骑兵与战马，在战场上一同出生入死，那个时候，因为打仗，骑兵很重视他的马，准备充足的草料，精心饲养，把马看作自己的救星。战争结束后，骑兵开始虐待战马，只给它吃和糠，让它驮木材、拉磨、耕田，十分劳苦。后来战争又爆发了，骑兵又骑马去打仗，可是马已经体力不支，累倒在地上。它对主人说：“平时你那么对待我，让我渐渐衰弱成了驴子，现在怎么可能让我一下子从驴恢复到战马的水平呢？你还是走着去打仗吧，别无选择了。”

需要别人时，就对人好，一旦没有了利用价值，就弃之不理，这种人品实在不高。“平时不烧香，急来抱佛脚。”这种行为无异于过河拆桥，不给自己留退路，真是自讨苦吃。

在管理中对待部属可不能这样，否则以后将没有会替你出力，因为你很苛薄，很自私！

员工的利益就是公司的利益，这就必须让领导知道，公司里的每一个人都是重要的，每一项工作都是重要的。所以要维护公司的利益，先去满足员工的利益。

1．员工的薪水不能太低，太低会使人才走掉。最好实行“底薪加浮动”的方式，使工作和效益结合起来。

2．尊重每一位员工的人格，不让他们在心理上受到伤害。员工受到尊重，自然工作的干劲十足，不会产生疲软状态。

3．实行奖励补偿制度，如果生产超过定额，应该发给较高的奖金，增加员工工作的积极性。

4．决不轻易裁人，除非他犯了很大的错误，否则流水式的裁人对公司百害而无一利。

【事典】惠普的用人原则

1938年，在美国的斯坦福大学工学院，威廉·惠莱特将设计出的电子管高频振**器，拿出来向“无线电工程学”的老师特曼教授请教。

“你的设计很有价值，应该将它付诸实践。”教授鼓励他。

这让惠莱特信心大增。这个时候，特曼教授所带的另一个学生大卫·普克德愿意同他合伙创业。年轻人说干就干，张罗起来。

没有资金，这是一件令人头疼的事。

但两个年轻人的头只疼了一会，因为他们向银行借了1000美元，又向特曼教授借了538美元。

没有场地——这回他们没感到头疼。很快他们就租用了一间破旧的汽车库。“Hewlett—Packard”公司（简称HP公司）——惠普公司宣告成立了。

怎么样才能让企业兴旺发达起来——经过几年的实践，惠莱特和普克德在纸上算了的两条有趣的“管理公式”。

先看这第一个公式。

人才=资本+知识=财富

普克德说：“这个公式是好，但要有个好的解答。”

惠莱特解答了：“人才就是资本。人才是知识的载体，知识是人才的内涵；人才是企业不可估量的巨大资本。而知识就是财富”。

“因而，对于企业而言，人才=财富。”

说得好，算得也好，关键的是要做好。

“对极了。”

惠莱特和普克德做的最多的是，让员工们感受到，惠普的每一个人都是重要的，每一项工作都是重要的。他们没有食言，除了加强对员工的学习、培训外，还十分重视全体员工的物质利益。在创业初期比较困难的情况下，惠普就对员工实行一项奖励补偿计划：如果生产超过定额，发给较高的奖金。后来，又进一步推行“利润分享”制度，鼓励全体员工同心同德、共创辉煌。

惠普成立不久，正图谋发展之时，一批军事订货单送上门来了。大家兴奋异常，摩拳擦掌，这个活干下来，大有油水。但谁也没想到，惠莱特说：

“这批订货，我们不接。”

大家愣了。

“这是批高利润的订单。”

“这个我比任何人都清楚。但不接就是不接。”

许多人猜不透惠莱特的想法，普克德了解这个志同道合伙伴的心思：公司人员不够，加工这批订货要临时增添12个人，合同完成后就要立即裁减，这不符合他们的“决不轻易辞退”的用人原则。惠莱特和普克德看重每一个员工，所以公司对员工实行“一经聘用，决不轻易辞退”的办法。他们不能看到眼前的利益，就不考虑员工的价值。

在实践中，惠莱特和普克德又修订了管理公式：人才=财富，而顾客是企业的财富之源。

因此，他们要求公司的每一个员工——人才们，要经常考虑使自己的活动围绕着为顾客服务这一中心目标。而每一个员工为顾客服务的思想，首先表现在能提出新思路、新技术，在这个基础上开发出受顾客所欢迎的新产品。

惠莱特说：“光有新产品是远远不够的，还要辅之以最好的服务——长期地、无故障地服务。以惠普的高素质人才，为顾客提供最好的服务，从而创造出最大财富。这就是：人才=财富。”

现在，再来看惠莱特和普克德的第二个管理公司。

博士+汽车库=公司

这个公式又如何解释呢？

还是听听惠莱特怎么说的吧，不对的地方，予以纠正。

“我们公司尊重每一个员工。大家都是惠普的‘博士’。我们尊重‘博士’，让“博士”充分释放能量。每个员工的尊严与价值是惠普方式极其重要的组成部分。”

惠莱特和普克德创造了惠普浓郁的人本管理氛围。他们鼓励员工参与管理，既提倡个人的自由和主动性，又强调目标的一致性和团队协作精神。

为了实现“个人的自由和主动性”与“目标的一致性”相协调，惠普实施“目标管理”政策。在这种政策下，人们能够灵活地用自己认为最适于完成所承担职责的方式，去致力于实现公司的发展目标。惠莱特认为：要实现公司的目标，必须得到员工的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性——这就形成了惠普的“目标管理”政策。

按照“目标管理”，惠普公司人事政策的基本原则是“分享”制度——分享目标管理体系中各个部门乃至每个人的责任；通过购买股票分享对公司的所有权，分享公司的利润，分享个人职业发展的机会，以及分享由于生意偶尔出现下降而造成的负担。

在惠普，“博士”太荣幸了。

那么“汽车库”是怎么回事？

为了保持和发扬“团队协作精神”，惠莱特和普克德着力营造整个公司内人与人之间的团结协作的氛围，使得惠普公司的全体人员之间与创业之初“汽车库”内的几个人一样，同心协力、融洽合作——这就是“汽车库”式的方针。

“汽车库”式的方针，还反映在惠普公司上下之间的融洽的管理关系上。除少数的会议室之外，公司的任何一级领导人都没有单独的办公室。各部门的全体职员，都在一个大办公室里办公——以利于创造上下级之间融洽合作的气氛，以期每个人都能无拘无束地工作。此外，对包括董事长、总经理、部门经理在内的各级领导人，均直呼姓名，以利营造平等、亲切的气氛。

“博士”——设身处地地为员工着想，通过尊重每一个人，让大家充分释放能量。

“汽车库”——“个人的自由和主动性”与“目标的一致性”相协调，彼此融洽合作。

这就是：博士+汽车库=公司（惠普公司的发展）

一句话点评：尊重人才是企业的发展动力。