正泰成立后，南存辉并没有按照自己独资的方式走下去，此时，他的内心已经不满足于“小打小闹”了。对于企业的发展，他有更大的谋划。用家族成员来稀释自己的股份，只是南存辉迈出的第一步，他不会也不可能停留在这一步，他还有更大的想法。

品牌，对一个企业来说，是掌控着企业生死的生命线。企业如果能拥有一个响亮的品牌，就能在激烈的市场竞争中脱颖而出，一帆风顺永往直前；如果一个企业的产品在市场上没有自己的品牌，那就只能维持现状，吃不饱饿不死地活着；如果一个企业在市场上口碑不好，那这个企业距离破产或者倒闭的日子也就不远了。

就在一些企业品牌意识逐渐苏醒时，南存辉麾下的正泰品牌已经在全国开始叫响，而响亮的品牌带来的是一连串的连锁效应。在柳市，一些在困惑中有满腔抱负却苦于没有过硬品牌的企业，如一匹匹饥饿的狼，睁大着眼睛，四处寻找着机会，这时，他们发现了身边还有正泰这个在全国都叫得比较响亮的品牌。于是，正泰开始成了一块人人争相蚕食的“肥肉”，大家都想从它这里分得一块，助力自己成长。

一时之间，南存辉的身边被众人包围了。有人直接上门拜访，希望能加盟正泰；有人托关系找到南存辉，希望能贴牌生产正泰的产品；更有人在南存辉家门口守了一天，只为能见到他，同他商谈一下合作事宜。而这一切，都源于正泰有一个响亮的品牌。

实际上，早在这些人寻求同正泰合作的门路之前，南存辉就已经开始寻求正泰自身的转变了。

南存辉是一个忧患意识很强的人，他不会因为取得的一点点成绩而沾沾自喜，或者就此驻足不前。虽然正泰已在国内打响了自己的品牌，但南存辉并不满意，他认为，靠利润增长来发展企业，不知要等到何年何月才能做到同行业龙头老大的位置。而自己的志向不只是同行业的品牌，他要做的，是中国的品牌，是世界的品牌。

要实现自己的目标，仅靠目前的规模是无法实现的，他需要新的发动机，来给他的企业充电，带动企业的发展，让他的企业永远保持旺盛的生命力，保持顽强的进取力。

这些找上门的企业，恰恰带给了南存辉灵感，他要用好正泰这张诱人的“牌”，利用自己的优势迅速壮大正泰的实力，达到他心目中的又一个目标。

南存辉决定和这些电器企业合作，让他们贴牌生产正泰的产品，经过正泰的检测，产品合格后发往全国各地销售。这是一个双赢的举措，对正泰来说，这些企业使用正泰的品牌，要交给正泰1%的品牌使用费，同时也要交纳一定的管理费，这有助于正泰的快速扩张。而对这些企业来说，则可以依靠正泰的品牌，让自己最大程度的获利，在低压电器市场有立足之地。

当然，对于合作者，他有自己的选择标准。合作企业资产要比较雄厚，产品质量要过关，要有强烈的合作意愿，只有这样，双方的合作才能长久。

越来越多的企业找到正泰，和正泰合作，并和正泰一起走上了联合扩张之路。1994年初，正泰的合作企业已达到48家。而加盟正泰的企业，也并不是终身制的，南存辉实行的，是优胜劣汰机制。在他看来，终身制的弊端很大，容易滋生加盟企业的“骄傲感”和“满足感”，没有危机感，缺少冲劲，这样必然不利于正泰集团的健康成长。必须形成一个优胜劣汰的机制，真正让能者上弱者下，让正泰集团在激烈的市场竞争中立于不败之地。

优胜劣汰的机制在正泰与其他工厂的合作之初，效果比较明显。

柳市镇泰华公司，是一家继电器生产厂家，自身有着很好的基础，却苦于没有过硬的品牌，还没有打开市场，无法将公司发展壮大。南存辉看中了这家企业潜在的实力，认为这家公司只要管理能跟得上，一定有很大的前途。两家老板坐下来一谈，当即达成合约，泰华公司成为正泰的持股公司。几年后，泰华公司的产值就由合作前的100万元变为亿元。

柳市镇另一家比较大的电器生产企业，也曾加盟了正泰集团，但合作一年后，南存辉就发现，这个企业的负责人性格过于软弱，拖沓，发展思路也很落后，缺少创新性。正泰大规模的发展思路，这个企业总是无法跟上。无奈之下，南存辉只得放弃了与这家企业的合作。

1994年2月，南存辉联合这些合作的企业，成立正泰集团。南存辉想用这种模式，走资本扩张、兼并扩张的道路，以发展壮大自己。

企业的发展并不是一帆风顺的，它总是要经历各种挫折，然后才能成长，这其中，需要的是企业掌门人睿智、沉静的思想，更需要荣辱不惊、岿然不动的定力。

1994年正泰集团成立时，企业的产值达到了5000万元。然而，一些与正泰规模相当的企业并不看好正泰的扩张，他们认为南存辉过于“冒进”，后面的戏不好收场。

这些企业的怀疑没有错。正泰在获得发展动力的同时，负面效应也不可避免地突显出来。集团的运行确实存在“集而不团”的苗头，表面上是一个集团，但实际上大家的心并没有团结在一起。在各自利益的驱使下，一些加盟的企业开始各自为战，不按规矩出牌，破坏游戏规则。市场上，同类产品有数家正泰的子公司同时生产且同时互相展开竞争；一些企业为正泰贴牌生产的同时，也私自将自己的产品悄悄地贴上正泰的牌子，正泰的市场受到了严重挤压，罕有的混乱局面让南存辉倍感头疼。

坐下来冷静回望，寻找产生这一切的原因时，南存辉明白了，根源在于这个集团是个松散型组织。因为双方不涉及资金的合作，很多加盟的企业都是正泰的贴牌生产企业，他们都是独立的法人，有自己独立的地位。他们有一定的生产能力，他们看中的，只是利用正泰的牌子，给自己带来效益，带来利润。所以，在利益的驱使下，这些企业不再遵守游戏规则。

怎么办？有问题，就一个一个去解决，有难点，就一个一个去突破。

1996年，为改变这种混乱的局面，南存辉再次出手，用起了“狠招”，他给加盟企业两条路，让其自由选择。第一条，集团控股，加盟企业不再具有独立的法人资格，而是成为集团的股东，由集团统一管理，以后有成果大家分、有风险大家扛。二是与集团脱钩，从此路归路桥归桥再无瓜葛。

这对南存辉来说，也是一个极大的挑战。如果大家都选择与集团脱钩，那正泰集团也就名存实亡了。如果大家都选择由集团控股，那南氏家族的股权必须稀释。无论哪种选择，对南存辉来说，都是一个考验。

南存辉的做法是：加强自己独立法人的地位，有独立法人资格的企业取消法人资格，以保证自己的绝对控制权，同时健全股东大会、监事会和董事会，以切实发挥其职能。对于所有权和经营权掺杂在一起的现象，南存辉实行了所有权和经营权的分离。自己让出一定的股份，使加盟企业成为股东，真正提升他们的管理能力及责任感。

这次的股权改造，被称为正泰历史上的“第二次革命”，也有人说南存辉是“革自己的命”。因为这次股权改造后，正泰的股东一下子增加到40多人，而南存辉的股份则再一次被稀释了。

但是，效果是显而易见的，至1998年，正泰集团已初步形成了低压电器、输配电设备、仪器仪表、通信电器、汽车电器、建筑电器几大支柱产业，资产已达8亿元。

家族企业并不是正泰发展的终极目标，南存辉也不会将步伐停止在家族企业这一层面上，他的谋划远不是成立一个家族企业这么简单，虽然经过两次稀释股权，南存辉的股份下降了很多，但是，他依然是正泰最大的股东。