市场竞争，说得粗俗点，就是一群狼在争抢食物，抢到的就饿不死，没抢到的只能另谋生路。关于抢肉，王正华一直信奉的是团队协同作战，这特别适用于像他这样姥姥不疼舅舅不爱的非国有集体企业。面对那些虎背熊腰的大型旅行社，王正华和他们缠斗的过程中也是心力交瘁，所以，他决定换个打法。

1987年，中国游业出现了迅速增长的情况，春秋国旅这个不惹人待见的“野孩子”，也终于被审批为有资格开展入境游业务的国际旅行社。这下，王正华觉得自己可以玩的项目更多了，他一度将旅行社的经营重点放到入境游业务上，在他看来，这类业务赚钱多而且前途一片光明。

在春秋旅行社拓展了入境游业务之后，业绩上升速度变得很快，不过跟以国旅为首的大型旅行社相比，还是差了一大截，这让王正华浑身的战斗细胞舒展得并不痛快。经过四五年的鏖战，春秋旅行社的国际游业务，一直处于吃不饱也饿不死，今天盈利明天赔本的状态。

经过几年的对阵，王正华终于发现，像他们这种“野孩子”终究不能忘了出身——胳膊还是拧不过大腿啊。于是，王正华将旅行社的工作重点重归国内游上。

就这样，王正华从1992年开始，将主战场再度转移到国内游市场，并且开始注重在全国范围内建立分社和新兴的互联网系统。王正华不糊涂，他从国外的经验中领悟到，散客市场的旅行社想要做大，就得依靠网络的力量。换句话说，他们这样的旅行社的发展模式，不是培养一头体型硕大的猛虎，而是培养数量庞大的群狼，只有摆开阵势平铺在草原上，才具有和强敌一决雌雄的优势。狼的数量越多，分到的肥肉也就越多。当然，这还需要信息共享系统的支撑才行。

虽然王正华是个“抠门”的人，但是对花在刀刃上的钱从来都不心疼。当时，拓展分社和建设电脑网络，一共花了他将近2000万元。可让他意外的是，分社建立不久之后会马上亏损，互联网也没发挥出作用。

一笔巨款疑似打了水漂，员工们当然有意见，都说这是老王在瞎折腾，甚至有人批评道：“利润不用来发福利、升待遇，全拿去开分公司了！”“你们都是好大喜功！你们都是梦想主义者！”这些话深深刺痛了王正华，但是他知道，只有将这段难熬的路走过去，才能用事实证明他的抉择是正确的。为此，他一面苦口婆心地说服员工，一面顶着压力继续扩张。面对扑面而来的质疑声，王正华挥了挥衣袖，挡住了所有“云彩”——坚持，坚持，再坚持！

创业就是这样，总有个量变到质变的过程，只是有些人性子急，没到质变的时候就停手了，王正华恰恰相反，他早就看出了分社和互联网是大势所趋，目前的颓势只是个还不好听的小插曲而已，挺一挺就过去了。

老王的预见性是正确的，经过四五年的整合与发展，春秋旅行社从1997年开始，分社和网络都开始发挥各自的作用。为了让这些小狼们便于管理，王正华规定将全国的分社划分为全资子公司，这是因为1992年以前的合资形式全都折戟沉沙。现在看来，很大程度上是因为总社的经营理念根本传不过去，资金又大量流失，地方合作者们诚信度太让人失望造成的。

当然，王正华的心思可不是只放在分社上，他一边扩充着本族狼队的数量，另一边也在全国范围内寻找合适的代理商。过去，春秋旅行社靠的是自己设计旅游线路，捎带脚还得跟交通、酒店资源一起打包再整合成为旅游产品，完全是自产自销的路子。现在，春秋旅行社改换成以设计整合旅游产品为主，将全部的销售工作都交给代理商去办，走的是一条国外大旅行社的模式：旅游产品批发商制经营模式。

老王不仅从“洋和尚”那里学习他们的运作模式，还从他的个人经验中总结新的套路，比如他的批发商理念就是这样来的：起初，一些以团队市场为主的旅行社，总是把它们不愿意消化的零散客人甩给王正华，老王当然不拒绝，就委托这些旅行社卖春秋的票，日子一长，那些从不同旅行社买到春秋票的顾客，就形成了一定的规模。王正华发现可以凭借建立批发代理体制，将这些超级散客串连成他自己的规模客源。

对此，王正华有一句精妙的论述：“这正是散客理念的精髓。全国31家分社，每家投一个人到厦门，就可以组一个去厦门的团。”

天下资源，不厌其碎，能最优整合，方为胜者。

王正华开出了可观的价码，雇佣了一大批中小旅行社加盟到他的队伍中。而且老王坚持自己的原则：不论有多大油水的旅游项目，咱只拿利润的10%，剩下的全都给代理商。这种“拿小头”的原则，让代理商们相当满意，而王正华也得到了实惠：游客规模越大，包酒店、包飞机、包汽车的数量就越多，他所付出的单位采购成本，就会大大低于其他旅行社。

王正华就是通过这种“有肉大家一起吃”的办法，让他的代理商队伍越来越庞大，资源优势渐渐显露出来。

这边是老王在不断创新运营思路，那边的中旅总社则遭遇了尴尬的局面：他们只有一个相同的旗号而没有资产纽带，就好像一头雄狮的四个爪子被分销到草原的东南西北四角一样，已经没有了战斗力。更让他们胆战心惊的是，王正华已经撒开了一张网孔密集的大网，乐此不疲地从全国各地“网罗”散客资源。

办法有了，资源来了，互联网也就有了用武之地。当时全国1200多个网络终端发出的游客信息，都被一个不漏地传送到春秋总部的电脑里，经过分析处理，游客们被重新归类组团，于是春秋旅行社总部、门店、分社和代理商之间，巧妙地组成了一个“前台收客、后台处理”的庞大业务收揽和处理平台。再看看国旅、中旅等昔日土豪，能够实现即时信息共享的联网终端，大概只能达到三位数而已。

春秋旅行社这种广泛分布的分支机构和联网系统，具备了处理大规模客源的能力，它能够将一个上海人和一个广东人编入到去西安的旅行团里，绝不会有半点差错。业内人士认为，这种分离处理的方式，会产生一种强大的功能效率，让规模化运作变得极为简单。

为了提高春秋旅行社在潜在代理商和游客中的知名度，王正华不仅掏出银子做了大量的广告，还严把质量关。那时候仅仅在上海总部，他的质量调查员就有20个。这些人可不是吃闲饭的，他们会对每个旅游团进行跟踪调查，只要游客有一点不满意都会被他们察觉，然后通过每周一次的质量讨论会和每月一次的质量监督公报来解决这些问题。如果有哪个业务经理违反了社里的质量要求，轻则受到批评警告，重则被罚款甚至可能被辞退。

即使在现在，国内也少有旅行社能达到像王正华这样的质量管理水准。不认真，不成魔，这就是老王的克敌法宝。

在“群狼战术”中，王正华极力推出一些富有特色价值的旅游产品，借此形成差异化营销，提升品牌形象。当时，春秋旅行社推出了一款不带有任何强制购物行为的海南游“纯玩团”，一下子受到了游客们的青睐；此外，还推出了专门为无儿无女的老人设计的“爸妈之旅”，市场反响十分强烈；更有意思的是，春秋旅行社还弄了个将国外游客安排在中国游客中的“中外同车游”项目，这种大胆创新的项目，卖点十足，效果极好。

随着经验的积累，王正华越发意识到，日后的国内旅行社将逐渐演变为三个层次：第一层，有十几家旅行社将成为大型批发商，同时伴生着一些小一号的批发商；第二层，有一部分专业旅行社和专业领域的批发商；第三层，就是余下的占比80%左右的旅行社，做的都是零散生意。

无论划分为几层，老王的“头狼野心”可谓“路人皆知”——他一定要让春秋旅行社成为顶级的全国性批发商旅行社。这大概也是群狼战术中的核心原则：争做第一，阵列在前，不成大业，毋宁死！