1.2.1 理论意义
本研究选取动态能力理论研究企业在动态环境下的持续成长问题，是对企业成长理论的进一步深化与补充。同时，也是对动态能力理论研究的进一步拓展，是对资源观理论的继承和延续。接下来将从对企业成长理论的深化以及弥补现有动态能力理论研究的不足两个方面介绍本研究的理论意义。
1.对企业成长理论的进一步深化
企业是创业型经济的重要组成部分，它们不断成长，提供了就业机会，创造了社会价值。如微软、思科、Google，中国的百度、腾讯、阿里巴巴、如家这些一流的企业都是从很小的新创企业逐步适应环境变化，最终成长为大企业的。学术界对这种现象开展了深入研究，如Penrose（1959）最早研究了企业的创立方式，并分析了企业成长的动力与机制，从此学术界拉开了以企业成长为主题的研究。邬爱其和贾生华（2007）在总结文献的基础上认为目前主要存在着内部成长、并购成长和网络化成长三种基本的企业成长方式和机制。具体到企业成长的研究，主要体现在以下两个方面。
（1）从企业家个体层次研究企业成长
一些学者从企业家个体角度研究创业企业成长。如Sandberg和Hofer（1987）认为企业绩效主要是由企业创始人、所实施战略和所处行业结构所决定的。他们着重分析了企业创始人在企业成长过程的学习代理人角色。Chrisman和Hofer（1998）则进一步提出可以从企业家-行业结构-业务战略-资源能力-组织系统这一逻辑链条来分析企业的成长。Ostgaard和Birley（1996）以英国159家个人拥有的企业为研究对象，探究了企业家个人网络与增长绩效的关系。研究表明，企业家个人网络在企业的成长过程中起着不可替代的作用。Baum，Locke和Smith（2001）基于战略管理理论、组织行为理论、组织理论和创业理论构建了企业成长的多维度模型。研究发现，企业家能力、成功动机和竞争战略是企业成长的直接驱使因素，而企业家特征和环境因素则是间接驱使企业成长的因素。Ensley，Pearce和 Hmieleski（2006）引入环境动态性，讨论其在企业家个人的领导方式与企业绩效间的调节效应。研究发现，在环境动态性比较高的状态下，变革型领导方式更加有效；在环境动态性比较低的条件下，交易型领导方式更加有效。因此，创立新的企业是企业家精神的延伸，企业家是企业创建阶段的学习代理人。
（2）从创业团队层次研究企业成长
Timmons（1999）将创业团队质量、机会把握和资源获取能力作为影响企业成长的关键性要素。Ensley，Pearson和Pearce（2003）从行为整合理论的视角出发，认为企业中的企业家团队的共享授权领导方式可以促进成员对企业共同愿景的认同，从而促进绩效提升。Ensley，Hmieleski和Pearce（2006）以美国企业为例，从利润增长率和员工增长率两个角度衡量企业绩效，进一步研究企业家团队领导方式对绩效的影响。他们发现传统垂直正向的领导方式和新兴的共享授权的领导方式都会对企业绩效产生正向的影响，但后者的作用更大，因为在共享授权领导方式下团队成员之间的互动提升作用更加明显，最终促进了绩效的改善。Cooney（2005）认为从团队企业家精神的视角来讨论企业成长路径与机制的研究取得了卓越成效，如管理团队结构的合理性与企业成长的关系；创业经验与企业成长的关系；创业者特征、企业家精神导向与企业成长的关系；创业者社会网络的多样性与企业成长的关系等。这些研究探究了企业中的企业家团队对绩效的作用过程与机理。
因此，通过以上对以企业成长为研究主题的文献述评，我们可以得出两点结论。第一，现有文献主要从企业家个体层次和创业团队层次研究企业的成长，因此需要进一步从企业层次研究这一问题。动态能力理论为我们研究企业成长提供了有益的契机，可以为企业顺利实现成长转型提供理论支持与指导。第二，我们不仅需要从静态的角度研究企业成长所需要的能力要素，而且要进一步从动态的角度研究构建企业动态能力的机制。这样的话，企业就可以通过以社会资本为基础的组织学习为手段，对所持环境中的信息进行内部知识处理，形成不断提升的惯例机制，构建提升动态能力，最终在市场中占据优势地位，组成建设创业型社会的生力军（边燕杰和丘海雄，2000；陈劲和王方华，2002；Blyler ＆ Coff, 2003）。
Helfat等（2007）也在《动态能力：理解组织中的战略变革》中进一步指出应用动态能力理论研究企业在动态、复杂环境中的成长与战略转型是合适的。他们认为动态能力能够促使企业的旧知识变异为新知识或者在企业内部创造了适应新环境的新知识，从而改变企业原有的能力结构，使企业实现跃迁。综上所述，本研究从企业层次通过运用动态能力理论解释并指导企业的持续成长问题，会促进企业在战略转型的最佳时机进行产品的更新换代和经营模式的提升，最终在竞争中赢得主动。
2.对动态能力理论研究的进一步深化
以往研究动态能力的文献已经显示了现有企业可以从动态能力中获益，如可以从事新的产品投资以及改进公司战略（McGuinness ＆ Morgan, 2000；Bowman ＆ Ambrosini, 2003; Zollo ＆ Winter, 2002;Daniel ＆ Wilson, 2003），也可以对进入新的市场和完成成功的并购有很大帮助（King ＆ Tucci, 2002; Repenning ＆ Sterman, 2002;Warner ＆ Fairbank, 2008），同时为其他资源提供杠杆作用（Makadok, 2001；Bowman ＆ Ambrosini, 2003;Lee ＆ Slater, 2007;Butler, 2009），还可以在公司内引进能够刺激战略变革的创新性项目（Repenning ＆ Sterman, 2002;Dacko et al., 2008），这些活动会显著增加组织的柔性和对市场的快速响应（Madhok ＆ Osegowitsch, 2000；Zahra ＆ George, 2002;López，2005）。
此外，在国际化背景下，Griffith和Harvey（2001）研究发现动态能力对企业的国际化进程有显著促进作用。贺小刚、李新春和方海鹰（2006）也认为与企业内部一般性的资源和能力不同，动态能力强调的是学习、应对市场的变化，强调能力的动态性、系统性和结构性，并最终对绩效产生了正向影响。因此，企业要想获得持续竞争优势，必须具备动态能力，因为动态能力是企业获得持续竞争优势的一种手段。只有动态能力才可以使企业获得在新的时间和空间内的竞争优势。但对于企业而言，动态能力到底是一种“投资负担”，还是战略性能力，这还值得进一步研究。因为组织实施动态能力战略不可避免地要出现由于实施柔性管理的成本，从而出现了费用与效益孰高孰低的比较问题。
也就是说，动态能力与企业长短期绩效间到底是怎样的一种关系，它又是通过什么途径影响企业长短期绩效？同时，如果动态能力对企业长短期绩效有促进作用，什么因素影响了企业动态能力，如何在超竞争环境背景下培育与构建这一能力也是值得研究的问题。本研究试图通过文献分析和实证研究的方法对上述问题进行研究和分析，以期对组织管理与战略管理实践和理论的研究有所贡献。
1.2.2 现实意义
企业不仅是推动经济快速增长的重要力量，也是促进就业和社会稳定的主力军。但是，从美国肇始的金融风暴给全球经济带来了严峻挑战，在当前金融危机背景下，中国企业面临着越来越大的生存竞争压力。考虑到中国宏观商业环境的复杂性，同时平衡看似矛盾的因素和需求正变得越来越重要，即从“二者选一”向看似不可能的“二者兼顾”转换。这也是《基业长青》一书的主要观点：高瞻远瞩的公司不受二分法的限制, 它们能够使用兼容并蓄的方法，让自己脱离“两难困局”（Dillema），同时兼顾和平衡若干层面的两个极端（Collins ＆ Porras, 1994）。因此，中国企业如何通过变革和创新适应动态变化的环境是理论界和实践界迫切关心的问题。接下来将详细分析当前企业面对的竞争与挑战，从而揭示运用动态能力理论研究企业适应动态复杂环境变化从而延续成长问题的合理性。
1.全球一体化趋势的要求迫使企业构建动态能力体系
全球一体化整合趋势的加强以及技术革新的加快使得企业外部的竞争环境呈现出急剧变化的动态性，其所处的市场和行业环境趋向于复杂、动态与不确定性变化。原有构架的打破改变了许多行业的竞争规则，市场变得越来越复杂和不可观测，丰富的信息流使企业能更快地感知竞争对手并做出反应。作为市场竞争主体的企业之间的竞争更加异常激烈，企业在以往所处市场环境中形成的静态均衡不断被打破，竞争优势往往也不能持续存在，必须通过变革与创新构建持续更新和重构组织内外资源的能力，其能够使企业动态地适应复杂变化的环境，从而获得持续成长（Teece, Pisano ＆ Shuen, 1997;Teece, 2009）。因此，动态能力的出现是市场竞争的需要，尤其对于处在激烈市场竞争中的企业来说是非常必要的。企业只有构建形成自己的动态能力，才能持续不断地在动态变化的环境里获得无数个暂时的竞争优势，从而在长期获得持续竞争优势，最终基业长青。
2.动态能力是创业型企业成长为成熟企业及成熟企业转型升级的强有力工具
动态能力是创业型企业成长为成熟企业及成熟企业转型升级的强有力工具。因为组织像任何有机体一样存在生命周期，每个阶段有相对应的战略措施和组织结构。Greiner（1972）提出了组织成长与发展的五阶段模型。他认为一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。Quinn和Cameron（1983）回顾了组织发展理论，总结出组织生命周期（Organizational Life Cycles）一般包括四个阶段：创业阶段（Entrepreneurial Stage）、集体主义阶段（Collective Stage）、结构化与控制（Formalization and Control Stage）、组织架构的发展与调整阶段（Elaboration of Structure Stage）。Mulford（1998）认为组织发展经历形成和震**（Forming/Storming）、规范（Norming）、执行（Performing）、转化（Transforming）以及调整（Dorming） 五个阶段。这些阶段是自然有序的、分等级排列的、一系列的组织活动及架构，每个阶段的组织结构、领导方式、管理体制和员工心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。特别是处于创业阶段的创业型企业，组织规模小，层级关系简单，具有创新性、超前行动性和冒险的特征，动态能力是创业型企业成长为成熟企业的强有力工具。
此外，企业动态能力是成熟企业转型升级的最有力手段和工具。从美国肇始的金融风暴给全球经济带来了严峻挑战，在当前金融危机背景下，中国企业面临着越来越大的生存竞争压力，人民币升值的压力迫使中国企业转型升级，企业动态能力可以帮助成熟企业进行转型升级。因此，中国企业如何通过动态能力适应动态变化的环境需要进一步的探索。
3.中国作为转型经济体的背景要求企业具备动态能力
环境快速变化使企业现有竞争优势被侵蚀或者主动消散，需要新的竞争手段与策略来塑造新的竞争优势。全球化和技术变革为竞争提供了更多的动因，原有构架的打破改变了许多行业的竞争规则，市场变得越来越复杂和不可预测，丰富的信息流使企业能更快地感知竞争对手并做出反应。这种加速的竞争意味着企业之间不可能再采用等对手行动之后再决定如何反应的方式进行商业竞争。因此，在新兴经济体内，所有的竞争优势都是暂时的，下面将从稳态环境已建立的优势被侵蚀，市场先入者的优势被销蚀，以及中国特殊国情背景的需要三个方面来论述企业动态能力对于企业的重要意义。
第一，企业在稳态环境中建立的优势已经被侵蚀。在企业原先所处的稳态环境下，模仿障碍和市场先进入者优势等各种经济力量能够限制企业竞争优势被侵蚀，即通过设置一定的壁垒限制其他竞争性企业对其已有竞争优势的侵蚀，从而使其成为持续竞争优势，并在长期内获得超额利润。但是，当稳态环境转化为剧烈变动的动**复杂环境之后，由于法定保护方式的时间限制、政府政策的变动、市场途径的模仿和超越、规模经济效应的弱化，以及无形障碍的消解等原因，企业原先具有的模仿障碍不再存在或不再发挥其以往所具有的竞争力。
第二，市场先入者的优势已经被逐渐销蚀。同样，相对于市场后进入者而言，市场先进入者企业可以从专利、优越的地理位置、强大的品牌或紧密的客户、供应商关系等多个方面获得比较显著的先发优势。然而，一时的领先并不总是意味着永远的领先。在大部分产业里，技术扩散的速度都很快，企业之间的技术扩散减弱了先动者来自于学习曲线与规模效应所获得的比较竞争优势。因为消费者偏好曲线在不断变动，品牌忠诚度会降低或被打破，产品转换成本可以有效地被避免，并且由于游戏规则的重大变革，产业政策的根本性改变等原因，创新能够更快地在市场上蔓延开来。随着市场后进入者的迅速模仿、跟进及超越，市场先进入者的市场竞争优势将会逐一被销蚀，从而最终失去其效力与作用。
第三，中国特殊国情与文化背景的需要。在中国这样的新兴市场中，由于存在经济转型和市场逐步开放过程，政策性影响导致不同行业之间存在比较大的差异；尤其是在政策变化比较大时，行业机会不断涌现，这个时候基于竞争力量分析的战略管理理论变得非常有用；但是，由于市场发展迅速、国内外市场不断接轨，行业的超额利润会迅速地被消耗掉，而竞争者之间的博弈行为也往往只能在短期内有效；这时企业的资源和能力积累变得非常重要。进一步讲，在整个快速变化的市场过程中，企业需要不断地更新自己的能力以便适应环境变化，并在竞争中保持优势地位；另外，在新兴市场中，竞争者之间的模仿非常快，技术扩散和资源流动也比较容易，企业对能力的动态管理变得更加重要。
因此，聚焦到中国这个具有东方文化特征的新兴国家，企业在稳态环境已建立的优势被侵蚀，市场先入者的优势被销蚀，以及中国特殊国情背景的需要这三个方面的原因更体现了动态能力对于企业的重要意义。基于此，可以发现企业正在面临着多种情形交织在一起的复杂动态变化环境中。这个环境既有自身的发展阶段特点，又受国际大环境的影响，并且快速发展和变化。而动态能力是企业识别环境中的变化，构造适应新环境能力的能力，能够使它们的资源和能力随时间变化而改变，并且能利用新的市场机会来创造战略能力的新源泉。因此，在稳态环境的优势被侵蚀，市场先入者的优势被销蚀，以及中国特殊的国情背景下，企业必须在新的形势下做出新的选择，塑造与构建其动态能力，这是其赢得持续竞争优势的必然之路。
4.动态能力是企业赢得持续竞争优势的必然之路
以往研究企业动态能力的相关文献已经显示了企业可以从企业动态能力中获益，如可以从事新的产品投资以及改进公司战略（Bowman ＆ Ambrosini, 2003; Zollo ＆ Winter, 2002）；也可以对进入新的市场和完成成功的并购有很大帮助（King ＆ Tucci, 2002; Repenning ＆ Sterman, 2002）；同时，为其他资源提供杠杆作用（Bowman ＆ Ambrosini, 2003），还可以在公司内引进能够刺激战略变革的创新性项目（Repenning ＆ Sterman, 2002;董保宝、葛宝山和王侃，2011）。这些活动会显著增加组织的柔性和对市场的快速响应（Zahra ＆ George, 2002b）。此外，文献也表明企业动态能力对企业的国际化进程有显著促进作用（Griffith ＆ Harvey, 2001）。企业要想获得持续竞争优势，必须具备企业动态能力，因为企业动态能力是企业获得持续竞争优势的一种手段。只有企业动态能力才可以使企业获得在新的时间和空间内的竞争优势。
21世纪环境日益动**复杂，环境中的异质性要素日益增多，要素的变动频率日益加大，最不变的就是企业必须面对瞬息万变的市场变化。一般而言，动态环境下企业竞争一般而言具备以下两个特点。第一，动态竞争是以高强度和高速度的竞争互动为特点的，每一个竞争对手都不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势。任何企业一个先动优势都是暂时的，都有可能被竞争对手的反击行动所击败；任何竞争优势都是暂时的，不是可以长期保持的。第二，竞争战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的是预测竞争对手反应和改变需求或竞争规则的能力。
因此，企业在动态复杂变化的环境中必须面对不同的竞争对手，并且必须识别出“好的”和“坏的”竞争对手。因为竞争优势产生于和“好的”竞争对手相互作用的过程，“好的”竞争对手的存在，可以带来许多战略上的好处：增加竞争优势，改善当前市场结构，有助于市场开发，以及遏制进入。同时，全球化和技术变革为竞争提供了更多的动因：许多行业的竞争规则改变，市场变得越来越复杂和不可预测，紧密联系世界的信息流使对手能够更快地感知企业的行为并迅速做出反应，企业之间已经形成了动态竞争的格局。动态竞争的决定性因素不是产品或服务本身的质量水平，而是和对手相比较，该产品或服务的价值如何，对于最终顾客的感知价值如何。企业不能满足于一个好产品，因为竞争对手的一些新供给可能会从根本上改变消费者对原有产品的认识，如戴尔直销模式改变了电脑行业的竞争格局。一个战略所引起的冲击波将会通过对手和消费者扩散出去，然后再反射回企业自身，正是这种一层又一层的战略及其反馈行为的多重波浪所导致的复杂互动行为决定了竞争。因此，企业必须在动态复杂环境中讲究速度与创新，塑造动态适应环境的能力。
如果企业所处的环境基本保持不变或相对稳定，那么企业只要选择和进入富有市场吸引力的产业，并且具备战略资源、核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化以及相对于竞争者来说更富效率的内在要素以占据有利的市场地位，就可以创造企业的持续竞争优势。这些只有在相对稳定的环境当中，才能够发挥其主导作用。然而，如前所述，我们现在所处的环境由于各种因素的作用和变化而处于不断的变动之中，甚至可以说已经达到动态或剧变的程度。环境的动态化严重削弱了企业经营决策与行为可能性预见的基础。由此就使得企业的每一种既定形式的竞争优势都不可能长久地维持，最终都将消散，只是时间的长短不同而已。真正的竞争优势必须能够经受住长期和动态环境的考验或检验。这是因为，企业的成功或竞争优势的获得不能够只是依靠某个时点的定位（市场定位或资源定位），而是应该从长期来看企业的总体经营绩效或表现。
在动态环境中，如果企业只有一种竞争优势且无力新创竞争优势，那么企业在动**环境中将很难生存。在动态环境中，企业要想能够获得持续竞争优势，就不能只是凭借其战略资源、核心能力等被动地适应环境，而是要求企业能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速地做出相应反应，并应该立足于其所拥有或控制的战略资源、原有的核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化利用各种市场机会进行持续性的创新，超越其所处环境和市场竞争。通过持续性创新，不断超越自己，从其既有的竞争优势迅速地转换到新的竞争优势，超过竞争对手的企业，从而获得基于其整体发展的持续竞争优势。
因此，种种情况迫切需要企业发展出切实可行的方法与策略，从而使企业在市场竞争中赢得竞争优势。企业动态能力是企业识别环境中的变化，构造企业新能力的能力，所以能够帮助企业适应动态变化的环境（Teece，Pisano ＆ Shuen,1992；Teece，Rumelt ＆ Winter，1994）。Teece等学者认为，具有有限企业动态能力的企业，不能培养战略能力、竞争优势并使战略能力的来源适应时间的发展，企业最终会失去其生存的基础。而具备很强企业动态能力的企业，能够使它们的资源和能力随时间变化而改变，并且能利用新的市场机会来创造战略能力的新源泉。从本质上分析，企业动态能力是一种开拓性的能力，强调以开拓性动力克服能力中的惯性。它更加关注企业的动态效率。开拓性动力通过促进创新和创造新的规则与能力为企业的战略能力提供了长期基础。在动**的环境中，企业动态能力崇尚建立开拓性学习能力。开拓性学习能力是为了在长时间内向企业提供新的战略观念而进行的侧重于变革的学习。其显示了对路径的较少依赖，也显示了以试错法为基础和以建立新能力、新规则为特征的研究过程，企业通过“干中学”以及试错学习等组织学习手段可以提升企业动态能力。
综上所述，企业动态能力作为企业内部学识、吸收性学识或引进性学识有机结合的产物，强调建立从外部途径吸纳知识（包括资源、能力与机会的特殊能力）。吸收性知识在企业内部和外部资源与能力之间起到了桥梁作用。企业动态能力通过其开放性而获得灵活性，从而减少了能力中的刚性。企业动态能力在企业中表现出一种动态的非均衡状态，在复杂、变化的超竞争环境中，企业的现有运营操作能力被持续不断地培养、开发、运用、维护和扬弃，这正是企业动态能力本质之所在，即通过不断的创新而获得一连串短暂的适应新环境的运营操作能力，从而从整体上体现出企业的持续战略能力，最终促进企业在动**复杂的超竞争环境中持续领先。