时光如流水，来去匆匆，抚今追昔，史玉柱总结出许多企业管理的有益经验。正如他自己所说，基业的传承要靠“心”，对一个企业来说，这核心就是企业文化。在企业文化建设方面，史玉柱的心得体会于朴素中能给人以深刻的启示。

史玉柱不喜欢到外面招人。巨人网游的总经理刘伟是他在1990年招进来的，那时候，真正的巨人公司还没有成立，靠挂在一家深圳公司名下。在他眼里，这么多年以来虽不可能使所有优秀人才都一直留在巨人，但大部分留下了。

外聘高管，只要给足钱，优秀能干的人也有很多，可并不能保证他们的人品如何。他认为，一个团队只有经过多年的磨合，才能形成一种默契。十多年的配合，使他的团队有着极强的凝聚力，这也为打硬仗做足了准备。

再则，他一直不赞同用外来人管理老员工。随着时间的推移，这种意识越来越强烈。在他眼中，一棵大树必须要根深蒂固，才能抵御住劲风的吹刮。于是我们看到，除了首席财务官这种专业性人才外，他一直致力于培养企业内部管理人员。

史玉柱在发现人才、培养人才方面有着极为丰富的经验。他举例子说，副总裁费拥军、陆永华，技术副总袁晖、首席技术官宋仕良，还有事业部的负责人们，都是这些年风风雨雨打拼出来的。他们原本只是基层工作人员，但在岗位上表现出了高素质和高能力，所以被提拔为企业骨干。史玉柱坦言，自己从未用过真正意义上的空降部队，他觉得很多企业家的外部聘用机制问题颇多。

在用人方面，他强调做老板的不能有傲气，不能在员工面前表现得高人一等。另外，所谓患难见真心，如果员工真有了困难，做老板的能帮一把则帮一把。再有就是利益分配问题。员工为企业创造了效益，老板不能都揣进自己的腰包，需要让利益分配比大部分人心理预想的数目更多才行。

一句话，史玉柱是个“讲究”的老板。当然，光讲究还不够，还需要有明确的企业纲领，即需要把自己想建立并维护的企业文化形成文字，系统地用公司倡导的企业文化教育员工、影响员工的思想和行为。

他跟所有当代优秀企业家一样，都十分重视企业文化建设的问题。他认为，企业文化是企业成功的基础。为此，他把巨人的企业文化写成文件，以开会的形式灌输给员工。

其实，他最重视企业文化的时期，即巨人公司倒闭，他想从失败中吸取教训，继续把企业做下去。把欠款还清的那些日子——从1997年到2000年的这段时间，他经常开会，每月都会把全国各地的地区经理召集到总部开会。会议开始之前，他要求大家先站起来背诵五条纲领：说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗。

不但会前要背，会议结束时也要背。他也认为这个形式不怎么好，但这是向员工灌输企业理念时不得已而为之的办法。这五条纲领言简意赅，新招员工很容易就能记住。这种显得有些“老土”的做法，其实获取了很实际的效果。

在企业文化方面，史玉柱吸取了“巨人大厦倒塌”的教训。那时，他提出的口号是要“做中国的IBM”。后来他发现，这个提法其实非常假大空，一点不现实，结果鼓励的是不切实际的大冒进，被浮夸风左右。这个目标既不明确又不具体，让所有人都不知所从，人心惶惶，所以在现实中栽了跟头。

后来的史玉柱，未再搞过任何形式的宏大目标，他又回到了原点——实在、实用。企业家毕竟跟政客不同，对于政治领域的一些东西，他不想再不顾一切地盲从了。

如今的他，早已成了一个实用主义者，认为企业文化一定要踏踏实实，切忌空泛和流于形式。要真正对企业有益，而不是耍猴给外人看。

另外，他还提到企业文化的作用就是要达到管理的盲区。这个提法听上去有些抽象，其实，他的意思应该是企业文化可以弥补一些机械的管理流程左右不了的人性的东西。比如巨人集团破产时，企业的形式都已经没有了，企业的各项制度自然不必再遵守，员工们也大可不必守着他这棵“已经倒了的树”。但是，为何还有不少人始终不愿意离开呢？为何程晨肯向父亲借钱给他，为何费拥军为了他肯跟妻子离婚？这不是企业管理能解释的，只能用人心所向来诠释。

这些人的人心聚拢在他周围，就是他给企业带来的文化价值和符号意义。可见，管理上管不了的东西，企业文化或许管用。人毕竟不是机器，好的制度不代表不需要好的文化氛围去调节。

史玉柱是一个传奇，一个标杆，所谓江山辈有才人出，各领**数十年。如今，新一代渴望创造传奇的年轻商人们，也在借他这一代人创造的平台，借他们的东风在商海中扬帆远航。