日新月异的科技发展形势，使企业的管理者不可能做到面面俱到，并干涉企业各个阶层的具体工作。因此，明智的做法是管理者负责整体化运营和决策，而不是关心那些具体的细枝末节，管理者只需要把自己的决定告诉下属，至于具体怎么做，应放心地由下属去思考，让各个负责人各负其责，发挥各自的才能。
一般的管理者不放心把权力委托给下属，这是出于“别人谁也不会像我自己做得那么好”的思想。虽然他们也意识到个人的能力是有限的，不过多数情况下，他们还是只考虑怎样安排自己的生活，以便有更多的时间和精力用到企业上去，而不会想到请其他人来完成部分工作。他们做事总是喜欢权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当他的助手，造成自己整天忙得像无头苍蝇。思科公司的总裁约翰·钱伯斯就不是这类领导人，在所有大企业中，恐怕他是最乐于授权给下属的总裁了。约翰·钱伯斯说：“也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，寻找可能的机会。”
最有能力的总裁并不等同于大权在握、搞集权统治的总裁，钱伯斯认为：一群人总是能够打败一个人的。如果拥有一群超级明星，那么就有机会建立一个王朝。
钱伯斯认为，最优秀的领导者并不需要大包大揽，事必躬亲，其关键作用在于如何把人员合理地进行统筹安排。他说：“很久以前我就学会了如何放手管理。你不能让自我成为障碍，成为一个高增长公司的惟一办法就是聘用在各自的专业领域里比你更好、更聪明的人，使他们熟悉他们要做的事情，要随时接近他们，以便让他们不断听到你为他们设定的方向，然后，你就可以走开了。”如果是中央集权制，即上面做了决定，下面只是执行，大家就不会有动力。而钱伯斯的做法是：不告诉下面的人应该怎么去做，而是告诉他们一个目标，让他们来看怎么实现这个目标。在钱伯斯的“分权”理论指引下，整个思科的管理方式都有了极大的变化：他们摒弃了“指令性管理法”，采用“目标管理法”。任何人都不能够对员工的具体工作指手画脚，上司只能够大体制定一个方向，具体操作就由员工自由发挥了。这样一来，在目标的确定上由上下级共同讨论商议完成，在目标的实现上，员工会有很大的灵活范围来采用具体方法。每个人没有必要一定要听从其他人的指令才能够完成任务，员工自己的方式也许会将工作完成得更好、更快。
在思科，高级管理层确定战略和目标，建立公司所需要的文化，然后放权到基层，令公司更多的基层人员拥有决策权。这样做就使得公司的许多事情是由市场来决定的，而不是公司决定市场。而且随着互联网的飞速发展，思科也发生了新变化：许多以前只能由高级管理层掌握的数据现在到了个人手中，像基层人员和客户。放权给他们，决策的质量会得到更快的提高。
钱伯斯认为，一个人的能力是有限的，只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时能够取得惊人的进展，但是终究会有行不通的一天。因此，思科公司的成功不是仅仅靠首席执行官的领导，不是仅仅依靠高层管理人员的努力，而是依靠全体思科员工的集体努力才获得的。
由思科公司成功授权的事例可以得出，一个有“手腕”的管理者在授权的过程中会进行合理的统筹安排：
(1)看准人再授权
根据员工的能力水平和其他个性特征等区别授权。对于能力相对较强的员工，宜多授予一些权力，这样既可使工作如期完成，又能发掘员工潜在的能力；对于能力相对较弱的员工，不宜授予重权，否则就可能出现失误。同时，授权时应考虑员工的其他个性特征。比如：对于性格外向者应授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的工作，对于性格内向者应授权他分析和研究企业策略等问题。
(2)充分信任员工
授权的管理，只有在管理者和员工之间充分信任的条件下才能加以促进。管理者在进行授权以后，管理者应给予员工充分的信任，采取“支持、商议、劝告、帮助”的办法，促进员工自主地行使权限，积极地自我管理，从而自觉地达到各自的分目标。
(3)进行公开授权
公开授权有利于使其他相关部门的员工明白管理者授权的对象、所授权力的大小和范围等，从而避免被授权员工今后处理授权范围内的事时，其他部门成员不予承认的混乱局面，同时公开授权能增强被授权员工的责任感，使其能积极主动地达到工作目标。
(4)耐心引导员工
员工有了职权之后，如何制定计划，如何安排工作，如何完成任务等管理者不应过问。但是，为确保组织目标能如期甚至提前实现，管理者要善于发挥导向作用，要根据形势的发展，为员工提供切合实际的观点、方法和措施，但是不要强迫员工做那些超过其能力范围的事情。
(5)授权要有记录
管理者应以备忘录、授权书等书面形式授权。这一措施具有三大好处：当企业员工对被授权员工不服时，可借此为证；明确了授权范围后，既可限制员工做超越权限的事，又能避免员工推卸责任；避免管理者淡忘授权之事，导致员工积极性受挫，企业组织目标不能如期完成。
(6)定期检查进度
管理者必须对授权项目保持一定的控制权，对其进行定期检查以关注员工工作进度和执行情况，并针对存在的问题采取相应的对策。下放权限并不意味着管理者放任自流，不再管了，给员工自主权的同时，还必须建立一套检查进度及目标完成情况的制度，这可在一定程度上减少企业组织面临的风险。
(7)授权有范围
尽管从某种角度说，管理者能够授予的权力越多越好，但在面临特殊情况时，管理者应谨慎处理，有的权多授好，有的权少授甚至不授更好。授权的禁区有企业长远规划的批准权、重大人事安排权、企业技术改造和技术进步发展方向的决定权、对企业的重大行动及关键环节执行情况的检查权、对涉用面广或较敏感的情况的奖惩处置权、对其他事关总体性问题的决策权。