事物都是在运动变化中进行的，要办好一件事，必须掌握好时机，而管理者对员工的激励只有把握好时机，把握好时机也是一种“手腕”，通过这一“手腕”才能有激励的效果。

根据激励信息和受激励行为之间的时间差距，可分为及时激励和延时激励。及时激励即在人们的良好行为出现后立即给予激励，延时激励则是在人们良好行为出现后，相隔一段时间后再给予激励。

在家居仓储公司从一个规模尚小的公司发展成为与西尔斯零售店相比肩的大型零售店的过程中，员工成为许多故事中的主角。无论是公司的创始人伯尼·马库斯和亚瑟·布兰克，传奇式的合作伙伴帕特·法拉赫，还是公司初期最重要的投资商肯·兰刚，他们都知道该如何与员工打交道。

首先要关心员工的冷暖，奖励员工取得的骄人的成绩，其次，要为员工的足智多谋感到自豪；最后要像对待合伙人一样考虑员工的利益。这就是家居仓储公司取得巨大的成功的秘密。家居仓储的创始人之一的伯尼在一个星期天去参加高尔夫比赛，但由于下雨比赛无法进行，最终只得与四位球友搭档坐在那家俱乐部里聊天。其中一位球友对伯尼说，他觉得家居仓储公司可能就要破产关门了。因为前段时间他曾去家居想花200美元购买一个新的水龙头，然而家居的伙计却教他如何只花1.5美元把原来的水龙头修好。他认为，家居丢了这桩买卖，如果长此以往，照这样做生意，家居用不了多久就要关门了。

他不想告诉伯尼那个伙计是谁，他认为伯尼肯定会解雇那个伙计。然而伯尼却一再保证不会解雇他，相反还会很快提升他。球友迷惑不解，伯尼问到：“如果你屋内的管道再出了问题，你找谁去?”“当然去找那个人。”球友脱口而出。

那个伙计做的正是家居想让他做的。家居的目的是为顾客省钱，而不是要把顾客不需要的东西卖给顾客，最重要的不是做成买卖，而是培养潜在的顾客群。

在家居仓储公司，培养顾客群要比创造财务底线重要得多。公司的经理们教育员工说：“如果你能为顾客省下钱，你就去做。家居决不诈取顾客的钱财。如果能为他们省下100美元，为什么不呢?这将会反映出家居的价值观：关心顾客。今天你关心他们，他们明天就会再来。”

还有另外一个小故事也说明了家居仓储这种及时奖励聪明员工的做法。肯·兰刚有一年参加家居仓储公司的一个商店经理举办的假期晚会。那天晚上这家商店照明部的负责人向他讲了个小故事，他是这样开始的：“我要是告诉你的话可能会丢掉我的工作，但是……”

有40位顾客全都想买一种新型的布莱克－戴克牌“蛇形”灯，这些人全是商店的老主顾。“我们卖光了，”他说，“但我想尽办法总算弄到了。”

“告诉我你怎么做的。”肯说。

“首先我打电话给我们区内所有家居仓储分店，请求从他们那儿拿一些那种灯，他们都说不行。他们自己也很需要，但至少我找出了哪些商店有。随后我钻进了我的车，去了那些商店，用我们家居仓储的信用卡买下了那些灯。”

“然后，”他接着道，声调中混杂着自豪感和害怕丢掉工作的恐惧感，“我把这些灯带回了我的商店，退了款，走到柜台的另一边，拿着那40盏灯打电话给我那40位顾客。‘我有了你们要的灯。’”

肯当场就向正在家里的公司总裁亚瑟打了一个电话。“亚瑟，”肯重复完这个故事后说道，“我们必须为这个家伙的足智多谋发一封祝贺信。然后我想跟帕特(公司另一个创始人)谈谈，看这家伙想不想做采购商。”

管理者应如何掌握员工激励的时机，一般需要考虑以下因素：

(1)根据员工的不同感觉掌握激励时机

时间对所有的人都一视同仁，但是由于人们的主观愿望不同，因此会产生对时间长短的不同感觉。对儿童和青少年来说，感觉时间过得很慢；而中老年人则觉得时间运行太快。这种不同感觉和他们不同的生理节奏快慢紧密相关。因此管理者进行员工激励时，应该区别对待。

对青年员工和不成熟者实行激励时，一般来说，宜采用及时激励，即当他们的良好行为出现后立即给予激励，不必等到月评、年评。此时，他们的积极性正高、情感正丰富，及时激励能促使他们认识深刻、行为良好并坚持下去。对中老年人和较成熟者来说，则可采用延时激励，即在一定的时候和场合予以总结和奖励。这样可以帮助他们加深对良好行为的认识并提高其认识程度，促其良好行为稳定化。

(2)根据考核的不同内容掌握激励时机

对于企业来说，如果进行的活动是有规律性的，可采用有规则的激励；如果进行的活动是突击性、战役性的，则应于活动结束后评比激励。

及时激励能给人们及时的信息反馈，迅速地调动人们的积极性；延时激励可以保证激励的全面性和准确性并鼓励落后者迎头赶上。

激励的时机具有灵活性和系统性，需视具体情况而定。及时激励并不是说每次都要及时，如果这样，那么一次奖励不及时(根据需要)，就会影响人们的积极性，可能造成人们为激励而工作的心理；采用延时激励时，时间不能拖得过长，太长了也就失去激励的作用。