供给侧改革的目标是通过产业调整来设计新结构，通过创新来提供新供给，通过改革来构建新动力。供给侧改革的重要方式是国有企业创新、重组与清退。中冶五矿重组发生在中央供给侧改革决策提出之时，紧扣“供给侧改革”逻辑，积累了新的经验，值得研究和总结。
中冶五矿战略重组是中国在供给侧改革提出后的第一次战略重组。在2015年11月10日的中央财经领导小组第十一次会议上，把“促进过剩产能有效化解，促进产业优化重组”作为推进经济结构性改革的四大关键点之首。同时，会上提出了供给侧结构性改革的新提法。这不仅为化解过剩产能提供了理论依据，也为下一步攻克这一难题提供了方向。中冶五矿战略重组，发生在10天之后，显然这不仅是时间的巧合，且表明供给侧结构性改革是直接动力。
按重组方案，中冶集团将整体并入五矿集团成为其全资子企业，中国中冶成为重组后中国五矿旗下的上市公司。当然，中冶集团作为中国中冶的控股股东、国资委作为中国中冶的最终控制人未发生变化。
一、从形式上看，是围绕产业链展开的纵向重组
最初，曾有声音认为五矿集团和中冶两大集团业务重合度低，怎么走到一起来呢？其实，这正是业务重合度低构成业务互补性。这种供给侧改革造就了全球冶金行业全产业链，有利于形成供给的新动能。
2015年，从备受瞩目的南北车开始，此后核电行业的中电投和国家核电已经完成合并，成立了新的“国电投”。基本上是同行业的“强吃弱”或者强强联合，呈现一种横向重组思路。而五矿集团和中冶这是沿产业链展开的纵向重组。五矿集团和中冶集团分别占据了冶金行业原材料和设计建设运营这两端，基本上涵盖了冶金辅业的全部业务。五矿集团和中冶集团不存在激烈竞争，业务范围在国外部分矿业及地产存在重叠，但也问题不大，合并属于资源整合，更好地发挥各自优势。恰恰是这种业务重合度低，构成业务的互补性。“五矿+中冶”协同效应——构建全球冶金行业全产业链、一条龙服务能力,相互借力借势,帮助中国冶金行业产业升级,提升全球行业控制力。从背景看，其实这两家企业都在冶金及冶金相关行业，五矿集团和中冶集团都脱胎于新中国的冶金工业，双方战略重组将有利于打造一家世界领先的金属矿业集团。
也曾有声音认为五矿集团和中冶两大集团实力相近，怎么整体并入呢？确实这是罕见的央企被整体并入另一家央企的重组。目前中央的方针是减少央企的数量，五矿和中冶均属于冶金行业，不仅在于前者的体量相对更大一些，更在于中国经济的长远发展对世界资产性产品仍有源源不断的庞大供给性需求，而世界矿产建设市场有源源不断的庞大建设性需求。立足于供需两端的空间，五矿集团海外机构遍布全球34个国家和地区，成为了一家国际化的矿业公司，也代表了全球资源市场上的“中国声音”，这是一场侧重国际化的组合。具体是谁兼并谁，似乎意义并不大。
五矿集团曾长期发挥中国金属矿产品进出口主渠道的作用，确立了“中国最具优势的有色金属资源商、中国最大的铁矿资源供应商、中国最大的钢铁产品流通服务商”的地位。2014年，五矿集团实现营业收入3227.57亿元，位列世界500强第198位，其中在金属类企业中排名第4位。
中冶集团则是全球最大最强的冶金建设承包商和冶金企业运营服务商，也是国家确定的重点资源类企业之一。2015年公司在“世界500强企业”排名中位居第326位，在ENR发布的“全球承包商250强”排名中位居第10位。
一个是冶金行业原材料，一个是设计建设运营，这两端基本上涵盖了冶金辅业的全部业务。除了铁矿石资源外，五矿有稀土，中冶涉铜镍锌，两家都拥有资源领域，也都有房地产板块。所以，整合做长产业链是这两家企业战略重组后所形成的直接效果。
五矿集团合并中冶集团,是围绕钢企进行的业务整合。五矿集团和中冶集团在业务上存在交叉覆盖面,如业务均围绕钢厂展开,同时双方业务还存在上下游关系——五矿集团可向中冶集团提供钢结构的原材料。此外,五矿作为钢贸商亦向海外出口钢材,拥有海外相关渠道,双方未来可在钢铁产能输出上进行合作。五矿集团继续向黑金、有色流通平台迈进。中冶集团以冶金承包建设及运营起家,后来逐步转型为矿产资源类综合性企业,在海外收购多处铁矿及有色金属矿产,如希拉格兰德铁矿、兰伯特角铁矿、瑞木镍钴矿、杜达铅锌矿、艾娜克铜矿等。五矿集团本身在海外也有多处铁矿及有色矿产资源,此次合并中冶集团,可继续在现有平台上整合双方铁矿等黑金及有色矿产资源,借助现有物流资源,完善金属矿产流通业务链。
正因为五矿集团业务更偏重于流通端，中冶则偏重于生产端，所以二者的资产中重合的部分相对较少，是一次产业延伸式的合并重组，呈现纵向重组特征。
二、从性质上看，是去产能背景下的战略重组
从长远来看，横亘在两家企业面前的不只是简单叠加，而是如何解决可持续发展的长远问题。由于国际大宗商品市场的价格直线下滑和国内冶金市场产能过剩的情况，两家企业在当前都面临着外部环境的极大挑战。
2015年，五矿集团旗下的两家上市公司五矿发展与五矿稀土的三季报均出现亏损。其中，由于汇兑损失和五矿营钢经营遇难，五矿发展前三季度实现营业收入约531.65亿元,同比下降51.54%;归属于母公司净利润-9.21亿元,同比下降621.16%;由于稀土价格快速下滑，五矿稀土在前三季度公司净利亏损7223万元。
从中冶集团来说，中冶主要侧重冶金工程、矿业工程、设计、施工于一体，重点在钢铁等冶炼的整个生产线经营。众所周知，这一行业属于过剩行业，加上环境问题，全国钢铁在整合，中冶的业务也被压缩。中冶集团虽然也受到了冶金行业和资源行业不景气的影响，中冶集团旗下上市公司中国中冶在第三季度实现营业收入447.08亿元，同比下降 7.78%。加之对“一带一路”的海外项目开展不旺盛，去产能则首当其冲。
有声音认为，当前钢铁行业产能严重过剩，通过破产等方式来去产能的可能性更大。对于一些地方政府认为去产能就是简单的“破”，因此等待观望状态非常严重。但他们没意识到去产能也可以是“立”，通过并购重组，可以有效缓解去产能的阵痛，重塑企业活力。中冶集团在国内可能是过剩产能，但是与五矿合并后在世界则是新生产能，一带一路新兴国家正处在大规模建设时期，有庞大的需求。去产能也可以是“立”，中冶集团并入五矿集团，便是“立”的成功例证。
去产能和解决“僵尸企业”的问题，有五大路径：一是从解决“僵尸企业”入手，关停并转，用产权转让、关闭破产方式加快清理退出；二是剥离出来，重组合并，重新配置资源；三是用“腾笼换鸟”的思路去换产品、换技术，换新的运营方式，提供有效供给；四是扩大出口，开辟新的市场，从需求端加快去产能；五是加快产能输出，在供给端消化产能。而中冶五矿重组，正是产能输出，在供给端消化产能的典型案例，是具有战略意义的创新。
中冶曾是新中国最早一支钢铁工业建设力量，是中国钢铁工业的开拓者和主力军。从1948年投身“中国钢铁工业的摇篮”鞍钢的建设，到建设武钢、包钢、太钢、攀钢、宝钢等，中冶集团先后承担了国内几乎所有大中型钢铁企业主要生产设施的规划、勘察、设计和建设工程，是构筑新中国“钢筋铁骨”的奠基者。然而，我国钢铁行业产能严重过剩，多有被冠以“僵尸企业”的难堪。
经过60多年的耕耘，五矿集团建立了庞大的海外网络，有一批国际化的人才和广泛的海外关系网络，这本身即是独家优势也是稳固的竞争壁垒。中冶集团不是一家简单的基础建设公司，而是一家有着技术血统的研究设计企业。截至2015年9月底，中冶集团累计有效专利已突破15000件，达到15585件，其中发明专利为3350件，在国资委所监管央企中排名第四，保持了稳定快速的增长。这些专利广泛覆盖到“先进制造、3D打印、互联网+”，比如原来的冶金技术就被用于开发万亿级的地下管廊市场，污水处理、废气治理、环保热电可以被用来开发万亿级的环保市场，所以庞大的技术储备提供了为五矿集团开拓国内新兴市场和新兴领域的基础。这些，如果简单地被列入去产能，岂不是倒脏水把孩子也倒掉？
从理论上讲，供给侧管理则认为市场可以通过价格调整等方式来自动出清，通过价格、产能整合、淘汰等方式来清理过剩产能。显然，过去那些靠低端附加值以及能源消耗的企业会加速退出市场，特别是一些没有核心竞争力和先进技术的“僵尸行业”，过去靠政策扶持和银行贷款存活，在新的条件下不会获得政策支持。然而，从世界范围看，“一带一路”有着巨大的需求，五矿核心竞争力和先进技术正是提供供给的机缘，正是大展宏图的场所。
可以这样认为，五矿的海外优势高于中冶，借助五矿集团的海外优势和成熟的金融运作能力，作为“一带一路”建设主力军之一的中冶集团在利用传统优势开拓开外市场时有望获得长足的动力。中冶五矿将是21世纪世界上最强大的一支钢铁工业建设力量，新的产能将在“一带一路”上展示磅礴的生命力。
三、从逻辑上看，是全球背景下的供给端重组
按照通常央企重组的思维定势，中冶五矿这两家世界五百强企业合并后，中国有望新增一家排名前一百名以内的世界级企业，成为世界冶金辅业领域的巨头。仅此是难以理解中冶五矿重组的。从国家战略看，中国经济是巨大的原料需求端，世界市场是巨大的原料供给端。从近期看，中冶五矿的重组，是全球背景下的需求端重组，是双方资源的深度整合下有效开拓世界的需求市场；从远期看，中冶五矿的重组，是全球背景下的供给端重组，是双方资源的深度整合下为中国将来提供有效供给，具有极大的战略意义。
从行业发展周期来说，目前金属和矿业处于低潮。但是，金属和矿产资源对于经济和社会发展的支撑作用没有改变。中国五矿目前40%的资产都配置在海外，最重要的使命是保障国家金属矿产资源的安全，现在的保障率很低，虽然目前市场价格比较低，但从中国未来发展看，几十年内这些金属矿产品的对外依存度还是很高，并不安全。长期来看，矿产资源安全，以及金属产品供应的保证，是必须解决的问题。
从国家战略看，作为GDP达到10万亿级的经济体，中国经济的长远发展对资产性产品仍有源源不断的庞大需求。中国对主要大宗商品消费的全球占比在40%—50%，对主要大宗商品的依赖度基本在60%左右，比如铜、镍对外进口的依赖度很高。因此，从国家战略层面考虑，保障战略性资源的供给安全最为重要，目前金属价格因素则在其次。以长期之需作为发力点，资源性行业在远期仍有勃勃生机。中国经济是巨大的需求端，世界市场是巨大的供给端。
“新五矿”战略定位——打造世界一流金属与矿产企业集团。一是保障国家战略性资源的供给安全;二是组建具有国际竞争力的金属与矿产龙头,为中国矿业、冶金行业走出去参与国际竞争打造旗舰。“新五矿”将以国家资源安全的保障者、产业升级的创新者、流通转型的驱动者为战略定位,是中央企业做优做强做大的需要,将大幅增强企业的抗风险能力和国际影响力、控制力。这正是国企改革的目的所在。
央企未来的责任和使命应该是参与全球竞争。五矿集团的视角是全球的，五矿集团海外资产占全部资产的比例一度达到42%。在大宗商品市场行情比较好的年份，比如2011年，五矿集团将近70%的盈利来自于海外业务。与同行相比，中冶集团目前国际化程度并不高，海外营业收入只占6%—8%。此次合作非常看中五矿集团在海外的业务布局，这将有助于中冶集团在海外的发展。
中国五矿是一家国际化的矿业公司，秉承“珍惜有限，创造无限”的发展理念，致力于提供全球化优质服务。五矿集团和中冶集团在这两个领域各有侧重，五矿集团是我国金属矿产资源方面的领跑者，中冶集团在矿业建设、矿业开发、工程建设以及矿业设计研究领域具备优势。通过此次整合，发挥两家企业的优势，实现协同效应，构建全球冶金全产业链、一条龙的服务能力，打造世界领先的金属和矿产资源集团，提升全球行业控制力。
显然，在战略重组后，新成立的中国金属和矿产资源集团最重要的任务是走出去，展现重组意义的是在国际市场上有所作为。中国五矿要大规模在海外有所投资，建设矿山，投资各种矿业，提供各种装备，中冶集团设计、施工、制造能力很强，战略重组是将海外矿业的投资运营，与海外装备工程能力相结合。
要让战略重组发挥作用，并不是一件非常困难的事情，在比较短的时间内就会展现出良好结果。正在完成的中冶与五矿重组，正在沿着“强强联合与专业化链条重组并进”的路径进行。不仅可以产生规模效益，增强央企的竞争力、影响力、市场活力和防风险的能力，而且能够促使央企的产业链条向高端集聚，推动央企自身的转型升级。
“十三五”期间，全球的金属矿业已经打开了兼并收购的时间窗口。尽管行业面临经营上的困难，但这三五年就是最好的机会，新成立的中国金属和矿产资源集团会完成这个转型。在这三五年，在海外再造一个五矿，再造一个中冶，是完全可能的。
四、从方向上看，是市场主体的企业重组
深化国企改革的方向是什么？市场经济。国企改革的目的是什么？就是要搞活企业，提升市场竞争力，并为经济结构调整与转型提供服务。中冶与五矿重组的自主选择，将成为国企改革重组的主流模式。
央企合并有内部和外部的力量推动，虽然要讲国家意志，但是还是应该讲市场。李克强总理在听取南北车重组情况汇报时明确要求，要遵循市场规律和企业自愿原则。比起之前其他央企的兼并重组和整合，中冶和五矿的合并重组因具备了更多的市场元素而为人称道。中冶集团能放下世界500强企业的身段，成为五矿集团子公司，没有点勇气和毅力是办不到的。作为全球最大的冶金建设承包商和冶金企业运营服务商，中冶对中国冶金工业发展的贡献有目共睹，包括宝钢、鞍钢、武钢、攀钢等在内的特大钢铁企业，都是由中冶负责建设和服务的。不仅如此，中冶还是国内产能最大的钢结构生产企业，其生产的钢结构产品在国内居于领先水平。供给侧改革的目的，就是要提升市场竞争力，特别是在国际市场的竞争力，并为经济结构调整与转型提供新的生产力。相信中冶和五矿合并重组后，能在改革的进程中，解决与消化经年困扰国企的各种深层次矛盾，能成为真正的市场主体。
相比中国电力投资集团公司和国家核电技术有限公司、中国北车和中国南车的联合重组，中冶与五矿的重组，更具有重组的自主性特征，是两家公司在充分了解和认真分析以后的自主选择，也更符合市场化要求。以这样的方式重组，也更有利于重组以后的磨合以及更好地发挥各自优势、提升企业的市场竞争力。
坚持市场的主导地位，是国企改革的重要原则，也是供给侧改革重要原则。供给侧改革原则是“政府推动、企业主体、市场运作、依法重组”。对于国有企业而言，政府推动在其中固然起到了很重要的作用，但改革方向是市场化，这就决定了改革应当以企业为主体，根据市场的需求进行运作。这样，才能确保操作的科学性和公正性，既能保证国有资产的保值增值，也能在裁员的过程中作出合理的应对。
再从重组的背景看，中冶与五矿立足于在海外市场项目的开拓。中冶项目包括巴布亚新几内亚瑞木镍钴矿、巴基斯坦山达克铜金矿、阿根廷希拉格兰德铁矿等，五矿则除了拥有巴西、老挝等项目外五矿联合体，更完成了中国金属矿业史上迄今最大的境外收购，获得全球第一大在建铜矿项目Las Bambas，新增铜资源储量超过1000万吨。五矿也将围绕国家“一带一路”展开全球部署，虽然二者在海外并购资源上并不处在同一量级，但合并后将在这些市场上重新配置自己的能力，不仅减少内耗，降低海外并购成本，而且会紧密配合，提高盈利能力，为海外市场经济增长提供新动力。
中冶和五矿都属于商业类企业，按照国企改革指导意见，商业类国企必须按照市场化要求实行商业化运作，以增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资产保值增值为主要目标。中冶和五矿进行战略重组以后，如何在产权改革与供给侧改革方面向市场化迈进，当然将面临新的考验。
五、从体制上看，是中国金属矿产资源投资公司的基础央企体制改革的方向是建设国有资本投资公司或者国有资本运营公司。在中冶五矿重组之后，其运营效率提升后会对行业内同类国企与央企形成一定的业绩压力，吸引更多国企与央企主动参与重组合并，比如中钢、中国有色等。可以设想，中国金属矿产资源投资公司成立并不是遥远的事。三年的重组过程结束，中国五矿也许已经易名，包括中钢、中国有色参与的重组也是可能的事情。
国企的兼并重组，成立国有资本投资公司或者国有资本运营公司，并且在新的公司主持下组织国企的更大规模的兼并重组将是趋势，在未来很长一段时间内都会持续进行。尤其是在钢铁有色矿产资源领域，市场局面比较散乱，存在较大的重组空间。因而五矿与中冶的合并是在符合国家大方针的情况下，考虑到各自利益所做的选择，是极为明智的主动行为。
两家公司获准合并将形成改革的正面信用影响。在重组各个业务板块之后，新五矿集团在相关业务板块的市场份额或因此得以加强。虽然目前尚无法形成绝对的市场控制力，但新五矿集团的方向似乎正是如此。因为此次重组旨在：实现业务协同效应，提升两家公司的效率；从规模和全球覆盖方面增强竞争力；通过共享资源来节约成本；当然也包括降低五矿集团的债务杠杆。对于中冶来说，可以剥离持续亏损的矿产资源业务给五矿发展等上市公司，而重新承接五矿旗下未上市的房地产业务，成为新的利润来源。与此同时，五矿旗下有色金属板块株冶集团的资产可以剥离进入锌业股份，从而腾出新壳来承接五矿集团旗下未上市的金融业务。如此将令两家央企的资本运作能力大大提升，对双方的业务也大有裨益。
再从提高集团资产证券化率的角度看，新五矿集团证券化潜力很大。中冶集团的资产证券化率已经很高(中国中冶目前拥有及运营着中冶集团97%的核心资产)，相较之下，五矿集团的资产证券化率较低，仅在四成左右，其金融、房地产资产还未实现上市，证券化潜力很大。由此观之，将来有望在保持两大集团各自构架稳定的前提下，按照产业优化的原则，两家逐步进行进一步整合，体现更好的内部协同性和对外竞争性。
目前行业亏损比较普遍，企业资金压力大，在负债率相对较高的情况下，中国五矿能否在2016年持续加大走出去，确实处在一个难点上。现在金属资源大部分都在国外，有资源，但是也有风险，而央企应该以规模承担这种风险。目前的形势下，一般企业的战略应该是收缩，但是国际上资产价格比较低，又是个机会，这就是个矛盾。现在正在组建国有资本运营公司，将是个正确的选择。加快改组组建国有资本投资、运营公司，是国资国企改革中的重要内容，中国五矿与中冶集团这次战略重组，势必成为新的国有资本投资公司。两家企业之所以愿意走在一起，就是要承担这个角色，要转型为国有资本投资公司。也许五矿与中冶已经在做这个事情了。
未来的中国金属矿产资源投资公司，就是要形成“产业运营+投资”的架构。集团总部是管资本的机构，其他的公司进行完全市场化的产业运营。一个由五矿集团牵头，联合中冶集团、中国有色集团及部分中信矿业资产，联合组建跨中国国际矿业投资建设集团，组建矿业方面的国际巨头，如果可能成为事实，将是目前央企供给侧改革的最大动作。
六、从文化上看，是国家利益与使命意识的反映
这些年来，为了避开同是世界500强企业免在整合中被兼并或重组，多数央企都在想方设法扩大规模，竭力扩张。当小局影响了大局、局部影响了全局、改革影响到了个人和单位利益时，能否做到“勇于自我革命，敢于直面问题”呢？对此，习近平对改革者明确提出了“三个有利”的标准，“只要对全局改革有利、对党和国家事业发展有利、对本系统本领域形成完善的体制机制有利，都要自觉服从改革大局、服务改革大局，勇于自我革命，敢于直面问题，共同把全面深化改革这篇大文章做好”。这个标准，是在中央深改组第十二次会议上提出来的。此次会上，习近平还提出“引导大家争当改革促进派”。对于用人导向，明确提出——要着力强化敢于担当、攻坚克难的用人导向，把那些想改革、谋改革、善改革的干部用起来，激励干部勇挑重担。显然，习近平总书记讲的“三个有利”标准，是针对不顾全局改革、不顾党和国家事业发展、不顾本系统本领域形成完善的体制机制的现象讲的。
在中冶五矿重组中，两家企业，能不相互排斥、不忌讳对方，合并重组，不仅体现了决策层在央企实施战略重组的决心，也表达了两家企业市场化意识增强、发展理念提升的信心和敢于担当的政治品质。中冶集团能放下世界500强企业的身段，成为五矿集团子公司，是需要见识、胸怀、勇气和胆略的。要知道，中冶集团是有很多优势的。正是出于共同面对转型的压力，出于对全局改革有利、对党和国家事业发展有利、对本系统本领域形成完善的体制机制有利的考虑，两家企业的重组要达到“1+12”的效果，才这样做的。
从重组合并角度看，经济因素是基本的，而政治因素同样重要。因为央企是国家队，必须从央企地位与使命来考虑：一是国力增强，二是国际竞争，三是国际安全，四是国家活力，五是国家稳定，六是国资增值。从国力增强角度考虑，长期以来，中国处于国际分工低端位置，在一些关键性行业，中国企业的产业集中度偏低，国力不强。中国要占据产业链高端位置，则需要具有相当实力的大企业来获得研发和销售优势。从中冶五矿此轮央企合并重组的特点看，是具有战略性行业中的龙头企业。这样的强强合并，有助于带动中国矿产资源建设整体工业化水平的提升，推动中国制造的转型升级，提升中国制造的技术水平和品牌效应。再从国资增值考虑，判断企业兼并重组是否成功的标志，不是兼并重组工作最后是否完成，而是能否形成协同效应发挥体系性优势，是保值增值。
从一定意义上说，国企重组有时意味着奉献，需要一种国家利益至上与使命意识。中冶集团是国资委监管的特大型企业集团，是新中国最早一支钢铁工业建设力量，是中国钢铁工业的开拓者和主力军。目前也是全球最大最强的冶金建设承包商和冶金企业运营服务商，是国内产能最大的钢结构生产企业，是国务院国资委首批确定的以房地产开发为主业的16家中央企业之一，也是中国基本建设的主力军，在改革开放初期，创造了著名的“深圳速度”。2015年公司在“世界500强企业”排名中位居第326位，在ENR(《工程新闻汇录》)发布的“全球承包商250强”排名中位居第10位。
从两家央企历年经营数据对比看，五矿集团2014年营业收入与利润总额分别达到3437亿、42.55亿，均大于中冶集团的2158亿、39.65亿，但从资产规模来看，中冶集团总资产达3259.78亿，而五矿集团仅3104亿，因而从资产利润率来看，五矿利润率要好于中冶。
从经营范围上看，五矿集团无论从广度还是深度上均强于中冶，且二者业务互补性较强。中冶在国内传统冶金工程市场居领先地位且拥有先进的冶金设备制造技术，而五矿旗下则拥有有色金属板块株冶集团、五矿资源、中钨高新、五矿稀土、金瑞科技与黑色金属板块五矿发展，合并后双方能够资源共享，亦将降低成本。
综合分析，此次五矿并购中冶更像是一场两家规模相当的企业为提高效益而主动合并的市场行为。两集团旗下上市公司未来或为平行关系，并不存在谁归谁领导的问题。然而中冶心甘情愿被兼并重组，应该与企业倡导的对党和国家绝对忠诚理念不无关系。
五矿并购中冶，属于并购型合并潮的先头部队。中冶集团整体并入五矿集团成为其子公司，在规模体量相等的状况下，算是史无前例的央企合并方式。两大央企集团重组的效果短期内难以看到，但是在局面并没有引起震**或者混乱，得以顺利推进，无疑为央企重组做出表率。也许因为此，仅仅三个月后，这一方式被复制在招商局整体并购中外运长航集团的重组案例上来。
七、从目的看，重组是供给结构和价值体系的重建
按照十八届三中全会《决定》、“十三五”规划以及国有企业改革指导意见的相关要求，两大央企的重组算是刚刚开始，更为艰难和重要的改革，还等待着重组以后的新五矿集团。双方如何在“供给侧改革”的大背景下，逐渐磨合与整合业务，确定在“供给侧改革”的战略重点和制定发展目标，从而形成新的产业结构和新产能，最终整合的效果还要依赖双方的齐心协力共同努力，自然是一个很长的过程。
目前，两家企业之间主营板块没有过多重合的特点，有望降低两家融合的难度，两至三年的融合期也给双方战略协同提供了充足的时间。在战略重组批准之后，未来会分三个阶段进行融合，可能需要两至三年的时间。第一个阶段(2016年)：战略和管理体系融合;第二阶段(2017年)：企业加强管控和业务融合;第三阶段(2017年以后)：业务进一步深度整合。2016年将是战略和管理体系融合的开局之年。检验中冶五矿战略重组成功与否，关键看是否形成新的供给结构，对于调整与转型是否起到积极作用。
新的产权结构。反观五矿集团与中冶集团的重组，五矿集团无疑是此番重组的主体，技术上可通过国有股权无偿划转的形式直接受让中冶集团100%股权，从而间接控制中国中冶。理论上，只要五矿集团完成中冶集团的股权受让，合并即宣告完成，操作难度远低于南北车合并。也正因为如此，在合并重组过程中，充分反映出资人利益和企业利益基础上，就可以抓紧研究制定引进战略投资者的问题，把改革目标锁定在建立混合所有制的平台上，建立在如何让五矿及其旗下的中冶等企业能成为真正的市场主体，能真正按照市场化要求进一步改革重组上。这也意味着，新的五矿集团必须抓紧研究哪些业务能够放开、哪些业务可以交由市场、哪些业务应当国有控制，改革所要求的混合所有制内涵，也远高于上市公司的内涵。在此基础上，研究制订下一步改革方案。
新的资产结构。如果五矿集团在入主中冶集团之后不再进行系列资产整合，那么五矿集团与中冶集团的合并意义便会大打折扣。后期不排除五矿集团在本身管辖的上市公司及中国中冶之间实施资产置换等动作，但届时该等动作均属内部重组。中冶集团的资产90%以上都在中国中冶，而中国中冶是上市公司，本身就是混合所有制企业。而五矿集团旗下有5家上市公司，上市公司业务覆盖钢贸、有色金属、稀有金属、房地产、采矿等多个板块,集团具有较强的黑金、有色行业整合能力和资本运作能力,同时集团几乎已经集齐包括银行在内的金融全牌照。并且值得注意的是,目前五矿集团的资产证券化率仍然较低,未来在上市公司板块仍有整合前景。五矿集团除在国企改革上进行混改、战略重组等业务外,同时也具备改组为国有资本投资公司的条件。
新的治理结构。中冶和五矿合并重组后，能够在深化改革的进程中，解决与消化经年困扰国企的各种深层次矛盾，尽最大可能把国有企业的优势发挥好，把劣势控制住。对新的五矿集团来说，如何通过改革，更好地适应市场要求、适应竞争需要，成为真正具有独立法人资格的企业，在现代企业制度方面还是有许多需要探索的地方。譬如董事会的地位、经营层的选聘、薪酬的分配、经营和投资决策的自主权、经营者的薪酬、责任追究等。这些问题妥善解决，将有效地将资源利用达到明显的效果，通过统一的资源调配和缩短管理链条，建立有效的母子公司的管理框架达到管理资源的有效整合。
新的产业结构。整合不只是为了做大做强，还要做优，基础是产业结构要做优。有部分中央企业重组只是规模的扩张，和企业的运营还是存在两张皮的现象。重组过程只是履行了产权的划转，没有实质的资产重组和实现管理链条和资源的有效整合，没有达到预期有效协同的目标。充分发挥战略协同与优势互补作用，提升集团整体运营效率，要通过重组整合，充分集中产业资源，提升国有资本在该产业的带动力和影响力是国资调整的重要方向。按照价值链的市场特性将业务进行重组达到协同效益的提升是企业重组整合工作的重要内容。按照“供给侧改革”的要求，新的五矿集团在如何加强业务整合、产能压缩、质量提升和核心竞争力增强等方面，也需提出新的目标和措施。中冶与五矿的合并重组，还应当承担起优化供给侧结构的重任。亦即在钢铁、有色金属，包括矿山等方面，毅然把质量不高、效益不好、能源消耗以及污染排放多的企业关掉，特别对“僵尸企业”，要不惜一切代价或转型或关闭，以减轻“供给侧改革”的压力，减少对需求端的冲击。如果新五矿集团能够按“供给侧改革”要求，把企业通过业务整合、资产剥离、提升去除等，成为一个干干净净、清清爽爽的大企业，则不仅成为央企重组整合的典范，也能为其他企业的改革提供借鉴。
在突出主业的基础上完善产业链条是新五矿集团培育核心竞争能力的重要方向。随着整合的推进，通过依托市场，突出主业，完善价值链条关键节点的竞争能力，不断地培育自主创新能力和管理能力，从而达到提升国家竞争能力的目标。相信新五矿集团的重组在完善产业链条、强化突出主业方面能积累经验。
新的体制机制创新结构。重组以后是否按照市场化的改革方向进行体制机制创新，提高企业的自主创新能力是对整个集团公司管理团队能力评价的重要标准。过去，不少中央企业的重组集团公司管理体制机制创新的动力不足。主要原因是重组要涉及管理层和各部门的利益，集团公司管理层没有承担重组失败的机制。要充分考虑企业间的业务关联度、潜在的上下游协同效应和规模效益。明确重组目标是培育核心竞争力，通过重组创造价值。要有一些必要的制度予以配合整合的效果，及时解决重组中的问题。比如，国有资本金制度、资本经营预算制度、产权流动制度、财务制度、内部风险控制制度及薪酬制度等，保障体制机制创新结构的形成。通过制度安排来有效利用经营管理人才和资本运营管理人才推进整合。通过研究行业规划，提出资源整合的初步方案并且分步实施。在实施的过程中通过内部市场化手段、投招标模式发现具有整合能力的管理团队和资源整合平台。
新的国际化结构。推动了国有资本向具有较强国际竞争力的大公司大企业集团集中。培育具有国际竞争力的大企业集团是国资委的重要目标，将有效的资源向具有一定的管理水平和竞争优势的企业集中是培育这些企业集团的重要手段。检验中冶五矿战略重组，要能承担一项重任，那就是如何在世界范围内构架培育国家竞争力的平台。在“一带一路”大战略中发挥更加重要的作用。五矿尽管有很好的发展前景，但是由于资本市场不完善和国有投资力度不高，规模受限制，通过重组，有力地扩大自有资本规模，增强了企业的抗风险能力。因此，合并以后的业务整合和提炼，也就显得极为紧迫。如果不能将两家的优势整合到一起，合并也就失去了意义。
新的文化结构。按照以往的央企重组规律，其间可能会涉及一系列的人事调整和板块融合，甚至不排除出现上市公司资源的调整，最终整合的效果还要依赖双方能否齐心协力共同努力。不仅要整合公司业务还要整合公司文化，输入双方优秀的管理文化和管理理念，由物理的组合走向化学的融合，文化融合是重组的最高标准。中冶精神是“一天也不耽误，一天也不懈怠”，五矿理念是“珍惜有限,创造无限”，重组整合和输入优秀的管理文化，必将造就新五矿精神，强化集团公司的战略执行能力和作风，这些才能最终走在其他企业的前面。在当前，协同文化是企业与企业合并重组的前提。协同就是整体价值大于部分价值，其中增值部分的产生来自于协同。这种理念是新五矿集团实行重组的理论基础。协同的形式很多，主要表现在战略协同、业务协同、无形资产资源协同、管理资源协同等。
五矿集团与中冶集团重组的结构及其战略协同效益分析，经过重组重新进行战略定位，形成供给的新动能，是我们评价的基础。央企重组绝不会止步于形式，也必然会趋于多元化。重要的是结构及其战略协同效益，能否为后续资产规模相当的央企合并提供范例。
近期，我国经济下行压力逐步加大，经济结构失衡所引发的潜在总供给弱化是经济增速下降的根源。从多种指标来看，目前，国民经济供给端与需求端似乎都呈现出疲软状态。当前供给水平弱化是主要矛盾。表面上，虽然存在有效需求不足，但实质上却是有效供给难以满足需求结构的变化。中冶五矿重组，就是从供给端解决有效供给问题。作为供给侧改革首当其冲的钢铁行业，在中央供给侧改革提出之时释放和批准中冶五矿重组，向社会展示国家改革的力度和决心，也为中冶五矿重组增加压力。相信中冶五矿重组在这场历史性的重组中，实现浴火重生，创造新的动能，抒写新的篇章，为“十三五”期间央企供给侧改革带个好头，做出新的贡献。