1.元媒体理论
1.1 元媒体理论和流量循环模型
华与华的传播思想，深受麦克卢汉的影响。他的《理解媒介》，我读了至少六遍，并且他领衔的媒介环境学派所有翻译成中文的著作也都读遍了。有人说华与华是中国本土生长出来的营销传播理论。本土生长不假，哲学根基是中国的，但思想体系是全世界一样的。就像数学，不存在中国的数学和西方的数学有什么不同，只是一个学科没找到真理，就各有不同；找到了真理，就都是一样的，只是那一个理。
孔子说“祖述尧舜，宪章文武”，做学问，要找到自己的宗师。因为所有的研究领域，前人都耕耘过很多遍，我们只是重新发现，重新学习，重新组合，自己知行合一而已，如果认为自己有什么新思想，无非是读书太少。
我曾经画过一张“华与华方法先贤图”，算是我们学术上的“列祖列宗”。就经营哲学，我以孔子、孟子、王阳明、《孙子兵法》为宗；就企业战略，以科斯、德鲁克、熊彼特、迈克尔·波特为宗；就营销传播，以弗洛伊德、荣格、巴甫洛夫、华生、麦克卢汉为宗。
麦克卢汉说，媒介即信息，媒介是人的延伸。我受他的启发，结合华与华自己的实践，提出元媒体理论。
营销传播的传统理论，基于一个前提：将商品信息通过媒体传递给人。一头是商品，一头是人，中间是媒体。但是，商品和人本身就是媒体，华与华称之为元媒体。
商品作为元媒体，商品即信息，包装即媒体，因此要通过创意设计，开发放大商品的媒体功能。人作为元媒体，关键是发动播传，实现“人传人”。
在商品和人之间需要花钱购买的媒体，华与华称之为延伸媒体。这来自麦克卢汉的观点——媒介是人的延伸。
人们一说推广，就在延伸媒体上下功夫，花大价钱投资，却没有对元媒体进行任何规划，这是普遍的问题。
举个例子，当初加多宝租赁了王老吉品牌，投入巨资打广告豪赌，获得了成功。但是，对商品的元媒体——包装——却没有任何规划。如果加多宝设计一个“凉茶先生”形象，这个凉茶先生的商标权属于加多宝，并且在数十亿的广告中，以凉茶先生为主角。如此，不用多花一分钱，就可以建立自己的品牌资产。当广药要拿回他的“孩子”的时候，这个“孩子”就有加多宝的一半，谈判的筹码就不一样了。如果谈判破裂，凉茶先生还可以出现在加多宝凉茶包装上，投资风险也将极大地降低，或许第二次也能赌赢。
对元媒体的无知，是一种重大的理论缺陷。加多宝王老吉的例子体现了对商品本身作为元媒体的无知。更多的现象体现的是对“人”作为元媒体的无知。
商品元媒体，对于消费品来说，是包装；麦克卢汉说：“商品即信息。”华与华加了一句话：“包装即媒体。”下图展示的是洽洽每日坚果在华与华设计前后的包装。在华与华前，就是完全放弃了包装的元媒体功能；在华与华后，就是把包装的元媒体功能开发运用到极致。
▲ 洽洽小黄袋
很多包装设计的问题，都是信息不够。设计是为了和购买者沟通。但是，就华与华设计的洽洽包装，还是有人反对，而且特别反对其中的红色斜拉绶带，认为太Low，认为左边的包装更“上档次”。这种心理是什么呢？其实就是你越是不言不语，对人爱搭不理，你就越“高档”，反之，越是热情，话越多，就越“Low”。
有一次我和一位著名企业家饭局约见，我根据华与华方法——提前到是准时到的唯一方法——提前到了。我到了饭馆楼下之后，介绍人说：“华老师，我们等一下，等他到了我们再上楼。”我问为什么呢？他说：“这样显得咱们比较有身价。”我说：“我没那么自卑，我约任何人见面，当然都要尽量先到，他到了，我下楼来接他才更有礼貌呢！我需要身价吗？”
一些对设计的讨论，大概也跟这种吃饭应该谁先到的想法差不多。所以，我如果不能先成为弗洛伊德，就做不了策划大师。因为人们的心病太多。
椰树牌椰汁的包装，是把包装的元媒体功能发挥到极致的标杆案例。这也是被所谓“设计界”诟病最多的包装，因为“设计界”不懂设计。
商品元媒体，对于门店来说，是店面，包括店招、店面和店内。华与华服务的连锁店客户非常多，总门店数量超过5万家。照这样的发展趋势，过不了几年就会超过10万家。所以我们对门店的元媒体开发有非常多的经验。连锁店企业的元媒体本能和经验往往不如快消品企业。因为快消品企业在别人的门店做生意，每一个位置都寸土寸金，机关算尽。而连锁店企业的整个门店都是自己的地盘，反而不敏感。在本书后面的门店持续改善部分，我会有很多这方面的讲解。这里先看下面这张蜜雪冰城的门店在华与华前和华与华后的对比图：
▲ 蜜雪冰城的门店在华与华前后的设计对比
华与华前的门店，是静默无声，不发一言；华与华后，就热情似火，连珠炮似的在对消费者说话。前者完全放弃了元媒体功能，后者把元媒体功能运用到极致。
华与华要求所有设计的东西，都要“可言说”，一定要能用口语描述出来。比如蜜雪冰城之前的品牌标识，就不可言说，而华与华设计的，就可以言说：“一个披着红斗篷的雪人，戴着王冠，手拿权杖，权杖头是一个冰激凌。”可以言说，才能被转述；能被转述，才能发挥出另一个元媒体——人——的传播功能，才能形成播传。
作为元媒体的人，包括三个群体，一是我们自己和员工，二是消费者，三是所有人。首先，我们自己是媒体，不仅是企业家IP，所有员工都是媒体。所以，我们的广告语，必须是自己人愿意说的，在工作中说了对他有用的，他才能发挥元媒体功能。其次，消费者是媒体。华与华方法中消费者的四个角色理论——受众、购买者、使用者、传播者——关注的是发挥消费者的传播功能。再次，第三个群体，就是所有人。不是我们的消费者的人，我们也要对他们传播，因为他们是我们可以运用的元媒体，而且是免费的。
不是汉庭酒店的目标消费者，他也会替我们传播“爱干净，住汉庭”；不是固安工业园区的目标客户，他也会替我们传播“我爱北京天安门正南50公里”；不是蜜雪冰城的目标消费者，他也会唱“你爱我，我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜”。
所以，仅对目标消费者传播，是营销传播理论的重大缺陷。
我们一定是对所有人传播，如果劳斯莱斯只有开劳斯莱斯的人知道，就没有人愿意买劳斯莱斯了。华与华也不能只对企业家群体传播，而是要对所有人，特别是要对少年儿童传播，因为他们不仅是我们可以运用的元媒体，而且是我们的下一代客户。
广告被分为效果广告和品牌广告，这在理论上是荒谬的。从本质上看，它是心理问题，是一种贪心带来的短视和近视。很多大家关注的热点话题，都是心理缺陷和人格弱点而已。
由于运用“人”这一元媒体，我们也就改变了流量漏斗模型。华与华认为，流量模型不能是一个单向的漏斗，而是一个循环放大的生态。这就是华与华流量循环模型（如下图）。不管他是不是我的消费者，不管他是否购买，我都要把他转化为我的传播者，把流量循环再倒上去。
▲ 流量循环模型（2021）
1.2 复合流量结构与流量大生长、流量大循环
一个正常的经营，应该是流量成本越做越低。如果你的流量成本越做越高，那一定是你做得不对。
这就跟我们个人的事业一样。随着我们的能力和人脉资源的积累，事业会越做越顺，所谓“吃得开”，也就是流量成本越做越低。再降一等，以找工作为例，我们刚毕业的时候，如果不是名校毕业生，找工作，或者找一个好工作，比较难——流量成本很高。随着我们在公司和行业里崭露头角，换工作就很容易——流量成本降低；甚至总是被猎头追着——流量成本为0；人家承诺换工作还给签字费——流量成本为负。但是，也有一些越混越差的人，走到最后找不到工作，从职场出局了。这是全社会的问题，还是他自己做得不对呢？
企业和人一样，应该越来越吃得开，路越走越宽。如果越走越窄，就是自己做得不对了。
做任何事情，不管多大的事，永远不要离开最基本的人生道理。这就是儒家思想。把应事接物待人的日常生活道理，一以贯之，扩充放大，修身、齐家、治国、平天下，充塞天地。
比如流量，买流量，就是一把一算。但做人能一把一算吗？人生总是不断积累，不断播种，不断埋下伏笔，不断积德集义，而后能王天下。
做企业和做人完全一样，一切成就都是积累得来的，流量也是积累得来的。因为你做了那么多事，积了那么多德，投了那么多资，最后大家都认你，你的地位不可撼动。一时的流量红利，只能管一时，不能基业长青。
更何况，有那么多的流量陷阱、流量毒品、流量监狱，让人丧失了自己的流量主权，甚至被流量去势。
某全球顶级电商平台清理门户，那么多品牌一夜之间灰飞烟灭，甚至卖到100亿销售额的品牌，说没就没了。为什么？因为自己什么都没有，流量完全来源于平台，是它养的肉鸡。所有的一切都是它给的，给你的，你可以拿；不给你，你不能抢。
为什么平台规定图片上只能保留产品图片，不能有任何品牌和广告宣传信息？不只是为了页面风格或者所谓消费者公平，而是要对你进行“流量去势”，你无法将平台的流量转化为自己的品牌积累。用元媒体理论来说，是剪除你的元媒体功能，让你永远依附于平台的绝对权力。
面对任何问题，要找到适配的理论。这不是品牌营销理论所能解释和解决的，这是博弈论，是流量博弈。他要把所有商家永远置于一次博弈的惨烈厮杀，置于囚徒的困境。
而品牌的博弈，一是要建立无限重复博弈，建立信任；二是要引入更多的博弈参与方，这样才能找到力量均衡，大家都有饭吃。
所以，品牌必须建立自己的流量主权和自己的流量结构。这一结构，必须是时间上、空间上、文化上、物质上的多层级复合结构，形成流量大开发、大生长、大循环。这一复合流量结构包括：
（1）母体事业流量。
（2）母体语词流量。
（3）产品流量。
（4）产品结构流量。
（5）元媒体流量。
（6）渠道流量。
（7）零售终端流量。
（8）广告流量。
（9）流量商流量。
母体事业流量，就是华与华企业战略菱形模型中的社会问题、经营使命、企业战略三位一体。企业不是成功之后回报社会，而是始终把自己视为社会的公器，为社会解决问题，并且围绕社会问题制定企业战略，包括公关战略和公益战略。这一点，在之前《华与华方法》一书中有所阐述，在本书的案例讲解中也会涉及。我想以后还需要一本专著来论述这一企业的宏大叙事。企业家如果能站在这个高度，就能获得母体事业流量，因为你值得全社会的支持。
母体语词流量，就是对语词的流量保持高度敏感，只使用流量最大的语词，也就是有最大文化契约的语词。这一条在前述蜜雪冰城案例时有所阐述。关键是企业、品牌的文风，要保持母体语词的文风，才能获得文化流量。
产品流量，就是产品本身应该自带流量，让顾客是奔着产品来的。举例来说，莆田餐厅的哆头蛏，就是我们培育的能带来顾客流量的产品。足力健老人鞋的门店里，也始终保持平价的流量产品来吸引顾客进店。在为味多美服务的时候，华与华将“24元一打”的老婆饼改为“2元一个”，并做成橱窗海报，这就带来了流量。
产品结构流量，就是产品和产品之间互为流量入口，每一个产品都能促进其他产品的销售。比如华与华的咨询服务、百万大奖赛、课程、书籍，就是一个流量结构，而且是一个复合流量结构，形成互动循环。
元媒体流量，在前述元媒体一节中已有说明。
渠道流量，是指渠道带来流量，企业要认识自己的渠道。比如我在《华与华方法》一书中所举的婚纱店例子，因为可以从网上购买流量，认为不需要街铺，所以为节省铺租，搬进背街写字楼里去。我说过，所有的营销都是4P，4P就是营销的一切和一切的营销，无论什么新名词，我们都把它拆解到4P框架里去。4P理论没有“流量”这个词，只有渠道和推广，流量要么是推广得来的，要么是渠道得来的。在互联网上买关键词，买流量，是推广还是渠道？当然是渠道。因为没有任何推广，是人家给你的流量分发。所以，4P本质是渠道。而街铺又同时具备渠道和推广功能，一间街铺的渠道就是这条街，买了这条街上的人流。而它的招牌、店面，就是媒体，就是广告。关掉街铺，就是自己给自己“流量去势”。
零售终端流量，终端是渠道的末端，终端的流量转换，是华与华方法“货架思维”的主战场，是购物者行销，以销售主题、多点陈列、集中陈列和陈列道具、宣传POP加大加快流量转换。这部分内容，在后文的持续改善部分会有具体陈述。
广告流量，关键是累积效应、雪球效应，靠长期的积累。长期积累，则事半功倍；狂轰滥炸，则可能崩盘。广告投资，是建立品牌，从而令流量成本持续走低。以华与华为例，通过从2008年至今持续10多年不间断、不挪窝的广告投放，累计投入不到1.5亿，但是积累了巨大的品牌效应。如果把1.5亿集中到一年内投放，即便是放到2008年，也是过眼烟云，什么也不会留下。
经常有人问我：“你的广告挺多的，效果怎么样？”
我的回答都是：“不要效果！”为什么说不要效果？因为如果要效果，那么要的是投放一个月的效果、一年的效果，还是投放三年的效果、10年的效果、30年的效果，甚至100年的效果？每种情况都不一样！如果我投了第一个月的航机杂志广告，就守着电话看有多少客户打进来，有多少成交，值不值，我早就不投了。一般企业的效果评估，最多也就能忍受一年。所以，不要相信什么广告测试，因为测试即短视，一切都是时间现象，没有时间长度，就什么也没有。
最后一项，才是向流量商买流量，这一条，应归于渠道费用，而不是推广。即便是推广，也是促销，不是品牌。所以，属于饮鸩止渴。可以有流量红利，但绝不是长久之道。
企业应该画出自己的“流量结构图”，规划流量开发和流量合作。在下面几张图中，可以看到华与华为小葵花儿童药和七猫免费小说规划的流量结构。
▲ 小葵花儿童药的流量结构
▲ 七猫免费小说的流量结构
2.元媒体开发
2.1 快消品元媒体开发
在华与华为客户服务的第一年，我们开始绘制品牌三角形，这是品牌终生的工作。话语体系中的事业理论和产品科学，并不是短时间内就能梳理清楚的，而且还在不断发展。企业文化则是一个更深刻的系统，这个放在本书最后讨论。产品结构是个战略问题，在《华与华方法》一书中，我们说“产品结构就是企业发展的战略路线图”，并且以小葵花儿童药为案例做了详细讨论。在本书中，我们也会再谈到这个问题。按“华与华品牌五年计划”的逻辑，我们由浅入深，先讨论元媒体开发及品牌接触点管理。
“全面媒体化”是华与华20年来一以贯之的思想，就是把企业的一切都视为媒体，开发它的媒体价值，收获媒体效益，然后形成元媒体理论。我们就从“元媒体开发”的角度，来帮助客户理解和执行全面媒体化。
品牌有哪些元媒体呢？视行业而定，不管是B2C的品牌还是B2B的品牌，掌握了这个思想，就总能找到自己现有的元媒体，开发新的元媒体。比如，快消品最大的元媒体是产品包装和货架，餐饮最大的元媒体就是门店。而在包装、货架和门店上，都可以进行新的元媒体开发。接下来，我挑选一些典型案例逐一说明。
先说快消品。快消品的包装设计，不是“包装设计公司”的工作，或者说，我认为这世界上根本就不应该有“专业包装设计公司”。说这话可能得罪一些人，但道理确实是这样的，根本就不应该有一个“包装设计专业”，除非这个包装设计公司是一个全案公司，懂得一切，除了包装设计，还能做品牌策划工作，否则单独进行包装设计工作，这从理论上就不成立。而如果他把一切工作都做了，他就不是一个包装设计公司，也不会按包装设计来收费。
这又是一个哲学问题——每一个局部，都包含了整体，而不是所有的局部加起来组成整体。
◎2.1.1 包装元媒体
包装是消费品品牌的战略工具和最大元媒体。华与华文库中专门有一本《华与华包装设计的目的》，讲解包装设计。在这里，我以盼盼食品为案例做一说明。
对比新旧盼盼食品包装，一目了然。首先是新包装有了PP熊猫眼的超级符号，让包装成为建立品牌的最大媒体；其次是包装的上下两个压边，都有PanPan的品牌纹样，华与华方法也叫“战略花边”，把品牌露出和投资做到极致。以PP熊猫眼的超级符号和PanPan的品牌纹样花边统合所有盼盼食品包装，这品牌投资的效率一下子就上来了。
▲ 盼盼食品新旧包装对比
包装设计，一是为了实现陈列优势，二是为了实现自动销售，三是为了积累品牌资产。
这一、二、三的排序是有讲究的：有陈列优势，才能被购买者发现；被看见、被发现，才有机会被选择。发现之后，要能被吸引、被打动，那就要让产品自己会说话，放在货架就开卖，自己把自己卖出去，这就要求——
包装设计，文案第一！
包装设计主要是文案工作，是编辑工作，那就是媒体。你就把它当作一张报纸的头版，你是总编辑，要来定版面：这些文案和图片，哪个是头条，哪个是主打画面。
包装设计，是设计读者的阅读次序和眼球转动的次序。你要模拟出一个顾客站在货架前，不管是物理的货架还是屏幕上的电子货架，他的阅读和眼球转动次序。
我们以洽洽每日坚果包装来模拟一下。
▲ 洽洽每日坚果包装
我们首先能远远地看见一个红色的绶带，而且集中陈列的时候，是一大片，这就是陈列优势，能够抓住顾客的眼球，引起他的注意。像厨邦酱油一片绿格子引起顾客的注意一样，他就走过来了。走过来之后，他首先看见的是大大的洽洽标识和洽洽每日坚果的品名，以及“掌握关键保鲜技术”这三个最主要的信息。他几乎是同时看见的，一目了然。这时候，他有点兴趣，把包装拿起来。拿起来的时候，他可能想知道这里面有什么。所以，包装右下角，有内含物的图片和说明。包装左下角则写着“7日装”。这时候，他发现包装两侧有透明的开窗，透过开窗往里面看，看见是分成一小袋一小袋装的，就知道里面有7小袋。
包装设计，就是设计消费者的行为过程。
所以，包装设计是消费者行为学，而华与华方法是行为主义符号学。
对比之前的包装，可能就找不到设计师的思考过程。
这种把包装当成报纸头版来设计的思维，在读客文化的图书封面设计上体现得最为淋漓尽致。所有读客出品图书的封面设计，都是按华楠说的“3秒钟打动消费者购买”的原则进行，也彻底改变了传统的“图书装帧设计”，因为那根本不是一个“装帧设计”，而是“商品发现和购买决策行为设计”。
以包装为元媒体的思维，也要引入麦克卢汉的“媒介即信息”理论。不同媒介，传达不同信息。就拿图书来说，精装书和平装书，就是不同的媒介材质，实现不同的价值。在快消品包装设计中，为了区分不同档次的商品，我们往往不是在设计上改变，而是在材质上改变，更能直观地向消费者传达价格信息。
快消品包装，除了销售包装，还有内包装和运输包装。这两个地方很容易被忽视，但却是华与华非常重视的。内包装也是媒体，既有宣传效果，也有体验功能。而运输包装的广告效果往往更大。因为很多超市都是把运输包装堆码在货架顶部，如果你有元媒体开发意识，就会收获广告效果。没有这个意识，就全浪费了。如图，可以看见厨邦酱油运输包装在商超货架顶部堆码的广告效果，这都是不用花广告费的。
▲ 厨邦酱油运输包装在商超货架顶部堆码
对运输包装进一步元媒体开发，可以把包装直接变成陈列展架。比如华与华为东鹏特饮和小葵花露开发的“割箱”，事先设计好切割线，业务员可以在一分钟内就将运输包装箱变成一个漂亮的陈列展架。这个割箱的设计，我们也几乎在华与华所有饮料客户中推广普及了。
▲ 东鹏“割箱”图
▲ 小葵花露“割箱”图
◎2.1.2 陈列元媒体
包装之后是陈列，集中陈列、多点陈列、开发陈列道具，这些工作不能说是“执行落地”，但却是战略的核心，没有这些，一切都是零。这部分内容，我们放在“持续改善”部分讨论。
商品陈列展架，也是元媒体开发的重要工作。华与华为SKG颈椎按摩仪和唱吧小巨蛋开发的陈列架，结合商品陈列和品牌展示，是促销利器，也是品牌资产积累的储钱罐。
▲ SKG展台
▲ 唱吧展台
◎2.1.3 销售道具元媒体
生活中并不缺少媒体，只要你有一双发现媒体的眼睛，处处都可开发。在为筷手小厨服务的过程中，华与华开发了大量元媒体。比如给菜市场的鱼贩提供鱼盆，我相信筷手小厨的鱼盆是全世界最好的，因为除了我们，没有人会精心设计，并且用最好的质量去做鱼盆，还免费赠送给鱼贩。这就成为我们最好的广告媒体和创新货架。为菜市场的食杂店开发各种创新货架，也是广受店主欢迎的举措，因为可以为其增加坪效。而我们也可以增加陈列，扩大销售机会。
▲ 销售道具元媒体
咨询公司的价值，在于跨行业经验。在一个行业挖空心思、机关算尽的做法，在另一个行业可能根本没什么人考虑过。把经验移植过去，就成为降维打击了。比如，快消品行业因为高昂的零售进场和陈列费用，对陈列的开发无所不用其极；而在餐饮行业，在自己拥有门店的行业，因为所有的地方都是自己的，反而视而不见，大量浪费，这就有很大的元媒体开发空间。
《华与华方法》一书中以绝味鸭脖为例，讲解了华与华对门店媒体功能的开发和改善，实现了18%的增长。这样的例子非常多，此处仅举一例。华莱士有一个痛苦，它推出的新饮品点单率很低，因为顾客不知道，没注意，也不感兴趣。华与华用了一个办法，顾客就知道了，有兴趣了，点单率飙升了。华与华就是在收银机上加了一个广告边框，新饮品的信息就传达给了每一个顾客，做到100%到达，最后点单完成结账的时候，加几块钱就买了。这个办法是怎么想到的呢？就是有一天我在超市看见鲁花花生油把商场的广告屏幕包了一个边框，边框上是它的广告。
▲ 华莱士的元媒体开发
2.2 门店元媒体
商业空间，特别是餐饮空间，有个很神奇的现象。设计公司只设计前厅，不设计后厨，只负责美化，不管效率和成本的问题。但效率设计才是一个餐厅基本功设计，如果效率跟不上，再好看的餐厅，营收也上不去。
华与华精益空间跟传统空间设计最本质的区别，是创意和生意的区别。我们的创意始终围绕着门店的生意提供解决方案，让每一平方米都实现赚钱。我们关注的永远是能够带来生意的东西：在哪里投资，效率怎么提高，如何能够帮助客户快速扩张。
生意设计，就需要思考收入、成本和效率的问题。收入从哪里来？如何控制成本？如何提高效率？我们所有的动作都必须指向这三个方向，才有可能获得成功。所有的设计都围绕解决收入、成本、效率的问题，目的不是得到一个创意，而是解决一个具体的生意问题。
所有事都是一件事，门店设计要包含所有事。真正的门店应该包含企业战略、品牌战略、产品战略、广告设计、空间设计、后厨设计……这些事情都是企业家老板脑子里的一件事。如果分开思考，各自发挥，就会层层损耗，最终就会偏离目标。
设计就是发现问题然后解决问题的过程。人们往往对答案孜孜以求，却不知道答案就在问题背后，找对问题就找到了答案。
问题都必须是具体的、可描述的、共识的，问题没有被明确，那就不可能解决。这跟医生没有区别，先询问症状，然后科学检测，确定病症，再对症下药。
只要是问题，就一定有数据依据，所以先了解表征的问题，再找到这个问题的数据依据，刨根问底，拔本塞源，才能从源头找到解决方案。
元媒体系统预置，就是在顾客旅程的各个关键体验节点开发媒体机关，通过“两个思维”（货架思维、菜单思维）、“三个购买”（购买理由、购买指令、购买指南），来招揽客户、吸引进店，最终促成销售。
◎2.2.1 利润=收入-成本
门店元媒体的开发，就是为了吸引招揽顾客进店，最终促成销售。
从广义上来说，利润=销售-成本。但对一家门店来说，利润 = 客流×转化×客单×复购-房租-人力-食材-一次性投资。
决定一家门店是否盈利的因素有很多，但决定一家门店生死的，首先就是客流。没有客流一切都等于零。
对于门店来说，吸引顾客的第一要素就是门面的设计。门面也是招牌，是招揽客户的牌子。它是一个门店的生死点，一个门店最应该投资的地方就是门面。
如果把整个门店做个租金排序，很显然，门面是最贵的，也是价值最高的地方。只有在顾客做出决策的关键时刻、关键地点，释放刺激信号，才能影响顾客做决策。
▲ 华与华部分往期超级门面设计（右为新）
◎2.2.2 门面4大刺激信号设计
对于门面的元媒体设计，我们主要从4个方面对门面进行升级改造。
（1）发现感：是为了让顾客还没有做出决策的时候，就进入他的决策选项。没有发现，一切等于零。被发现，是所有门店需要解决的首要问题。如果你不能从整条街道的店铺中跳出来，让消费者第一眼就看到你，你就没有机会被消费者选择。
（2）热卖感：卖货赚钱的关键是门店的热卖氛围，这是实现流量转化的关键一步。可以使用横幅、海报、促销地贴、吊旗、垂幔等软装道具营造热卖氛围。
（3）食欲感：对于餐饮门店来说，食欲感是引人进店的重要因素。除了产品海报外，明档的呈现方式能让顾客直接看见热气腾腾的食物，会更有食欲，从而生产购买欲望。
（4）安心感：清洁的卫生环境、明码标价的菜单、促销的海报、第三方的权威认证、门店数量、热销单品、粗大自信的字体、强势的灯光等，都能帮助犹豫不决的顾客快速做出选择。
具体怎么做？接下来我们结合华与华为一心一味打造的门店，具体来分解。
◎2.2.3 打造获客门面的12大机关
一心一味成立于1999年，专营热卤小吃，扎根深圳。一心一味原来的门店只有一个简单的门头，如果不进店，你甚至都看不出来它是卖什么的。
▲ 一心一味老门店
我们是怎么对它进行重新设计，并预置元媒体的？
（1）店招设计：店招设计就是包装设计。门店生意有两个生死点，一个是被发现，一个是被理解、被打动。
所以店招就要告诉顾客我是谁，我卖的是什么。除了超级符号上门头之外，我们也把一心一味的品类信息放上门头。
店招设计需要注意的是，门店的每平方米都要付房租，很显然门头的租金是最贵的。门头不仅是招牌，还是个广告位，所以千万不能浪费。
▲ 一心一味的店招设计
（2）字体大小和色彩：新字体笔画更清晰，并且比例放大了1.5倍，能见度至少提升了1.5倍。
华与华门头的字体设计得都比较大，有时候顶格来做，甚至字体的笔画都相对要粗一些。这些都是为了让顾客在100米外就能发现门店，做出决策。
通过大块色彩宣示门店边界，提升门店存在感。红底白字对比度比白底红字更容易让人发现。
▲ 色彩的设计
（3）灯光管理：灯光越亮，生意越旺。所有的生物都有趋光性，招牌发光和不发光在街道上的发现感差距数倍。同时，为了解决夜晚不能被发现的问题，我们采用发光灯膜，整个店招都能发光，获得更大的货架优势。
不仅门头发光，门廊下面也是亮的。如果只有门头，跟别人竞争的那是一条。门面都发光，那么竞争的就是一整个面，要知道门面高度通常是3米，而门头只有1米。这里差了几倍的发现感。
（4）点线面体的灯光设计：
点发光——只有字是发光的，夜晚远距离看就是点状发光。
线发光——店招的底板发光，夜晚远距离看就是线发光。
面发光——除了店招的底板发光，门面整面都照亮的算是面发光。
体发光——除了门面是照亮的，门面前方的空地都是照亮的，就是体发光了。
点发光的和体发光的，发现感至少相差20倍。灯光是不花钱的，我们做门店设计的时候要灵活运用灯光来提升门店的发现感。
（5）品类上门头，进店不用愁：“24小时热卤”，释放了两层信息。第一，我卖的是什么；第二，我的营业时间是24小时。晚上其他店关门打烊后，24小时字样就会进入顾客的选择范围。
▲ 品类上门头，进店不用愁
（6）透明大玻璃窗：尽可能让顾客看清店内敞亮热闹的氛围，让进店没有负担，因为没有人愿意进到一家黑漆漆的门店用餐。
（7）巨大的玻璃贴广告：很远就能看见门店的主打菜品及价格，降低顾客的进店门槛。
▲ 巨大的玻璃贴广告
（8）入口大海报：告诉顾客本店热销第一的产品及价格，鼓励顾客进店尝试。同时，提前预知热卖产品，也能引导顾客先想好要吃什么，加快点餐速度。
（9）外带档口：早上卖早餐，中午可外卖。早高峰客户不进店就能快速拿到早餐。
堂食和外卖动线完全分离，中午外卖员不用进店就能拿到外卖，减少对堂食的干扰。从原来的麦当劳式的后厨，做成类似和府捞面的明档，菜品食欲感迅速提升。
再将“3分钟快速出餐”“5点早餐供应”的信息放在显眼位置，既让顾客一眼就能看到关键信息，抓住有外带需求的顾客，还能加快购买决策。
▲ 外带档口
（10）认证标识：酒香不怕巷子深的观念是不对的，23年老品牌、回头率榜第一名等，通过第三方认证为顾客提供安心感，临门一脚，打消顾客进店阻碍。
▲ 认证标识
（11）清洁感：公共区域不做过多设计，保持门面、地面区域的干净整洁，让顾客进到这个区域就能感受到这家店的洁净。
在华与华，我们一直学习丰田的“丰田生产方式”（TPS），尤其关注门店的卫生清洁状况。清洁是门店最最重要的基本功，产品不难吃，服务可以没有，但是清洁卫生是一定要做好的。
▲ 清洁感
（12）箭头灯箱：用跑马灯和箭头抓住顾客眼球，垂直拦截人流，让犹豫不决的潜在顾客不自觉地跟着箭头旋转的方向进店。
▲ 箭头灯箱
最后看看华与华前和华与华后的对比：
▲ 一心一味的华与华前后对比
3.品牌接触点管理
华与华内部经常讲：“没有创意，策略等于零；没有手艺，创意等于零；没有执行，一切等于零。”每一个企业都可能遇到这样的情况：总部制定了非常好的活动方案，但是区域执行得一塌糊涂。
可能对于许多咨询公司来说，方案交给客户之后，工作就结束了，执行得好、执行得坏都和自己没什么关系。但是孟子说“行有不得，反求诸己”，华与华和每一个客户都是合作伙伴的关系，他们的事，只要我们会做、能做，那就都是我们的事。
在华莱士这个案例里，为了能够更好地帮助客户推动营销方案的执行，让各个区域的店长能够愿意并且高质量地执行方案，我们为华莱士提供了会议策划，即我们所说的“内部路演”（详细请见本书第三章内容）。无论是品牌升级还是营销方案的宣贯，华与华都和客户一起去做。
我们在内部路演的现场打造了一个大型的活动道场，让每一个参会者不仅听到方案、看到方案，切实了解方案的价值和具体的执行流程，还能所见即所得，让他们在现场就能感受到方案，感受到他们未来要营造给顾客的氛围和体验，甚至还能带走一些礼品。
不仅如此，为了帮助员工更有效地执行总部的每一个制度，我们为华莱士全面梳理了品牌所有的接触点，形成了一套品牌接触点管理系统，对所有的物料摆放、使用、设计原则进行说明，每一项物料都做到定点、定位、定标，甚至连气味我们都要规范起来。
华莱士像对待顾客一样对待店长，为他们提供超出预期的回忆体验和落地服务，为他们提供全面执行方案的理由和支持。