每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果强行安排，也是形同虚设，毫无意义。
所以，“手腕”高明的管理者善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是让其在职务的限制下自由发挥。这就是因事设人。
“因人设事”之所以与“因事设人”相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。管理者不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，安置“多余人”只能给公司带来人浮于事的不良效果。因此，“因人设事”是每一个管理者不可不重视的戒律，而以“因事设人”为行之有效的用人“手腕”之一。这就实际需要根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作，提高公司工作效率。
一般来讲，“因人设事”有8大弊端：
①使公司管理出现人员“拥挤”的现象，从而使公司效率低下；
②给公司管理带来复杂的人际关系，甚至于形成“关系网”；
③由于人浮于事，从而使公司的具体工作没有秩序，没有目的；
④会把公司的本位工作置于次要地位，而夸大人情的作用；
⑤会使公司在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力；
⑥会使公司人才遭到创伤，因为不正常的人际关系会制约有用人才发挥其作用；
⑦会给公司岗位职责带来破坏作用；
⑧会给公司带来“僧多粥少”的管理困境，从而造成经济效益短缺，财政支出浪费的现象。
“因人设事”的弊害非常多，最致命的一点莫过于给公司恰如其分地运用人才带来负面效应，从而使公司彻底丧失内部管理机制，出现任人唯亲的恶果。
一位对公司抱有责任感的管理者，千万要在“因人设事”与“因事设人”两方面做出正确的选择，否则会使公司发展的活力遭到重创。
与“因人设事”相对立，人要因事而设，这是不言而喻的用人“手腕”，具体做法是：
(1)各就其位
事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。具体包括两个方面：第一按照需要，量才而用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用提供了广阔的舞台。积压人才，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，用非所学，就会影响公司的发展。第二要了解人，而且要了解得彻底，并能把握全局，在使用人才时要职能相称，人才是有不同层次和类型的，要做到大才大用，小才小用，使相应的人才处于相应等级岗位，把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。
用人的时候，不仅要考虑全局，教育人们服从需要和分配，而且必须考虑人才的志趣、特长、气质、能力，做到合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能的条件和机会，不要强人所难。这样就能避免大才小用，造成人才有余，浪费人才，也避免了小才大用，才不称职，不致贻误工作。
(2)尽其所长
“手腕”高明的管理者在管理人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用它们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用，如果出现错误，结合其优势督促人才合理改进，人才自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位，根本不能发挥他们的才能，在这种情况下，人才根本连适应都来不及，哪里还谈得上发挥什么天才呢?
(3)因人而宜
用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，不具备条件，人才即使有比尔·盖茨、戴尔一样的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。另一方面，人才各有不同，有的人善于按最高决策层意思做事，能做到这点时，他就十分满足；有的人志在管理好全局，全局管理好了，他就会高兴；有的人擅长管理社会事物，懂得什么事现在可以做，什么事将来再做，善于适可而止，长远安排；如果能辨别以上各种情况，那么这个管理者才能真正称为伯乐。其实，管理者要做一个现代的伯乐并不难，只要你在人与事的主次上恰当把握，就会做到因事设人，而不是因人设事。这样就会使公司形成每个人都能胜任自己的工作，每项工作都有合适的人来完成，从而提高公司工作的整体效益。一个公司要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率。而这正是因事设人的益处。
所谓“有高峰必有深谷。”谁也不可能是十项全能。问题应该是在哪一方面“能干”而已。
因此一位管理者如果仅能见人之短而不能见人之长，刻意于避其所短而非着眼于展其所长，则这位管理人本身就是一位弱者。他会觉得他人的才干可能构成对他本身的威胁。但是，世界上从来没有发生过部属有才干反而害了管理者的事。
美国钢铁工业之父卡内基的墓碑上碑文说得最为精辟：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”
当然，卡内基先生所用的人之所以能力都比他本人强，乃是因为卡内基能够看到他们的长处，发挥他们的长处于工作。他们只是在某一方面有才干，而适于某项特定的工作。而卡内基则是他们之中的有“手腕”的管理者。
有“手腕”的管理者从来不问“他能跟我合得来吗?”而问的是：“他贡献了些什么?”他们从来不问“他不能做什么?”而问的是：“他能做些什么?”
所以在用人时，他们用的都是在某“一”方面有所长的人，而不是在“各”方面都大致不差的人。
知人之所长以及用人之所长，是合乎人性的。所谓的“全人”或所谓的“成熟的个性”的含义，事实上是忽视了人的卓越性。因为人仅能在一个领域上达到卓越，最多也仅能在两三个领域上达到卓越。世界上没有“万事通”。
因此，一位管理者如果不能发掘人的长处，从而设法使其长处发挥作用，那么他就只有受到人之弱点、人之短处、人之过失和人对有效性的阻碍所产生的影响。不能真正实行行之有效的管理。
从人之所无来用人，从人之弱点来用人，则纵然不是虐待人，也是误用人。