创办公司就要招揽人才，有人才就需要建立管理机制。高质量的管理对公司的生存与发展有着重要意义。

在80年代，微软创立了专门的职能部门，这些部门还没有约定俗成的传统，微软的经理让这些部门和其他部门的创始人员自己制定他们的工作性质。他们这些员工平均年龄30岁，多数非常年轻，尤其是程序开发员，他们多数直接来自大学。

过去，微软公司在校园里进行过一种特别的面试，有人去那儿做预选工作。此后，有经验和没有经验人员的招聘过程基本相同，变化并没有什么差别。被面试者在一天之内将与四位到六位面试者交谈。最后他们将与作决策的人交谈，合适的人将被聘用。面试过程非常灵活机动。招聘人员是这个过程中的关键因素，他们帮助管理此过程。他们使得这个过程对于开发经理来说，既不痛苦又不费力。

但当你想发展得快一些，就要有高效的人员面试过程。好的招聘人员对于某些重要的品格具有不可思议的洞察力。他们知道，什么样的人更可能成为一名优秀的微软雇员。而任何只依靠人事部门来招收人员的公司，其结果是注定要失败的。

微软总部的面试工作全部由产品组织职能部门的人承担。开发员承担招收开发员的全部面试，测试员承担招收测试员的全部面试工作，以此类推。面试交谈的目的在于抽象地判定一个人的智力水平，而不仅仅看候选人知道多少编码或测试的知识，或者有没有市场营销的特殊专长。微软面试中有名的一般性问题包括：估计密西西比河河水的流量或美国加油站的数目。被面试者的答案通常并不重要，但他们分析问题的方法却很被看重。

因为开发员在公司的作用很重要，他们编写的代码就是微软的产品。故而招收开发员的过程尤其严格。这在招收人员的年度里占用了很多时间。根据麦克·梅普尔斯的分析，在80年代末90年代初，微软开发员们花费了他们15％的时间来招收新开发员。管理层现在试图限制单个开发员花在面试上的时间——规定每周不多于两次，每次为一个小时。大体上，一位普通候选人在学校面试时会遇到一个开发员，在微软公司会有3个开发员对他进行面试，接着午餐时又会遇到另外一两个开发员。所以至少有4个到5个开发员面试了每一位最终候选人。在微软，开发员们都相信，在面试中表现良好的人，在许多人急需产品时的最后期限里，更可能编写出过硬的代码(如果这时犯错误，必然会在计算机出版界曝光，并使公司国内或国际范围内的声誉扫地)，他们所需要的人员不仅局限于为编程而编程，而且还追求个人挑战并乐于将产品投入到市场——既为自己又为公司赢利。

在面试过程中，很难确定具备什么样的素质会使人成为一位优秀的测试员。要确定这种素质比仅凭借编码知识就能推断工作能力的情况要难得多。要做测试员，不仅需要有能力在没有任何记录的情况下，学习新软件并抓住主旨，而且需要具备检查它的能力，于是需要寻找永恒的怀疑论者，他们从不认为任何事情是想当然的。他们不会因为开发员说软件能正常工作就随声附和，他们调试它，把它推向极限，对于特性应当怎样工作，测试员必须在另一方面比开发员更精明……必须能够懂得电子表格的用途以及客户怎么使用它。然后由一两个人通过在6个月内模拟100万人对电子表格的使用来对产品进行测试。

微软就是用这种严格的招聘方式使微软聚集了大批的贤才，为微软的发展做贡献。

微软这种招聘人才的方式，令大多数的人都“名落孙山”。因为能通过筛选的人员较少。在大学里招收开发员时，微软通常便挑选其中的10％至15％的人去总部进行复试，而最后仅雇用复试人中的10％至15％。总体上说，微软仅雇用参加面试人员的2％至3％。瑞克·罗歇德，微软研究部副总裁在称赞筛选过程时说：“面试过程相当严格，我不敢保证能够筛选出所有的优秀人才，但被筛选出来的肯定都是优秀人才，他们具备一定的才能和天资，以及独立思考问题的能力。”

一旦被雇用，新雇员将面临一系列的挑战和考验。这些考验可能来自每年一度的迎新会上盖茨本人的考查，或者甚至可能来自微软大厦某一条洞穴状的走廊(公司的每一幢大楼都有X型的双翼和各种各样的棱角，使每个办公室的窗户增多，能很好地欣赏附近的山林和如画的风景。只有聪明的人才能在过道里成功地找到自己通过的通道)。而且只有愿意长时间工作的人才能坚持下来。微软员工颇似日本人，即使休假也是短假。戴夫·穆尔描述了微软典型的一天，他说：“在微软，情形是这样的：早晨醒来，去上班，干活，觉得饿了，下去吃点早餐，接着干，干到觉得饿了，吃点午餐，一直工作，且又累得半死，行了，然后开车回家睡觉。”

从严格筛选中脱颖而出的那些人，必定是才华横溢、雄心勃勃，并且愿为长远的经济利益长时间超负荷劳动的人，他们在行动上像盖茨，在工作狂方面无与伦比，可以接连三四天一直工作。