为什么消费者总是做出不合理的行为呢？

在第一章中，我曾以立命馆大学行为经济学家和子教授关注的现代消费者为例，介绍了规避损失的心理。

规避损失心理是行为经济学的重要课题之一，意指人们经常不平等地看待损失和收益，在相同的金额下，损失带给人的感受远远大于获得。同样是1万日元，比起得到1万日元的快乐和满足，损失1万日元的痛苦与懊悔更令人记忆深刻。所以人们的行为总是强烈地倾向于规避损失。这在行为经济学中被称为“损失规避性”。

和子教授说，在时代前景不明朗、充满不确定性的时候，人们不想失去现在拥有的东西，不愿蒙受损失的“规避损失”心理会变得愈加普遍。在这一时期，我们与“现金返利”同时举办的另一项突破萧条活动——“以旧换新”有效地刺激了消费者“不愿损失”的心理，得到了社会大众的广泛关注。

以旧换新期间，顾客在服装类产品上每消费5000日元，就可以用一件旧衣服抵扣1000日元。这一活动举办了多次，适用产品从西服套装、大衣、手提包、皮鞋逐渐扩展到其他衣物、**四件套、家具、厨具、餐具及电器等类型，兑换金额也放宽为每购买3000日元可以用一件旧物抵扣500日元。

其实从逻辑上考虑，这和打折促销并无差异，甚至反而需要消费者携带旧物，比直接打折迂回麻烦多了。然而，“以旧换新”期间的总体营业额却比原先提升了20%至30%。此后，这一促销方式在零售业界迅速得到了普及。

为何顾客松开了紧捂的钱包？

当初我提起以旧换新的方案时，公司内部出现了类似于返还消费税促销时的质疑声：“连打折都鲜有人问津的现状下，顾客显然不可能被没有折扣只能以旧换新的促销手段打动。”这正是商家惯常使用的理性思维模式。

然而，人们的决策总是受到心理及情感因素的驱动。每户人家的衣橱里必定堆满了各种衣物，却又不舍得处理过时不再穿的服饰。这是因为人的内心本能地把“丢弃”与“损失”画上了等号。既然如此，不如由我们给消费者一个腾出衣橱空间的理由。例如用“以旧换新”赋予废弃衣物新的价值，让顾客在购物时利用旧衣服抵扣消费金额，避免“丢弃”的损失。我正是在洞察了这一消费心理的基础上才提出了新的方案。

面对消费市场饱和，顾客不必再匆忙哄抢的当今时代，卖方必须丢弃僵化的理论，寻找能刺激或温暖消费者心理的方法。

“有理由的低价”和“有理由的高价”

和子教授告诉我，同样的折扣，要是仅有“打八折”三个字，可能让消费者产生怀疑与警惕的情绪，但是如果标明减价或打折的理由，消费者则由此判断“不会损失”从而触发购买行为。对此，我想介绍一款7-Eleven与生产商共同开发的高价高品质产品。

在访谈和子的前一年，即2011年12月，我们与三得利集团共同研发了一种罐装啤酒——农场直送麦芽?纯生啤酒。这款啤酒百分之百地使用了精选的麦芽原料，是7-Eleven便利店的限量发售产品。虽然每罐（350毫升）138日元的定价在罐装啤酒中属于高位，但我们依然把门店的绝佳位置留给了它，并积极向顾客宣传这是7-Eleven独家推出的高级啤酒，结果只用了短短一个月时间就完成了原本三个月内售罄的目标。

如果商家满怀信心地向消费者传达产品信息，消费者自然能感受到其中的魅力，引发购买意愿。和子说，这里也可套用“规避损失”的理论。当卖方信心十足地制造产品，在店内留出绝佳的陈列位置，积极向顾客宣传产品的优势时，顾客也一定能感受到这份自信，认为“购买也没有损失”。所以，在前景不明朗、不确定的时代，卖方更应该扎实地开展市场营销，积极地推销产品。

消费者更易记住卖方的缺点

人往往不会平等地看待损失和收益，相同的金额之下，损失带给人的感受远远大于获得。

这种心理在日常生活中也随处可见，“寒暄打招呼”就是经典的例子。比如在公司内，年轻的职员向偶遇的领导打招呼时，如果得到了对方的点头回应，想必会感到十分高兴。但是，万一对方恰巧正在思考其他事情，没有理会职员问候的话，职员则极有可能感到被轻视，并对此耿耿于怀很久。可见在“寒暄打招呼”方面，比起“得到回应的喜悦”，“被无视的不满足”也更让人记忆深刻。其实，顾客与便利店员工间的关系亦不外如是，有时一声热忱的招呼和问好，也能给顾客带来心理上的愉悦感受。

不仅是“寒暄打招呼”，便利店的备货、产品的品质、服务的质量等一切环节皆是如此。当顾客在店里找不到最想购买的产品时，虽然可以选择其他替代品，但是比起买到原定产品的满足，“买不到所造成的失望”更加让他们印象深刻。如果反复出现这样的情况，终将流失顾客对便利店的忠诚度。

另外，如果便当的口味差强人意，那么比起味道可口的喜悦，“不够好吃的不满足感”同样更让顾客印象深刻。这时，无论其他类别的食品如何美味，顾客也会认定7-Eleven便利店的水平不过尔尔，进而失去对我们的信任。维系顾客忠诚度的难点就在于此，即使商家凭借日积月累的努力培养出了顾客的忠诚度，一旦不慎失去了他们的信任，则将很难恢复昔日的水平。

我们集团自创业以来一直遵循“灵活应对变化，贯彻基本原则”的理念。其中，7-Eleven便利店的四项基本原则可谓是维系顾客忠诚度最为基础的部分，这四项原则分别是：

一、产品备货齐全——消费者前来购物时，货架上不多不少地陈列着他们想要的产品；

二、鲜度管理——保证产品足够新鲜；

三、舒适整洁——保持门店的卫生干净；

四、亲切服务——真诚地对待每一位顾客。

卖方也有规避损失的心理

相比谋得利益，遭受损失更让人记忆深刻，由此产生的“规避损失”心理同样可以在卖方身上发现。在意大利经济学家利玛窦?墨特里尼（Matteo Motterlini）写给行为经济学初学者的《喜怒哀乐经济学》一书中，记载了一个有趣的案例：为什么纽约的雨天打车难？

纽约的计程车司机们每天预先设定了目标收入，只要当天达到目标就立刻收工。每到下雨的日子，人们通常比晴天更急需计程车，所以司机可在短时间内达成目标，比平时更早地收工回家。于是这就造成了雨天的纽约总是出现“打车难”的情况。应用经济学的观点，司机的合理选择应该是在容易赚钱的“雨天”工作得更久，赢得更多的收入，但他们的实际行为却与之相反。该如何解释这种现象呢？司机赚不到当天的业绩目标就意味着亏损，所以为了规避损失，他们愿意长时间地工作，结果却往往赚不了多少；另一方面，明明雨天工作得越久则赚得越多，他们却认为达到业绩目标已然足矣，不愿采取积极的态度继续工作，由此形成巨大的机会损失。

类似纽约计程车司机的行为在门店零售产品的过程中也并不罕见。零售产品的损失主要有两大类：一是因为滞销出现的成本损失；另一个是“本来可以售出的产品，却因为备货不足而错过销售机会”的机会损失。换而言之，机会损失即是指某个产品备货充分时能够售出得到的最大利益。

对许多人而言，因亏损而产生的失望，大过因获利而得到的满足。而且成本损失看得见摸得着，可以马上计算出具体的数值。与此相反，商家无法直观地感受到等同于最大可能收益的机会损失。因此，他们倾向于关注成本损失，并运用消极的采购方式减少成本损失。

但是，如果店铺陈列的产品数量不足，宣传的力度也会应声下降，那么这些产品将难以吸引顾客，得到他们的认可。以饭团为例，顾客要是看到货架上零零散散地摆放着两三个饭团，可能会觉得这是“卖剩下的”“多出来的”，从而失去购买的意愿。结果，为了规避成本损失而采取的消极采购方式反而招致“成本损失”。在这种恶性循环下，商家极易陷入需求和供给同时减少的均衡模式。

7-Eleven为了杜绝类似的恶性循环，采用了单品管理的方法。

如前文所述，7-Eleven便利店有一项被称为“分担订货”的工作。除了店长，连临时工和勤工俭学的学生也有采购产品的权限。有时他们需要管理的产品总数多达2800多个，所以单品管理的方法还能有效地激发员工的挑战精神。

人们对于关乎自身利益的决定总是持有保守的态度，所以店长在为自己的便利店订货时也常受到保守心理的影响，倾向于规避成本损失的做法。与此相反，当临时工与勤工俭学的学生被委以重任时却会受到激励，严谨地建立假设，果断地采购，并尽心尽力地售卖自己所采购的产品。

其实他们在某种意义上也等同于“外行”，所以能通过“外行的视角”，以寻常心思考判断。从这一点上来看，临时打工者反而更能把握顾客的心理，所以负责店铺经营指导的OFC也乐于激发他们的挑战意愿并给予支持和指导。

像这样，通过建立假设-积极订货-事后验证的单品管理方法，可以让机会损失，即可能获得的最大收益化作具体的销售数字。此时比起成本损失，机会损失更能引起卖家的关注，进而让卖方产生积极采购、减少机会损失的动力。商家或是在门店内大面积地陈列产品，或是在待客与服务上精益求精，以此向顾客传达到他们对产品的自信，让顾客直觉：“买了这个绝对没错”。

当卖方脱离了规避损失的心理，以挑战精神积极对待经营时，买方也会随之脱离规避损失的心理，触发购买意愿，积极地选购产品。达成这一良性循环的7-Eleven最终在全店的日平均营业额上表现出了优秀的成绩。