一只蜘蛛想找一个安全的地方栖身，它拼命地寻找，结果找到一个钥匙眼，这里又黑又窄，好像铁盒子，比任何地方都保险。它非常高兴，想：“这正是我理想的避护所！谁能发现我在这里呢？”

“那边，在屋梁上。”蜘蛛自言自语，“我可以织网捉苍蝇。”

“这边。”蜘蛛望着楼梯接着说，“我可以张开另一张网捕虫子。”

蜘蛛正美滋滋地梦想着，耳边传来了脚步声。非常谨慎的蜘蛛立即爬到刚找到的地方躲藏起来。

来人就是这间房子的主人。钥匙叮叮当当地响了一阵，对准了钥匙眼，把蜘蛛顶死了。

蜘蛛虽然处心积虑，但是由于目光太短浅，最后钻在钥匙眼中被人类开门顶死了，真是可悲可叹。

企业管理中，也有许多企业领导由于目光太短浅而使企业走向灭亡。

所以，作为企业的领导一定要具有长远的目光，才能把企业壮大而不至于走向衰退局面。

【事典】韦尔奇经营全球化

韦尔奇执掌通用之后，敏锐地发现，企业的环境正在改变：通用的竞争对手日益非美国化，通用有许多重大机会发展海外市场。

20世纪80年代初，那时大多数商人眼光仅限于本国，根本还没有全球化经营的观念。事实上，经济发展处于领导地位的美国，大多数公司首脑对全球化市场深感困惑。多年来，他们的经营是以美国市场为中心——因而他们认为没必要去改变这种状况。

韦尔奇确实是商界奇才，他以敏锐的眼光发现改变势在必行，否则通用就会坐失良机。韦尔奇将全球化视作通用面临的巨大机遇，并毫不犹豫立即采取行动，以适应日益明朗的全球化经济。

1987年，韦尔奇的全球化革命开始了。这年6月，韦尔奇遇见法国最大家电公司汤姆森的总裁阿兰·戈梅斯。在半个小时的会谈后，两位心有灵犀的总裁达成一项符合韦尔奇策略思想演进的交易。虽然这项交易的规模比以后购买美国无线电公司的交易小很多，但它却标志着通用已开始实行它重大的策略改变。

通用同意将每年30亿营业额的消费性电子部门和汤姆森公司的医疗显影单位交换。通用是美国电视机和录放像机的第一大厂商，而汤姆森每年在欧洲市场的X光机及其他医疗诊断器材的销售额，约为7．5亿美元。此外，汤姆森需付8亿美元给通用。

这是韦尔奇职业生涯中最成功的交易。通用以账面价值出售经营困难的电视机企业：尽管它拥有美国25％的市场，在世界排名第四，但是经营无利可图。韦尔奇指出：“第三流的球员没有上场的机会，在电视机方面，我们已经是强弩之末；我们有过美好的时机，但是突然之间，电视机企业需要支出4亿美元的成本。”

汤姆森公司当时也在赔钱，但是它拥有欧洲医疗显影设备市场10％的占有率，通用医疗设备系统的领导人认为，这是确保长期繁荣必须支付的代价，通用在美国医疗显影市场的领导地位正受到西门子和东芝的威胁。

全世界有一半左右的CAT扫描器、X光机和其他诊断设备在美国以外销售。通用的医疗设备系统（GEMS），在海外市场销售只占总营业额的10％。这个以密尔沃基为基地的事业只有一个主要的海外分支机构，通用拥有75％股权的合资企业横川电器制作厂。它原先是通用在日本的经销商。这个合资企业——横川医疗设备系统——或称为YMS，结合GEMS的技术和日本小型化的专长，专门制造中价位的CAT扫描器。即使有YMS的合资企业，GMES的主管认为：“我们还有重大的不平衡，显然我们必须走向全球化。”

在和汤姆森的交易中，韦尔奇一次解决两个问题：在结束一项从未达到韦尔奇标准的企业的同时，也巩固了GEMS，它使通用的现金收入增加到27亿美元。

然而报界认为这一次交易通用严重违拗美国民意，韦尔奇则认为创造工作的最好方式就是打击竞争者，这是数一数二原则的重点所在。

在20世纪80年代中期，通用就是根据这个最基本的策略信条，放弃本国的经营环境。早先，通用还以它在美国市场的地位衡量旗下企业的竞争优势。到1987年，韦尔奇宣布：“对我们而言，数一数二的原则必须应用在世界市场的地位上。”企业之间在国际市场上发展实力的弱肉强食，使总裁相信，本国市场上的领导地位，不再是成功的保证。

韦尔奇认为：在20世纪90年代，全球化是理所当然的事。企业成功的规则只有一个：国际市场的占有率。在某一个国家之内成功，还不足以保证企业能够存活。获胜的公司——那些能够掌握命运的公司——全靠开发全球市场获胜。

把眼光瞄向全球，这就是韦尔奇高瞻远瞩之处。

一句话点评：领导者要看得长远。