商家真正的竞争对手并不是同行，而是瞬息万变的顾客需求——这既是我的口头禅，也是“铃木语录”中极具代表性的一句话。
面对激烈的市场竞争，我们习惯倾向于关注和同行间的较量。比如拿自己公司与其他竞争对手相比较，如果自家公司的产品是90分，其他公司的是70分，那么就算自家公司更胜一筹。但是，这只是卖方一厢情愿的想法，在顾客看来，可能两家公司的产品并没有显著差别，都徘徊于60分及格线的上下。
即使自诩胜过同行，但如果得不到顾客的肯定，也只能称之为自我满足。反之，当认定自己逊色于同行，紧随其他公司步伐的话，则容易陷入模仿的误区。以上无论哪种都会让顾客疏远我们。
哪个卖家的产品更胜一筹或是略为逊色？A公司与B公司究竟哪个更好？这种相对型的比较应交由身为买方的顾客实行，而不应该由卖方判断。如果商家得到了顾客的支持，自然能在与同行的竞争中脱颖而出，占据优势地位。因此我才强调：“真正的竞争对手是瞬息万变的顾客需求。”
不仅是我，我所访谈的经营者们都持有类似的观点。例如运营Francfranc的日本BALS公司社长高岛郁夫正是如此。
高岛在创业前曾就职于家具制造工厂，主要负责向家具专卖店和百货商场批发家具产品。工作了一段时间后，他发现家具业界大多采用了Product Out战略[13]，几乎无法回馈消费者的意见。因此他决定由自己创造倾听顾客心声的商业模式，于是以当时工作企业的子公司形式成立了BALS。1992年，BALS旗下的Francfranc第一号店在高岛的筹划下正式开业。
当然，售卖家具仍旧是公司不变的目标。由于家具业界流传着“一个人一生只会造访家具店三次”的说法，所以高岛认为，首先要通过杂货和家居小摆设为顾客提供来店的目的，在平时培养起顾客对门店的亲近感，这样一旦他们需要购置家具时，就能在第一时间想起Francfranc。
另外，当时的主流家具店是汇集了客厅、餐厅、厨房、卧室等所有家具类型的大型门店。对这一模式同样抱有疑问的高岛，选择了不同于主流家具店的战略方向。他侧重于制定明确的家具理念，并只锁定符合这一理念的产品，旨在向顾客清晰地传递品牌信息。最终，Francfranc确定了“Casual Stylish（休闲时尚）”的产品概念，把受众群定位于25岁左右的单身都市女性。
因为Francfranc的经营理念区别于其他家具店，所以高岛几乎从不关注同行的竞争对手。我对他下面的这段话留有深刻的印象。
我从不去刻意了解同行的动态。因此，在公司成立后的十几年间，我基本上从未与同行的人见过面。我认为如果不能坚实地打好公司的根基，就不得不面临与其他同行之间的激烈竞争。于是，我首先专注于公司本身，不断探究自己品牌的世界，然后再结合顾客对产品理念的反响，打造出倾听顾客声音的家具店。
我也抱有同样的想法。如前所述，我曾严令禁止公司职员以市场调查的名义明察暗访其他便利店。与其关注横向的同行，不如一心面对眼前顾客的需求变化。如果紧盯同行的动态，就必须与他们站在同一个地方一决胜负。但如果能打造出属于自己的天地，则能一对一地专心面对顾客。
Francfranc为避免卷入同行间的激烈角逐，致力于打造原创产品和门店，现在他们的原创产品已经达到了总体的70%。这与从创业之初就大力开发独创产品的7-Eleven便利店有许多不谋而合之处，让我产生了极大的同感。
跨领域竞争的时代
当今的市场竞争不再局限于单一的业界或业态，竞争对手经常会冷不防地从某个毫无关联的领域中现身。换言之，现在是不同领域的企业间较量产品与服务的大竞争时代。同时这也是无需关注同行的另一个主要原因。
早稻田大学商学院教授、长年在波士顿咨询集团担任经营咨询顾问的内田和成把这一现象解读为“跨领域竞争”。
内田曾为《权衡：你的产品要的是体验，还是便利？》一书注解。以此为契机，我曾与他交谈过一次。
据内田所言，其实正是便利店这一行业抢先打响跨领域竞争。随着便利店的普及，比起餐厅与小吃店，许多年轻人更愿意购买便利店的便当作为简餐。而这就是餐饮行业与便利店行业的跨领域竞争。
作为跨领域竞争最为经典的例子，内田还列举了最近风行全球的智能手机。通过观察早高峰时期的电车可以发现，阅读报纸的人变少了，而拿着智能手机的“低头族”则越来越多。点击智能手机不仅可以随时查阅新闻等多样化的信息，还能玩各种游戏消磨时间。因此，游戏机与智能手机行业也展开了跨领域竞争。原本只发生在游戏机制造厂商之间的竞争，受到来自智能手机这一外来者的强力冲击，陷入了意料之外的苦战。
当7-Eleven便利店推出Seven咖啡，立志成为“称霸全日本的咖啡零售店”时，恐怕在咖啡行业看来，也是突然从便利店行业冒出了新的竞争对手吧。
目前7-Eleven的所有产品中，年销售总数名列全日本第一的有便当（约4.6亿盒），饭团（约17亿个），杂志、书籍、漫画（约2.4亿本），啤酒类饮品（约4.6亿瓶），Seven银行的ATM利用次数（约6.9亿次）等。正如内田所说，便利店确实是跨领域竞争的先驱行业。
身处这样的时代，我们必须建立“以消费者为出发点，思考新事业连锁”的概念。“事业连锁”也是内田提出的专业名词，意指包含产品-服务的售前与售后在内，从产业上游至下游的所有相关事业。
面对跨领域竞争时代，过去企业在封闭的活动区域内创造价值的思维模式已不再适用，突破原来的活动区域和公司所处的行业，积极创造出新的事业连锁，才是明智之举。作为其中的典型案例，内田列举了音乐界的变化。
以往的音乐产业，由拥有签约歌手的唱片公司制作发行音乐CD，进行宣传等行销活动，再通过音像店等渠道售卖。
突然有一天，与音乐完全是两个世界的苹果公司进入了这一行业。自此，消费者可以通过随身携带的音乐播放器iPod、音乐管理软件iTunes和无线音乐商店iTunes Store在任意时间从网络下载任何一家唱片公司的数字音乐格式。凭借这一点，苹果公司的创始人史蒂夫?乔布斯在音乐产业的世界里创造出了前无古人的事业连锁。
根据内田的理论，7-Eleven在流通行业独立创建的Seven银行也是跨领域竞争的典型，同样创造出了新的事业连锁。Seven银行目前可以使用多家合作金融机构（截至2013年3月共有584家）的银行卡，其最大的特点是让银行的ATM进驻便利店，并且整合各种ATM的功能研发出了一个多用途的机器，同时还剔除了传统银行的融资等业务，最终创建了相对于现有银行的新型事业连锁。
在这层意义上，7-Eleven和食品生产商共同研发的7-Premium系列亦不外如是，这一系列囊括了包含行业上游的原材料采购在内，从策划到销售的全部环节，可谓创造了新的事业连锁。
但是，我们选择在7-Eleven售卖便当类产品、Seven咖啡、7-Premium系列以及创办Seven银行的初衷，并非是想和原有的餐饮业、咖啡业、食品产业及银行业竞争，抢占他们的市场，归根结底，我们主要的目的是“站在顾客的立场上”考虑，为顾客提供便利的产品与服务。一言以蔽之，正是因为我们不断坚持“以消费者为出发点，思考新事业连锁”的理念，才造就了7-Eleven便利店的今天。
7-Eleven刚在日本起步时，无论是零售业的专家学者还是媒体新闻界都一致断定“便利店在日本不可能成功”。论其原因，一是便利店的所有备货都可以在超市找到，二是便利店受制于狭小的门店面积，在备货种类上不可能赢过大型超市。
于是我觉得想要“置之死地而后生”，关键在于对顾客需求的精准把握，因此从创业以来我们一直致力于开发原创的产品与服务。在这一过程中，7-Eleven的员工顺其自然地养成了“真正的竞争对手是瞬息万变的顾客需求”这一思维习惯。
在横向的竞争中，超越同行之时即象征着抵达终点。但应对顾客不断变化的需求却永无止境。今后，7-Eleven也必将继续创造出更多以顾客为出发点的新型事业连锁。