级之所以与自己比肩而立，也必有其所能；群众也不能以等闲之辈视之，因为即便伟大如毛泽东者也深知：“群众是真正的英雄，而我们自己则往往是幼稚可笑的，不了解这一点，就不能得到起码的知识。”

一个人，如果缺乏知人之明（领导、同级、下级），那么一定缺乏自知之明。既不知人又不自知的自信，必然是盲目的、有害的。

对于较有才气的中层领导者而言，如果不是把这种才气作为自恃自闭的本钱，而是把这种才气作为进一步向领导者、同事、群众学习的悟性基础，作为解剖自我、认识自我的智慧武器，那么，盲目的自信就能转化为开放和自觉的自信。

海纳百川，有容乃大，有了这种开放而自觉的自信，你就会真正超越自我，进而超越领导者，获得领导者的广泛信任、支持；超越同事，获得同级的尊重和帮助；超越员工，获得员工的爱戴和拥护。由此获得才华成长和挥洒的更大空间，站在演绎人生豪迈的更大舞台之上。

3.本位主义陷阱

管理者自我束缚的主观因素之三，是“本位主义陷阱”。中层领导管理者要种好自己一亩三分地的“责任田”，无疑是对的，但如果把眼光、胸怀、责任局限于此，则有很大的片面性。

中层之中具有多重性——不上不下、可上可下、亦上亦下。要看到，中层之中是可以转化的，对下是全局，对上是局部；对上是下级，对下是上级。这个全局与局部、上级与下级，其间的辩证法是生动而丰富、复杂而多变的。

《孙子兵法》云：“不谋全局者不足以谋一役。”《鬼谷子·符言》亦云：“以天下之目视之，则无不见；以天下之耳听之，则无不闻；以天下之心虑之，则无不知。”可见，真要种好自己的责任田，找对自己所在的地位和作用，必须要有全局观或大局观。有些管理者由于不关心全局，不参透上情，终年在责任田里忙碌却不能有好的收成。有些时候越努力，与上级、全局的要求却相距愈远，甚至相冲突，陷入忙忙碌碌的事务主义之中。

缺乏全局意识的中层领导者，易于陷入本位主义的泥潭，一切以本位利益、部门利益、地区利益为准则，并以这种局部的眼光和尺度去理解上级指示，去剪裁政策法规，结果不仅给全局工作造成混乱与麻烦，而且最终也损害了本部门、本单位的长远利益。彼得·杜拉克说过：“一个组织只能在其价值观内成长，一个企业的成长被所达到的价值观所限制。”

对于中层领导管理者及其所负责的组织、部门而言，其所能具备的全局价值观的深度和广度，是提升他们本人及其领导的组织，向上一级成长的强大拉力。在一次采访中，一位分公司的总经理向笔者介绍他这方面的体会，他说：“站在全局谋局部，是我本人和所在企业健康快速成长的强大引力。我自己的进步就是得益于，不是凡事只从本部门利益出发，而是把本部门的利益、发展，与全局和集团的利益、发展统一起来思考与处理。这使我受益匪浅。”

《圣经》说：“没有远见，人们就会灭亡。”管理学家说：“领导艺术就是远见。”对广大中层领导者或管理者而言，全局观或大局观本身也是一种远见，站在全局谋局部、站在整体谋部分，是一种重要的领导艺术。所谓“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”，这里的“阔”与“高”就是懂全局、识大体。只有这样，中层领导者或管理者才不会被自己的本位利益所限制或扼杀，才不会被本位主义思维空间“封顶”，阻碍自己人生事业成长的道路。

4.“越位恐惧”的盲点

束缚管理者的主观因素之四是“越位恐惧”。有些中层领导者尤其是担任副职的中层领导者，对自身所负职责的边界不清楚，或虽然清楚，却不敢使自己的管理幅度达到边界线。究其原因，就在于“越位恐惧”。

他们信奉“宁可不到位，也绝不能越位”。于是我们便发现，在许许多多的企业或单位里，由于众多副职们担心越位而使工作不到位，继而形成因领导与管理的不到位而出现缺位。此时，正职或上级见出现缺位，便自觉不自觉地去补位，从而造成正职或上级的“错位”。

由于上级或正职补到了下级或副职的位置上去，上级代行下级职责，正职代行副职的职责，这造成整个组织的领导管理水平下降一格半格不说，还使上级与下级或正职与副职均不在其位而谋其政，使得领导错位失职，管理失范混乱，组织效率效益大为降低，从而削弱了整个组织的生存发展能力或竞争力。

克服“越位恐惧”，除了作为上级或正职领导者，要正确认识和处理集权与分权、控制与放手的关系外，作为下级与副职者，首先需要增强工作的责任心。什么是工作？工作就是负责任。一个企业或单位之所以设置副职或下级领导，本身是工作责任的需要。如果因“越位恐惧”而使工作不到位、责任不到位，副职或下级领导职位的设置就失去了应有的作用和意义。

“越位恐惧”者的心里还有一层顾虑，是担心别人或上级说自己想争权夺利，想以工作不到边界之位而“留有余地”（余权余责）的方式，表明自己无二志或者无二心的“清白”和“不争”，其实，这是一种私心在作怪——不担心整个组织受损，而担心自己的个人名利受损。

事实上，真正争权于朝、争名于市的人，反而是没有这种“越位恐惧”心理的，因此，一切有责任心的中层领导者都应使工作尽职尽责，不要因忌讳别人的闲言碎语而使工作不到位。一般而言，工作职责到位并不会产生越位问题。相反，如果遇到上级或正职的疏忽而出现了工作的缺位，作为下级或副职还应及时而得体地采取措施，加以“补位”和补充，不使这种疏忽酿成大错，这才是下级或副职应有的正确态度，也是作为一个称职的中层领导者的应尽之责。

5.争位不争为的盲点

束缚管理者的主观因素之五，是争位而不争为。有些中层领导者或管理者对职务名利过分看重，反而对事业和作为看轻。对“保位之战”（保护管理者职位）和“升位之战”（上一级的职位）则颇为用心，并为此不惜互相倾轧、钩心斗角。

他们口头经常挂着什么什么“长”，对什么什么“总”津津乐道，但是工作却平平常常，甚至平平庸庸，即使通过各种手段达到了“保位”、“升位”的目的，又会安于此位而不思进取。他们的地位与作为极不相称，在他们的心里，做官重于做事，保地位高于有作为。如果一个企业或单位里，这样的管理者愈多，那么这个企业或单位的沉疴就愈重。

这种争位不争为的思维，是计划经济体制和当官本位的精神遗留。这种思维与市场经济、民主政治的能力本位是格格不入的，因而也是必须尽快摒弃的。本来，地位应该是作为的舞台，有了一定的地位是为了更好地做事，而有效有力的作为既可巩固地位又能提升地位，这样相辅相成，使人生和事业日益精彩，个人与组织共同进步。

在一个组织中，管理者的职位数量有限，上级的职位数量也有限，但组织的成长空间和个人作为的发展空间可以无限。当今世界，企业组织是无行政级别的，局、处、科级企业的观念已经过时。把企业做强做大，需要的是大有作为，而不是大有官位。

一个上万人的“局级”企业，如果收入、利润很少，甚至亏损破产，是毫无地位可言的；而一个仅数十人而收入利润达数亿元的企业，也许连“科级”也称不上，但其作为赢得的社会地位令人肃然起敬。

在职场求发展，应该不是为做官，而是为做事。因为一旦把做事与作为放在第一位，管理者的人生舞台和发展空间就会空前地广阔起来，真正把事业做强做大了，地位也就自然有了。要看到，在一个企业或单位里，管理者是可以而且应该大有作为的。

作为中层领导者或管理者，虽然比上不足，比下有余，但都起着中坚力量的作用。这种中坚作用不会自然而然地实现，需要正确地发挥管理者们的主观能动性。

上述五种思维盲点，使管理者往往居中位而不坚，形成“中软”或“中阻”现象。犹如一个人患有严重的腰肌劳损或腰酸背疼的疾病而浑身乏力一样，一个企业或单位的竞争力、战斗力，必然会因“中软”或“中阻”而被严重削弱。

改变或医治这个疾患虽然需要多管齐下，但管理者主动地改变自我，通过改造自我的主观世界，从而改变或调整主观世界与客观世界的关系；通过认识改变自我，从而改变或调整人与我之间的关系，这无疑是非常关键的一环。

要改变他人，先改变自己，要改造客体，先改变主体，这也是从我做起、从现在做起的要义。