华与华工作方法的起手式，就是学习客户的业务，理解客户的业务，然后重新想象、重新设计客户的业务。

1.基于华与华定位坐标系，确定战略判断。

我们首先用华与华定位坐标系模型，研究了啤酒市场的现状、竞品情况，以及消费者需求变化。

(1)看行业：天下大事，分久必合，合久必分。

过去30年，啤酒业需求增长，各地酒厂不断兼并为超级大厂，啤酒市场被几大巨头控制。

控制之后，在竞争中打性价比，不断地劣币驱逐良币，麦芽度越做越低，啤酒也就越来越难喝。大家只能花更高的价格去喝进口啤酒。这些啤酒因为都是漂洋过海来的，所以被戏称为罐头酒。

所谓天下大事，分久必合，合久必分，走到这个时候，就必然走向分散。分散之后就有了精酿啤酒，又回到了合并前的小酒厂的时代。美国市场大概25%是精酿啤酒，精酿啤酒厂就变成小型的啤酒厂，供应周边的地区。跟汽车是一样的，在福特时代，福特说：“顾客想要什么颜色的车都可以，只要是黑色的就行。只有一个颜色，就能大规模生产、普及；普及之后，从通用汽车就进入多样化、小规模、多品种的生产时代。”

精酿啤酒跟其他啤酒又有什么区别呢？精酿啤酒在国外叫craft beer，就是只用麦芽、啤酒花、酵母、水酿造的啤酒。在国内被翻译成“精酿”，但并没有标准，以至于市面上鱼龙混杂。但对于“鲜啤”是有国家标准的，就是不杀菌、不过滤、不稀释，保留内部鲜活酵母的新鲜啤酒。所以，有标准才能建立壁垒。

鲜啤口感虽更好，但因不杀菌、不过滤、不稀释，就不能长时间储存。而啤酒本来的运输半径就是短的。啤酒大厂，要通过收购当地啤酒厂，实现全国布局，因为啤酒的运输成本极高。

所以，精酿啤酒本身是个本地化的东西。就像山东青岛，大家知道青岛人最引以为豪的是什么吗？就是你拿一个塑料袋就可以在家门口打这样一袋啤酒，又新鲜又好喝，所以本地化带来的就是新鲜。

(2)看消费者：啤酒的上桌路径正在改变。

在走访终端的时候，我们也发现，一杯啤酒的上桌路径正在改变。从以前一瓶罐装啤酒通过分销渠道，送到超市，再到消费者手中；到现在啤酒机里现打的杯装啤酒，越来越多地出现在消费者的餐桌上。啤酒大企，也开始推广新鲜啤酒，便催生了泰山7日鲜等品牌。

(3)一张地图、一款产品。看禀赋，衡外情，量己力。

在了解了行业问题和消费者需求之后，我们要看乐惠国际母公司30年积累了哪些能力和资源禀赋。

乐惠国际，2017年在上交所挂牌上市(SH603076)，是全球前三的啤酒设备制造商。从酿造、灌装到酿出第一滴酒，为绝大多数啤酒大企提供“整厂交钥匙”服务。做了30年，已经成了行业里面全球第二、中国第一的业界大佬。

乐惠国际黄总，在规划业务之初，就画出一张酒厂布局图。如今已建成上海佘山酒厂和宁波大目湾啤酒厂。通过访谈了解到：乐惠国际拥有酒厂建设的绝对成本优势，可以在城市建设酒厂，实现啤酒的本地生产、本地供应。

黄总对好啤酒有自己的坚持：“我们要生产真正用麦芽、酵母、水、啤酒花酿造出来的啤酒，不经过巴氏杀菌或瞬时高温杀菌，保留酒体中的鲜活酵母。好啤酒的本质是新鲜，保证在口感最好的时候，让顾客喝到。因为啤酒好喝不好喝，顾客一口就能喝出来。”

于是，乐惠国际领先啤酒行业，创新世界首条易拉罐无菌灌装线：实现用易拉罐来包装鲜啤酒，让啤酒的赏鲜期最长达到90天。

所以，基于华与华定位坐标系，我们对其行业史、消费者、企业自身禀赋的分析，综合来看，乐惠国际的技术能力和本地化建厂的优势，能够让它在全国的每一个城市乃至县城建设啤酒厂，供应本地的鲜啤。于是，我们确定了1个战略判断：放大精酿做鲜啤，布局鲜啤大蓝海。

2.考古成功实践案例，确定全新的经营使命。

所有的创新，都来自考古。我们找到了鲜啤成功的实践案例。波士顿啤酒公司，是美国最大的精酿酿酒厂之一。旗下塞缪尔·亚当斯(Samuel Adams)，是美国酿酒行业中优质啤酒类别中较大的品牌之一，仅次于进口啤酒科罗纳和喜力。2022年前三季度，公司实现营业收入17.46亿美元，净利润7868万美元。

1995年，波士顿啤酒公司IPO登陆纽交所(NYSE：SAM)，截至2021年12月，以每股近1000美元价格，成为在纽约证券交易所、纳斯达克、标准普尔500指数上市的最贵股票前15。市值从30亿美元(1995年)到1213.62亿美元(2021年)，26年上涨接近40倍。

波士顿啤酒公司，在1984年成立之初，啤酒大企的市占率达到60%，创始人吉姆·科赫就提出其使命：通过为美国啤酒饮用者提供最优质的产品，成为“更好的啤酒”领导者，寻求长期盈利增长。

波士顿啤酒公司，能够实现长期发展，得益于以下三点：

第一，坚持做不添加大米、玉米等辅料酿造的啤酒，给喝啤酒的人提供了比当时更好的美国啤酒选择。

第二，合约酒厂，建立成本优势：和地方啤酒厂签订合约，租用剩余产能，克服工厂的产能不足，节省新建厂房的资金，并能够通过当地酒厂实现本地销售。

第三，1988年，第一个喊出“为新鲜而战”，在每瓶啤酒上标注最迟销售日期。2010年的“最新鲜啤酒计划”，提出即时库存系统，坚持供应新鲜啤酒。

华与华讲企业战略不是企业的战略，而是企业为解决某一社会问题而制定的战略。企业解决的社会问题越大，市值越高。

于是，我们决定回归精酿的本质，做本地化的酒厂，并画出了乐惠国际啤酒业务的企业战略三位一体模型，确定了全新的企业经营使命：要建设100家甚至1000家鲜啤酒厂，让每一座城市都有一座新鲜啤酒厂，让中国人喝上真正新鲜的好啤酒。