8.2.1 理论模型总体构思

能力起源问题是许多学者所关注的（Tripsas等，2000）。企业动态能力到底受到哪些因素的影响，这是一个非常有意义的课题。就目前来看，主要有四种观点。①自发观。这种观点认为，由于人类认知世界的能力是有限的，于是无法制订详尽的计划以管理组织的全部活动，所以在一定程度上，企业管理者自己并不能完整地了解战略并制定适时所需的各种规划，管理层能够详细地控制或参与的事务数量是非常有限的（Bamard，1938；Simon，1957），看得见的手就会失灵，最终导致企业动态能力的形成具有很大程度的随机性。②规划观。这种观点与前述的自发观明显不同，即它认为，企业动态能力是在战略规划下累积起来的，选择培养什么样的企业动态能力是企业家的职责（Cohendet，Lierena ＆ Marengo，1999），也就是说企业家和高层管理者的个体特征将在一定程度上决定了企业动态能力的演变，如企业家的抱负（Winter，2000）、高层管理者的承诺（Burgelman，1994）、创始人的经验、专业水平和信仰（Holbrook等，2000）、创始人的愿景和背景（Raft，2000）、管理者对世界的认知（Tripsas ＆ Gavetti，2000）等。③外生环境观。即认为企业动态能力由企业所处的生态环境、社会条件决定的，是环境的变化促进（或阻碍）了资源的重新配置，并最终导致了业绩差异（Cockburn等，2000）。④综合观。即认为企业动态能力是企业内生性要素，如资源和能力，以及其他外生的因素，如竞争压力、业务生命周期等共同作用的结果（Scholl，2001）。本研究认为企业动态能力的演化和提升受企业高层领导者个人特征以及企业家精神导向的文化所影响。

基于此，我们归纳了企业动态能力多层次的影响要素，如企业经理的创新和冒险的特征以及学习能力对于动态能力演化形成的影响（Eisenhardt ＆ Martin，2000；Eisenhardt ＆ Sull，2000）、组织学习可以促进组织惯例和知识的演化，在这个过程进行动态能力的形成和发展（孙锐、石金涛和李海刚，2006；Sher ＆ Lee，2004）、企业家精神导向和组织学习是构建企业动态能力的关键因素（焦豪、魏江和崔瑜，2006）、外部环境的动**与变化会促进企业动态能力的产生与提升（Wang ＆ Ahmed，2007；李大元等，2009；Barreto，2010）。

此外，Rothaermel和Hess（2008）以企业动态能力理论视角为研究基础，选取1981年到2001年美国制药行业的数据，研究了个体层次、企业层次和网络层次三个方面及其交互作用对创新产出的影响。具体而言，个人层次因素是以科学家为组成要素的智力人力资本，企业层次因素主要表现为研发能力，网络层次因素主要表现为战略联盟和并购。研究发现，在研究企业适应环境的过程中，应该考虑企业中企业家智力人力资本的作用，更应该考虑不同层次之间的交互作用。基于此，本章节从个人层次变量、团队层次变量、组织层次变量和外界环境层次变量四个层次考察各个层次对企业动态能力的直接影响效应以及各个层次之间是否存在替代效应或者互补效应，企业动态能力多层次影响因素的概念模型如图8-1所示。

图8-1 企业动态能力多层次影响因素的概念模型图示

8.2.2 企业家个人层次

Boccardelli和Magnusson（2006）旗帜鲜明地提出了单一的企业家就是动态能力源泉的观点。企业家不断超越自身的欲望、强烈的求知欲和自我实现的需要会正向影响企业的内部文化，使企业内部充满企业家精神。同时，已有研究承认了个人层次影响要素对动态能力具有正向促进的作用。如Subba（2001）就揭示了个人层次影响要素对动态能力的作用，赋予组织具有创新、冒险的企业家精神，更有利于企业动态能力的形成以及随后动态能力在企业内部的提升，从而使企业应对动态异质性环境的复杂性。Lee（2001）也认为创业者的个性、背景和网络增加企业动态适应环境的能力，最终实现企业成长。

尤其对于中小企业，企业家的学习起了至关重要的作用。从Argris（1978）的反思学习、袁安府（2001）的非线性学习、魏江等（2004）的触发式非线性学习中我们可以得出以下的结论：企业家通过有效的学习来消除“企业成长的痛苦”的过程中，经历了知识获取、知识的存储与重复使用和形成企业家专长三个阶段，从而改变了企业原有经营的模式、流程或者惯例，激发了潜藏在企业内部的动态能力碎片，促成了企业动态能力量和质的提升。从某种意义上说，以企业家为代表的企业精英们或者说他们的持续学习是动态能力提升的“推动器”和“助产婆”（Mid-wives）。

如果整个公司涌现出无数个具有创新性、风险承担性与超前行动性特质的“内企业家”，如企业的高层管理团队成员和各个职能部门绩效卓越的员工，他们会敏锐快捷的把经由环境感知得来的知识传播到企业内部，在企业里复制，从而改变企业不适应环境变化的流程，最终动态适应环境的变化（魏江等，2009）。这些都为本研究从个人层次影响要素理论的视角研究构建动态能力的路径提供了契机。因此，具有强烈开拓能力、学习能力、分析能力、沟通能力和承受压力能力的以企业家为代表的企业精英们，是动态能力提升过程中最重要的关键环节。因此，我们提出以下假设。

假设8：企业家个人层次影响因素（H8）及其创新性维度（H8.1）、超前行动性维度（H8.2）、风险承担性（H8.3）对企业动态能力具有显著的正向影响。

8.2.3 高层管理团队层次

除了企业创始人以外，高层管理团队在企业的发展过程中也起着重要的角色（魏江和焦豪，2007）。相似的，Sirmon和Hitt（2003）也认为企业的高层管理团队成员是企业通过实施变革应对快速环境变化的关键学习代理人。当企业所处的环境发生变化时，企业的高层管理团队成员就会激活这些隐藏在企业组织流程中的动态能力，剥离那些不适应动态复杂变化环境的冗余资源，从而重组企业优质资源以在现有市场和新市场上发展有效的能力。高层管理团队的多样性加速了这一学习进程（Simons，Pelled ＆ Smith，1999）。也就是说，高层管理团队是企业动态能力的微观能动主体（徐万里等，2009）。

因此，我们提出以下假设。

假设9（H9）：高层管理团队层次因素对动态能力具有显著的正向影响。

在此基础上，学者们认为一套全局性的价值观、高层管理团队融合、整合与一体化的过程以及灵活的薪酬奖励体系会使高层管理团队成员更容易管理环境所带来的挑战（Siegel ＆ Hambrick, 2005；Tushman ＆ O'Reilly, 1996）。也就是说，动态能力会受到高层管理团队一些特征的影响。这些特征具体为：共享愿景、社会融合以及团队的权变薪酬奖励体系（Hambrick, 1994; O'Reilly ＆ Tushman, 2004; Siegel ＆ Hambrick, 2005; Smith ＆ Tushman, 2005）。

高层管理团队的共享愿景。高层管理团队的共享愿景不仅嵌套了团队成员的共同目标和愿望，而且融合了企业的理想与价值观，是一种极力要实现理想的集体欲望与意志的形成，体现了企业将来的发展方向（Larwood et al., 1995；Tsai ＆ Ghoshal, 1998）。一系列共享的价值和目标会提供高层管理团队成员一个共同的战略方向，有利于减少冲突（Brewer ＆ Miller, 1984；Drucker, 1985；Mackie ＆ Goethals, 1987）。相反的，共同价值观的缺乏会导致高层管理团队成员间的不信任和相互怀疑。这样的话，通过高层管理团队成员技能多样化特征应对复杂环境变化的积极作用将大大被削弱。因此，高层管理团队成员的共同目标和共享愿景会激励团队成员不断创造机会以促进资源的重新组合，最终创造出适合新环境的新能力（Brown ＆ Eisenhardt, 1995; Tsai ＆ Ghoshal, 1998; Tushman ＆ O'Reilly, 1996）。

因此，我们提出以下假设。

假设9.1（H9.1）：企业高层管理团队的共享愿景特征对动态能力具有显著的正向影响。

高层管理团队的社会整合。美国社会学家帕森斯（1977）在《社会体系和行动理论的演进》一书中，把社会整合定义为社会体系内各部门间的和谐关系，使体系达到均衡状态，避免变异。他认为，一个社会要达到整合的目的，必须具备这样两个不可或缺的条件：①有足够的社会成员作为社会行动者受到适当的鼓励并按其角色体系而行动；②使社会行动控制在基本秩序的维持之内，避免对社会成员作过分的要求，以免造成离异或冲突的文化模式。在本章中，我们基于团队层次定义社会整合。具体而言，社会整合 （Social integration），也被称作社会一体化，反映了团队中不同的因素、部分结合为一个统一与协调整体的过程及结果，体现在团队对于成员的吸引程度、团队成员之间的互相满意程度以及团队成员之间的相互交互（O'Reilly et al., 1989）。社会整合区别于共享愿景，因为后者体现的是团队的共同价值观，而前者是直接和团队成员的情感因素相关联的（Smith et al., 1994）。社会整合对团队的绩效有显著的作用。如具有社会整合特征的团队成员会相互合作，可以增加相互间的合作，常常能够高效率地解决企业面临的任务（O'Reilly et al., 1989；Smith et al., 1994；Michel ＆ Hambrick, 1992）。通过这样的方式，具有社会整合特征的团队成员会更加努力地识别环境中的机会，不断对现有资源进行重新组合（Eisenhardt et al., 1997）。

因此，我们提出以下假设。

假设9.2（H9.2）：企业高层管理团队的社会整合特征对动态能力具有显著的正向影响。

高层管理团队的权变薪酬奖励体系。以前的研究表明，职业经理人的薪酬奖励体系类型会影响高层管理团队成员的互相配合，甚至会对整个团队的整体绩效产生决定性的作用（Baron ＆ Pfeffer, 1994; Gomez-Mejia et al., 1987; Siegel ＆ Hambrick, 2005）。如果职业经理人的薪酬取决于整个团队的绩效，个体就会愿意互相容忍与妥协，最终不同成员间相互改进（Harrison et al., 2002）。此外，权变的薪酬奖励体系不仅有利于在团队内部培育合作，也有助于个体成员对整个组织的认同（Bloom, 1999）。通过这样的方式，权变的薪酬奖励体系可以激励职业经理人积极思考，互相鼓励，运用整体的智慧解决复杂性环境所带来的新问题（Wageman, 1995）。

因此，我们提出以下假设。

假设9.3（H9.3）：企业高层管理团队的权变薪酬奖励体系特征对动态能力具有显著的正向影响。

8.2.4 组织层次

在上文企业动态能力影响要素的文献梳理中，我们发现企业家精神导向和组织学习、战略联盟等企业的资源可以促进组织惯例和知识的演化，在这个过程进行动态能力的形成和发展，是构建企业动态能力的关键因素。因此，我们从资源存量和战略联盟等两个层次来分析企业动态能力组织层次的影响机制。

资源存量。有的学者把企业战略导向或者市场导向作为企业的关键资源进行讨论，研究了其与动态能力之间的关系。如Zhou和Li（2009）以新兴经济为研究背景，探讨了战略导向、市场动态性、动态能力以及绩效之间的关系。其中，根据Gatignon和Xuereb（1997）的研究，战略导向由顾客导向、竞争者导向和技术导向构成。动态能力体现在企业的适应能力上。根据Jaworski和Kohli（1993）的研究，市场动态性由需求的不确定性和竞争密度组成。研究发现，顾客导向和技术导向对适应能力有显著的正向影响。此外，需求的不确定性越高，顾客导向对适应能力的影响就越弱，相反的，技术导向对适应能力的影响就越强。最后，企业所处市场竞争越激烈，技术导向对适应能力的影响就越强。Menguc和Auh（2006）从市场导向的研究视角探讨了如何构建企业层次的动态能力，提出了有意义的结论。Boccardelli和Magnusson（2006）也认为企业现有资源灵便性在动态能力提升中起到了巨大的影响作用。

进一步讲，Liao，Kickul和Ma（2009）从资源观和动态能力的视角出发，考察了资源存量、整合能力和创新之间的关系。其中，资源存量由技术能力、战略联盟能力、人力资源能力和战略计划能力组成；整合能力分为机会识别和机会利用。研究发现资源存量能够对整合能力产生积极的正向影响。因此，我们提出以下假设。

假设10.1（H10.1）：企业现有的资源存量因素对动态能力有显著的正向影响。

战略联盟。对于企业而言，重大的技术突破一般都是在企业外部发生的（Rothaermel ＆ Hess，2008）。Powell等（1996）的研究为这一论断提供了支持。研究发现：在快速复杂变化的知识密集型产业中，现有厂商、新的进入者和研究机构共同组成一个研究共同体联盟，不断共享知识，最终开发出适合市场需要的产品或者服务，而不是在单个企业内部闷着头蛮干。因为，战略联盟可以为企业提供新的知识和资源，而这些新的知识和资源是很难通过市场交换所获得（Gulati，1999）。为了在复杂变化的新环境中建造新的能力，现有厂商需要频繁地利用他们的外部网络，组成行业战略联盟追求新的机会（Chen et al., 2009）。

因此，我们提出以下假设。

假设10.2（H10.2）：企业战略联盟对动态能力有显著的正向影响。

8.2.5 外部环境层次

环境是企业面对的重要权变变量之一（Tosi ＆ Scocum，1984）。过去四十年间大量研究已经证实了环境变量影响了组织的战略、结构、流程以及组织的最终绩效（Gilley，2004）。相关文献显示以危机状态为特征的环境动态性和快速变化的动态组织内部环境会影响乃至组织在市场中的竞争地位（Pawar ＆ Eastman, 1997; Shamir ＆ Howell, 1999）。Daft（1982）甚至认为，环境或许比其他因素对组织结构、内部过程及管理决策影响更大。在对环境的概念界定上，Kotler（1999）认为企业环境包括政治、社会文化、法律、地理、所在产业以及内部资源。同样，Robbins（1994）也认为，环境是指对组织绩效起着潜在影响的内部和外部机构或力量。在此基础上，在本研究中，我们界定环境分为外部市场环境，进而探讨其对动态能力的影响。

根据上面的描述，以环境要素变化幅度和速度为特征的外部市场环境是多个因素同时作用的结果，包括政府政策、企业规模的变化、行业中同类企业的数量、科技变化及技术传播、技术专有和引进以及市场风险等，其代表了环境的变化频率以及环境不可预见的程度（Aldrich，1979；Dess ＆ Beard，1984；Covin ＆ Slevin，1989）。外部市场环境动态性的增加将直接导致环境不确定性的增强（Ducan，1972）。当企业处于一个高度的动态外部市场环境时，经营者面临着一个模糊的、缺乏清楚的价值判断标准和较好的战略选择的经营环境，这些因素可能迫使经营者在只能对公司的经营环境做出有限分析判断的情况下，快速地做出战略决策，从而建立企业动态能力。

此外，随着外资企业进入中国以及中国企业的逐渐成熟，企业所处环境越来越动态复杂变化。如以市场需求产生持续显现和潜在影响的各种外部力量变化速度和幅度为代表的顾客需求变化；以新产品、新工艺和新技术，以及现有产品的改进、许可与专利，及技术变革的法规相关的技术方面因素变化的速度和幅度为代表的产品技术变化；以政府政策的变化、潜在加入者的加入频率及那些试图满足相同需求，并提供相同产品或服务的企业所采取的市场战略和技术战略的变化为特征的政策变化和市场竞争变化。政府角色的重要性和消费者心理的多变性更是中国市场独特的情形。

现有研究用环境动态性来描述外部市场环境的这种状态。如Dess ＆ Beard（1984）认为环境动态性是指随着时间的推移，企业所处的环境因素保持基本静止或持续变化的程度（Degree），是一个多维度的构念。在此基础上，Davis，Eisenhardt和Bingham（2009）细分环境动态性为以下四个维度：①速度的特征，即新机会出现的速率（Eisenhardt，1989）；②模糊性，即缺乏清晰性，在这种情况下，解释和辨别机会是非常困难的（March ＆ Olsen，1976），以纳米技术为代表的新生市场就充满了模糊性；③不可预见性，即无序和混沌，在这种情况下，机会出现的模式是不持续的；④复杂性，在这种情况下，如果想抓住环境中出现的机会，有许多条件需要满足。以绿色能源为例，如果想抓住这个机会，必须满足科学性、实用性、安全性以及政府政策的限制，这个过程非常复杂（Sine，Haveman ＆ Tolbert，2005）。

在动**环境里展开经营的企业，需要不断地调整其战略、产品和服务，以便对不同的环境动**水平做出有效反应，更好地满足顾客不断变化的偏好和对竞争对手的行动及时做出有效反应。环境的动态性越高，企业就越需要保持高水平的企业动态能力，以便有效地对顾客环境、技术环境和市场环境的变化做出反应，实现较高的竞争绩效水平。组织实施动态能力战略不可避免地要出现由于实施柔性管理的成本，从而出现了费用与效益孰高孰低的比较问题，在相对稳定的环境中保持较高的动态能力战略，组织很大可能得不偿失。因此，有必要对环境动态性进行分析，探讨其对企业动态能力的影响。

此外，企业所拥有资源和能力如何与其所处环境相机匹配一直是战略管理领域内的研究热点（Andrews，1972），在这个过程中，环境动态性是一个影响重要的权变变量。相关文献显示以快速变化的动态组织环境和危机状态为特征的环境动态性、不确定性以及机会会影响乃至改变组织在市场中的竞争地位（Pawar ＆ Eastman, 1997; Shamir ＆ Howell, 1999）。

同时，现有研究把环境动态性的不同维度：如速度、模糊性、不可预见性和复杂性混合在一起（Davis, Eisenhardt ＆ Bingham，2009），还没有打开环境动态性的“黑箱”，从而深入探讨环境动态性各个维度对动态能力的影响关系。因此，深入研究外部市场环境不同维度对企业动态能力的影响关系是重要的，研究结果可能会对理论和现实产生新的启示和指导。

在以上讨论的基础上，本研究结合Clark（1985）、Milliken（1988）、Jaworski 和Kohli（1993），把以环境动态性为特征的外部市场环境分为市场的动**程度、技术的动**程度、政府政策的动**程度以及竞争程度。①市场的动**程度主要考虑顾客需求的变动程度。具体来讲，市场动态程度量表评估了顾客偏好和顾客类型随时间变化的程度。顾客偏好变化的频率主要指顾客构成及其偏好的变化次数。②技术动**程度描述了行业中技术不稳定状态的程度。如技术发展提供行业洗牌的机会以及行业技术变化的频率非常快。其中，技术发展提供行业洗牌的机会是指行业重大技术革新出现的机会。行业内技术变化频率主要是指许可与专利及行业内技术变革法规等相关技术方面因素的变化程度。③政府政策的动**程度主要是指政策和制度环境的变化程度。④竞争强度描述了环境的竞争性特征（Competitiveness），体现在竞争者的互动行为上。具体而言，竞争强度量表描述了竞争者差异化的行为、资源与能力。根据以上的讨论，我们提出外部市场环境及其维度与企业动态能力影响关系的假设。

假设11：以环境动态性为主要特征的外部市场环境（H11）及其所处市场的动**程度维度（H11.1）、所处环境的竞争强度维度（H11.2）、所在行业技术的动**程度（H11.3）、所处环境中政府政策的动**程度（H11.4）对企业动态能力有显著的正向影响。

8.2.6 跨层次的交互影响：互补效应＆替代效应

个人层次变量、团队层次变量、组织层次变量和网络层次变量对动态能力的影响可能不是相互独立的，本章节聚焦研究各个层次之间是否存在互补效应或者替代效应。

互补效应和替代效应是来自经济学互补品和替代品的概念。一般而言，互补品是指互相依赖提供效用的产品，相互作用才能实现价值，如自行车和自行车轮胎、汽车和汽油、眼镜架和眼镜片等。互补品间的需求方向是相同的，如果某一种商品的市场需求增加，另一种商品的市场需求同时增加，这叫作互补效应（Complentment effect）。相反的，替代品指能对消费者提供同样效用的产品，如不同品牌的电脑、手枪和匕首等。如果某一种商品价格下跌，那么消费者会多消费一些相对便宜的这种商品，去替代相对昂贵的其他商品，这叫作替代效应（Substitution effect）。

根据以上章节的叙述，个人层次变量、团队层次变量、组织层次变量和网络层次变量之间的积极交互作用可以促进动态能力的形成。如现有研究提出技术学习代理人的概念，并把它界定为组织的“技术看门人”，其职责分为两个部分，一是监控外部环境，对知识源进行评价，获取他认为对组织有价值的知识；二是把知识扩散到组织内部，代理人将获取的知识进行“转译”成组织其他成员可以理解的知识，然后在组织内部传播，最终成为整个组织所共享的知识（Argyris ＆ Sch??n，1996；魏江，2002）。

Cohen和 Levinthal（1990）讨论了个人层次、团队层次和组织层次的因素对组织动态适应环境能力的影响。他们在个人层面上的探讨也主要集中在个人作为组织“看门人”或组织与外界环境“接口”角色上。也指出了“看门人”对外监控外部环境和对内部成员转移获取知识这两大作用，它们分别对应了企业吸收能力的评价能力维度和消化能力维度。并且，组织内某成员的专门知识与组织外知识源的专门知识越是相似，该成员就越适合充当“看门人”的角色。因为学习是累积性的，当学习对象和已有知识相关时，学习效果最好。由于组织吸收能力还涉及知识从“看门人”向组织其他成员转移的效率，所以尽管“看门人”也是组织成员，但是“看门人”吸收能力并不完全代表其所在组织的吸收能力。组织的吸收能力水平不仅是“看门人”的吸收能力的函数，也是组织其他成员吸收能力的函数。此外，他们还提出，当学习内容过于复杂，个体的知识结构不足以满意知识转化的要求，因此需要一个由不同知识背景的专家组成的群体共同担任学习代理人的角色，也就是群体。Cohen和Levinthal（1990）的研究梳理了代理人怎么获得所需知识，进而把知识传递到企业内部的过程，并且指出了代理人在学习代理中的重要角色。

在此基础上，魏江和沈璞（2005）提出企业家是组织学习的代理人，是从个体学习转向组织存储知识和经验的转换机制。由于中小企业在规模以及经营模式都具有特殊性，企业家对企业至关重要，其在不断解决企业发展与跃迁面临问题的同时，不断通过企业家网络“干中学”与“用中学”，在网络与企业间充当代理人角色，从而在提升个人能力的同时正向影响企业运营，最终将个人学习绩效体现在组织创新、产品创新绩效、技术的独特性与降低销售成本等方面上。

通过以上的叙述，我们发现个体层次、团队层次、组织层次和环境层次进行了交互作用，最终影响企业的整体行为。因此，我们提出以下假设。

假设12.1（H12.1）：企业动态能力的各层次影响因素之间的交互作用是互补关系。

假设12.2（H12.2）：企业动态能力的各层次影响因素之间的交互作用是替代关系。