今童王所在的童装行业规模庞大且竞争激烈，覆盖婴童、小童、中童到大童等不同阶段的消费群体，产品风格更是千差万别，是一片典型的红海市场。

一企一策，一事一议。对历经多次转型探索仍未有起色的今童王而言，项目组首先要确定核心课题：企业转型的方向是什么？

在2010年前后，服装行业发生巨变，生产过剩，市场竞争的核心开始由“制造批发模式”向“品牌连锁模式”转变。不单市场细分，渠道模式、推广方式都发生了根本性变化。但是今童王是以生产批发模式起家的，并不具备品牌运营能力和连锁运营能力，所以必须要尽快向连锁零售品牌转型，绝不能再有任何的犹豫。

问题是今童王要做一个什么样的品牌？这就涉及企业战略问题。华与华认为，企业战略本质上是企业为解决某一个社会问题，为社会制定的战略。一个社会问题，就是一个商业机会。所以今童王要想转型成功，就必须找到一个社会问题，进而确定自己的企业战略。

因此，不能只是对比各种可能的转型路径，而是要回归课题的本质：服装市场存在什么社会问题，是今童王企业的资源禀赋可以解决的？

1. 服装市场的痛点问题：“大孩子不好买衣服”

一切问题都在现场，一切答案也在现场。项目启动之初，项目组就进行了深度市场调研，走访了上海、浙江、江苏、安徽等8个省260余家服装门店，访谈店员和消费者，用脚步丈量市场，用肌肤感受顾客需求，获得第一手的行业信息。

在访谈中，我们注意到经销商和消费者反复提及一个问题：“大孩子不好买衣服”。他们口中的大孩子，大多是已进入青春期的孩子。世界卫生组织通常将青春期定义为10～20岁，而在中国一般指11～17岁的少年。青春期前后的少年身心状态有天壤之别：青春期前的少年更接近于儿童，而青春期后的少年更趋近于成年人。

而服装行业通常将童装按年龄分为：婴童（12个月内）、小童（1～3岁）、中童（4～7岁）和大童（8～14岁），但这只是业内的分法，绝大多数消费者并不知晓。

这就产生了一个问题：14～17岁少年的着装需求被童装行业有意无意地忽视了。项目组还发现，大童（8～14岁）其实也不喜欢穿市面上的大童装。

总之，对这些8～17岁的大孩子来说，买衣服是个令人头疼的大问题。

一方面，适合这些大孩子穿的服装非常少。少男少女进入青春期后，自我意识逐渐成熟，已形成自己的审美偏好，对买衣服非常有主见，而且心理敏感脆弱，容易因着装问题感知到群体压力。但市场上可供少年选择的服装中，大尺码的童装设计太过幼稚，小尺码的成人装设计又稍显成熟，少年们需要真正适合自己的服装。

另一方面，家长的选择成本也很高。少年们忙于学业，逛街时间很少，往往由家长陪同或代为购买，但市场上几乎没有专属于青少年的服饰可供选择。

家长经常要在休闲成人装、运动成人装和大童装的众多品牌中千挑万选，但结果往往因为孩子不满意而反复退换，这种情况非常普遍。

“大孩子不好买衣服”，这既是家长和少年的消费痛点，也是童装市场存在已久的大问题。而今童王企业的资源禀赋，让解决这一问题成为可能。

2. 今童王的资源禀赋：“童装之都”的王者

大孩子不要穿成人装，也不要穿童装，大孩子要穿适合自己的少年装。选择做少年装，今童王具有天然优势。

今童王的生产制造中心位于浙江湖州的织里镇。这个貌不惊人的小镇被誉为“中国童装之都”，每年童装生产量占全国一半以上。而在织里众多服装生产企业中，今童王综合实力最强，素有“中国童装看织里，织里童装今童王”之说。

凭借织里的产业集聚优势和自建工厂的强大生产能力，今童王整合产业上下游供应链资源，成功打造出了快速、灵活且低成本的制造体系。

更难能可贵的是，今童王有做少年装的基因：在创立之初，今童王就是靠一款“大童夹克衫”风靡大江南北的。而在随后的二十多年里，今童王也一直在中大童服装领域深耕，积累了丰富的产品设计经验和大童形体数据。在门店卖得最好的产品，也主要集中在140～160cm，而这个尺码段已涉及部分低龄少年群体。

今童王就是要充分利用并放大这些资源禀赋，着手解决“大孩子不好买衣服”的社会问题，并将其作为自身的经营使命。今童王做少年装成本更低、品质更好，而且也更专业。做少年装，今童王当仁不让！

潜力巨大的市场机会，加上多年积累的资源禀赋，今童王战略转型路径也呼之欲出：从“综合的童装制造批发零售商”向“专业少年装连锁品牌运营商”转变。聚焦企业资源，从0到1打造一个专业的少年装品牌，并引领整个少年装行业持续壮大。

那么，这个少年装品牌该如何定位呢？我们的目标是在童装和成人装之间，创造一个全新的少年装品类。因此，华与华将这个少年装品牌定位为“8～18岁专业少年装”，向下覆盖大童（8～14岁），向上接续成人（18岁）。

从此服装分类便不再是“婴童装、小童装、中童装、大童装和成人装”，而是“童装、少年装和成人装”，今童王真正为社会解决了“大孩子不好买衣服”的社会问题。