不知道大家有没有看过乔布斯做简报的视频，他做简报的功力非常厉害，堪称是“产品营销之王”。如果上台报告时模仿乔布斯，我们做简报的能力是不是也能提升呢？

当然不可能，因为你和乔布斯做简报的方式完全不一样。乔布斯做的简报主要是“产品简报”，一般公司员工做的简报以“商业简报”为主，以“解决问题的简报”居多。

商业简报有特定的目的，销售产品只是其中之一。商业简报也会以介绍一项服务或是一个创意的形式来呈现。因此，商业简报特别讲求打动人心，让对方愿意为“我们提供的解决方案”买单。

大多数职场人士都做过简报，每天可能都有一堆事情要向主管报告，可能是工作执行进度、项目报告、企划提案等。相信很多人都有上台后被轮番“炮轰”、羞辱的经验。有不少人觉得，一上台到处都是“地雷”。

科技行业内部的简报多是偏向解决问题的，这是训练员工逻辑、思考及批判思维的最佳时机。一站上台，人人都可以发声挑战简报内容，这个挑战不是要打倒任何人、故意让人难堪，而是反映实事求是的精神，也代表演示者对一言一行负责的态度。无论任何职场、任何简报，我们都必须有这样的认知。

如果某人经常发生简报词不达意、避重就轻，话说得太满或虚实拿捏不当等情况，他的工作能力就难免会遭到质疑。更严重的是，对外做简报时，这样的简报会影响公司形象，让客户认为这家公司“言过其实”。

简报不外乎表达顺畅、进退有据，如实地将数据呈现，逻辑推演切合主题，在时间有限的情况下力求说重点，同时归纳结论或重要发现。市面上有很多提升做简报水平的工具书，我建议大家可以参考练习，揣摩成功经验。我相信通过锻炼，人人都可以成为“简报达人”。

简报要特别注意五大禁忌，也请各位看看我如何避免“踩雷”。

1. 动画太多，太过华丽

做人最忌华而不实，简报也是。我们不要花太多时间“美化”简报，反而忘记简报最重要的目的——解决问题。

有一次，我辅导的企业有一个项目组向我报告项目内容，打开第一页立刻跳出一堆动画，还有配音。当时我就变脸了，说：“我是来看你们报告项目内容的，不是来看这些‘花拳绣腿’的，请直接进入重点。”

简报不是设计比赛，选择适合的投影仪、容易阅读的字体、字号和版面，大致就可以了。字体和颜色不要超过三种，版面务求简练，移除不必要的噪声才能凸显重点，简单反而更有力量。

千万记住，不要花太多时间美化简报，主管和客户不会赞美你的简报“看起来很漂亮”，他们宁可你把时间花在真正的问题上或解决问题的过程中。

2. 前面两页，听不到重点

研究显示，“当人在倾听时，注意力只能持续五分钟”，之后就会渐渐走神。因此，在有限的时间内做简报，一定要把握黄金时间讲重点。

我们一定都遇到过主管滔滔不绝讲了一堆废话，完全无法让人听出重点。这种情况下，大家通常会干脆“闭上”耳朵，放弃聆听。做简报也是如此，一旦听众感到不耐烦，讲话人讲得再多也等于白讲。

因此，我建议大家把简报的重点放在越前面越好。越早破题，事情反而越明朗，不会让人有雾里看花的感觉。

我辅导的一家企业曾遇到过客户吵着要求产品降价的问题，主管因此要求员工整理一份分析报告。当时，简报的第一页直接就表明结论：不降价。主管看到结论，面带微笑地说：“很好，跟我想的一样。”简报的第二页才根据结论提出不降价的理由。主管花了三分钟听完，心情非常好。

其他组做简报的时候，前面几页都在铺陈各种信息、看不到重点，主管也就慢慢失去耐心了。

在准备简报的过程中，我们要厘清数据之间的关系、分析利弊，每个细节和疑问会在这个时候得到最合理的解释或解决。既然我们可以归纳出结论，为什么上台做简报时不干脆直接说出来呢？记住，多数的时候，听众都想直接进入重点，在第一页讲出重点，听众才能根据结论提问，你才能顺理成章地展示其他信息和数据作为结论的支撑。如此一来，你做的简报才会有互动，也才能解决问题。

3. 逻辑架构与思维脉络，看不出来

几乎所有的问题都有因果关系，因此解决问题的步骤、逻辑、依据等都要在简报上清楚呈现。

记得有一阵子，我们公司的服务器常有问题，由于经常发生问题，导致数据没办法呈现在报表上。我们很想知道，为什么服务器会常出问题，我就要求负责服务器的同事以简报的形式解释这个问题。

同事在报告时，逻辑并不是很清楚，整个简报甚至看不出解决问题的主要步骤。

记住，提不出让人信服的解决方案，整个简报等于没有意义，不能把问题“重新包装”后丢给别人。

在解决问题的简报中，最好的呈现方式是“放主标”。这能帮助我们在看报告时，清楚看到解决问题的思维。“主标”应包含：问题描述、现状分析、暂时对策、原因分析、对策思考、效果确认、如何防范再度发生，以及类似产品是否有同样问题。只要有工作项目，一定要有负责人跟进完成时间，这些在简报中都应如实呈现。

假设我想了解一个项目执行的对策经过一段时间是否还在持续运作，同事简单准备了一页简报向我说明，如表14-1所示。大家看到这样子的内容是否觉得缺少了一些内容？这样的逻辑架构清楚吗？

表14-1　一个项目执行的三个对策

我的答案是“不清楚”，因为我没有看到时间轴，不知道何时实施A对策，也不知道会持续进行多久，还看不出为什么要采用更好的方法，更没有看到分析的结果。

我会给这样的简报打零分，因为这只是把问题和结论写出来，完全不见逻辑推演的步骤，好像所有的问题都“理所当然”解决了一样。但这样的“事实”往往一戳就破，完全经不起质疑，更不用谈实际执行起来还要面临重重考验了。

4. 只有图表，不见结论

每一页简报都要有小结，单页的简报，结论要放在第一行，而且结论要有依据。很多人在做简报时，或多或少都会放一些图表，最常见的图表就是趋势图、柱形图或饼图。但若简报上只有图表，不见结论，等于是在考验听众看图说故事的能力。

这种简报不免会惹来质疑：“请问你展示这个趋势图，想呈现的结论是什么？”你的主管也可能会问：“不要用一张图让我猜结论，可不可以直接讲你的结论？”换句话说，我们要聚焦于每一页简报的内容，图表的分析是过程，图表分析完的结论才是重点，而分析过程的逻辑是否合理、是否有依据支持，这都是制作简报时必须注意的要点。

我举个例子，我辅导的一家企业每年都会有项目改善的主题，每一个主题都可以参加公司的改善竞赛汇报，有时候你就会看到没头没尾的图，如图14-1所示。这张图上只有分析各个改善主题因应对策的执行状况，但不知道做简报的人到底要告诉听众什么结论，听众怎么猜得出来。

图14-1　各个改善主题因应对策的执行状况

5. 简报的文字或数据，自己没完全弄懂

简报呈现的文字与数据的正确性，你一定要百分之百清楚，才会知道自己在讲什么，从而避免一问三不知。

曾有一位朋友跟我说他的故事：先前有一家大客户的产品交期延迟了半天，主管要他写报告向高层主管做简报，解释这家客户的产品为什么延迟。

在会议上，好几位主管提了很多问题，质疑简报中的一些数字。其实当时的他，并不清楚这些数字如何得来。这些数字都是他直接从公司系统导出来的。他没有质疑这些数字就直接做成报告，也没有从报告的结论反推，思考这些数字的意义。主管们问的都是一些很基本的逻辑，而他居然答不出来。那一天的会议，我的朋友就“挂”在上面了。这个打击也让他反省，成为促进他成长的一个很好的契机。

另外，我举一个在企业辅导遇到过的案例。曾有一位主管向我做简报，说明6—8月设备故障的维修时间，如图14-2所示。当我看到这些数字的时候，我就问：“为什么7月的维修时间只有65小时？你到底做了哪些对策呢？”

图14-2　6—8月设备故障维修时间

结果他当场回答不出来，这让我吓了一跳。这不就是三个月的数据吗？为什么没有将每个数字了解清楚？为什么自己不清楚的东西，还要放在简报上说明呢？做简报一定要有基本认知，只要有数据呈现，演示者都必须了解每个数字背后的意义。

本章介绍了五个简报的禁忌和上台的“地雷”，反过来看，这也是五个简报的技巧，如图14-3所示。很多人在工作中都需要用到简报，我也常听到很多职场人士存有疑惑，自认解决问题的逻辑不好、做简报的能力更不好，因而想培养批判性思维。其实，只要把每天在公司发生的问题用简报呈现，利用本章提到的五个技巧练习，我相信你一定能慢慢提升自己解决问题的逻辑思考能力。

图14-3　简报禁忌和改善技巧