费城一家公司的总裁凯特向我抱怨说：“我希望把忠诚作为一项基础价值观逐渐渗透到公司中，让雇员都能懂得什么叫作忠诚，并且学会忠诚，但现实却让我极度失望：不仅基层的员工跳动频繁，受到了一些猎头公司的影响，那些本身做得很好的高管人员，也偶尔会被猎头们约出去吃饭。我最近就在怀疑有人准备跳槽，所以十分紧张。我感觉没有什么人值得信任了，他们全都不忠诚，我找不到忠心耿耿的下属。”

记住—恩惠买不到忠诚

你越是施以恩惠，越是买不来员工的忠诚。反过来，你越是从员工那里获得恩惠，让他们付出的越多，却越能得到他们的忠诚。这个道理听起来好像不可思议。可事实就是如此。

希特勒在1942年3月下令搜捕所有的犹太人，然后把他们关进集中营。这时，六十八岁的犹太商人贾迪·波德默召集全家商议对策，最后想出了一个没有办法的办法，向德国的非犹太人求助，争取他们的保护。

办法定下来之后，接下来是选择求生的对象。两个儿子认为，应该向银行家金·奥尼尔求助，因为他一直把波德默家族视为他的恩人。在不同的场合，他也曾经多次表示，如果有什么需要帮助的，尽管找他。

波德默家族拥有潘沙森林的采伐权，在欧洲是数得着的木材供应商。金·奥尼尔是一家银行的小股东，他是在波德默家族的资助下发家的。40年来，为了支持他打败竞争对手，波德默家族的钱，从来都没有存入其他的银行，就是到1942年，他的银行里还存有波德默家族的五十四万马克。现在，波德默家族遭遇到了灭顶之灾，向他求助，他怎会袖手旁观？六十八岁的老人却不是这种意见，他认为应该向拉尔夫·本内特求助，他是一位木材商人，波德默家族的人是跟他打工起家的，后来因为他的资助，波德默才有了今天的家业。现在虽然很少往来，但心理上从没断绝过感激和思念。最后，老人说，你们还是去求助拉尔夫·本内特先生吧！尽管我们欠他的已经很多了。

第二天一早，两个儿子就出发了。在路上，二儿子说，我们不能去本内特先生那儿，上次我见他时，他还提那七百吨木材的事。要去，你去吧！我要去求奥尼尔。最后，二儿子去了银行家那儿，大儿子去了木材商的家。

1948年7月，一个叫艾森·波德默的人，从日本辗转回到德国，去寻找他的家人，最后一无所获。后来，他从纳粹档案中查到这么一项记录：银行家金·奥尼尔来电，家中闯入一名年轻男子，疑是犹太人。一年后，他又于奥斯维辛集中营的死亡档案中，查到他父亲、母亲、妻子、弟媳及六个孩子的名字，他们是在他和弟弟分手后第四天被捕的。1950年1月，艾森·波德默定居美国；2003年12月4日去世，终年八十三岁，他留下一部回忆录，育有两个儿子、三个女儿和九个孙子、孙女。他留下的一本回忆录主要讲述他在木材商本内特的帮助之下，怎样去往日本，保全性命的。

该回忆录的封面上写着：献给父亲贾迪·波德默先生！封底写着：“许多人认为，要赢得他人的忠诚，最好的办法是给其恩惠。其实，这是对人性的误读，在现实中真正对你忠诚的，都是曾经给过你恩惠的人。”

正如上面这个故事，通过对上万起案例的调查，我们也发现，在那些艰难的初创公司中，每个人都要付出很多努力才能帮助公司渡过难关，取得成长，但它的员工忠诚度却是最高的。人人干劲十足，想为公司做出更多的贡献。倒是在那些已经成型的稳定的大公司，雇员的离职率却相当之高，而且士气也相对低落，忠诚值大幅度降低。

也就是说—当你能够为他们提供越来越多的东西时，你却惊异地发现，他们的忠诚之心已经逐渐在降温，再也没有当初那么炽热与坚韧了。

“忠诚思维”的建设原则

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在思考时要全面，但要在情感的细节上落实

不少企业的老总都向我反映，在公司遇到真正的挫折和困难的时候，他们都很担心一个问题：下属会不会背弃自己而去？这时考虑到的就是忠诚度。如何建设好忠诚度，让员工可以跟公司共患难，让他们具备强大的忠诚思维？

面对这个问题，很多企业家会习惯性地向员工灌输公司的高薪资和高福利，试图以此来挽留员工的心。但他们却不知道，福利待遇并不是留住人才并让人才忠诚的充分必要条件。提高员工忠诚度最重要的其实是情感，也就是归属感。员工的忠诚度不是单纯由物质因素决定的，而是由他们内心的情感来决定的。管理者在思考时必须全面照顾员工的每一个要求，并且要把这些要求在情感的细节上落实，让每名职员打心里认为公司就像家一样。

对“忠诚思维”的建设来说，这也是非常重要的第一点。

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忠诚的思维是培养出来的，不是挖来的

其次，忠诚度可以靠挖人来实现吗？答案是不能。现在很多企业家都有这个毛病—他们喜欢到处挖人，总觉得用高薪挖来的人才会迅速地给他带来价值；只要给的钱多，把人才挖过来，他们看在钱的分儿上，就会有很高的忠诚度；他们也认为，挖更多的人才进来，企业就会越做越好，团队就会越做越强。

这是认识上的一个很大的误区，而且这也是一个错上加错的思路。如果挖来的人才是看中了高薪才来的，那么不久之后，有别的企业用更高的薪水来挖他呢？是不是他就跳槽走了？如此说来，用钱买来的忠诚一点也不可靠。

阿里巴巴的马云说过，他以前一直觉得一起创业的那些人的能力跟不上企业的发展，总希望可以挖到更多的人才。但是随着时间的流逝他才发现，这么多年下来，始终保持足够的忠诚度的，还是那些最开始就跟着他的那一批人。

也就是说，忠诚的员工是少而精的，不需要太多。而且太多也不可能，永远都只是那么几个人。

在我看来，一个富有智慧的、真正懂得人心的老板应该去培养人才，而不是一味地用钱挖人。挖角可以买来能力，但买不来归属。只有懂得培养你身边的仅有的那几个核心骨干，才能让他们在不断的成长中成为自己的得力干将。共同成长起来的人才，他们的忠诚思维从一开始就打下了基础。我不是说这类人不会背叛你，而是基本上可以保证有较高的忠诚度和归属感。

1．重点培养你原有的团队：他们因为早就和你建立了文化认同和价值观的互相认同，因此在这些大前提下，能力的提升就不会太慢。固然有些人的能力早就跟不上公司的需要了，也应该尽量给足机会，至少可以做给其他人看，赢取公司的人心。

2．控制引进新人的速度：假如只是为了追求人才的数量，盲目地引进新人，甚至囤积人才，固然为公司增强了人才储备，但如果因此伤了老员工的心，挫伤了原来团队的积极性，对公司的稳定发展也是非常不利的。我并不是阻止你引进新人，而是觉得你应该确立一个稳步增加的原则—在不伤筋动骨的前提下，补充新鲜血液，这才是我们最好的选择。

总的来说，作为管理者，一定要学会培养你的下属，在他们获得机会的过程中，你会发现同时也增强了他们对团队的忠诚度。要知道，人才不在于数量有多少，而在于他们的凝聚力和战斗力。我们需要通过这些有能力、有成就而且又忠诚的骨干人才去影响和带动其他的人，让团队的忠诚思维更为牢固。

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先付出你自己的信任，建立换位思考的思维

如果你不相信自己的下属，又如何能换取下属的信任与忠诚呢？相比于员工的善变，很多企业家表现得更为“让人忧虑”，尤其是让下属们感到担心。很多老板从骨子里就不信任下属，最典型的特征就是不放权，也不授权，或者说放权之后又监督得过于严格，下属拿到权力也没有使用的自由，导致了一种“既用又疑，且用且疑”的尴尬局面。这样就会导致下属缺乏归属感，劳资双方离心离德，也就谈不上信任与忠诚了。

如此发展到最后，就成了老板每天都在责怪下属无能，认为这帮人什么事情也做不成，而我们的下属却每天都在抱怨老板的专制，痛诉自己没有施展的空间与机遇。这种局面一旦出现，对企业来说将是灾难性的。

作为管理者，如果你希望树立权威，获得下属的拥戴和忠诚，就应该先学会换位思考。首先就是试着适当地放权和授权，理解员工在工作中希望获得一定自由度的想法，让他们在工作中感受到你的信任和栽培，自然而然，他们也会加倍努力，不辜负你的信任。那么这样一来，你就真正地拥有了一个融洽的团队，建立了一个强大且忠诚的团队。

管理者如何具体地来实现“换位思考”？

第一，少责骂，多鼓励。

下属们在做事情时，难免会出一些差错。这个世界上没有不犯错的员工。但有些老板似乎不懂这个道理，没有同理之心。面对下属的错误，他们就会不问青红皂白加以苛责，骂起来没完没了，训完之后还要罚钱，让下属每天都活得很憋屈。

但实际上，从管理学的角度讲，一个人犯错被责骂的时候，他最多只能记住前面的三句，后面的内容根本记不住，因为他一直在思考如何为自己辩解。所以老板们洋洋洒洒责骂了几千字，可能下属只记住了前面的一两句。

这样的责骂又有什么意义呢？作为管理者，你希望下属犯了错之后去同行或者竞争对手那里知错改错，还是希望他留在你的公司戴罪立功呢？答案很明显。因此换位思考的第一条，就是得多鼓励员工，少责骂他们。给他们犯错的机会，同时也给他们改正错误的空间。

第二，底线错误严格惩罚。

但同时管理者也要谨记，如果下属犯下的是底线性的错误，那么管理者就必须严格惩罚，依照公司的制度来办事，不能姑息。因为底线错误已经危及了公司的利益，甚至有损管理者在公司的权威和威信，就不能轻易放过和宽容。

也就是说，对非底线错误，不要过重责罚和批评；但犯了底线或者有关于价值观的错误，则要杀一儆百，严惩不贷，让公司的每一个人从中吸取教训。

从管理学的角度看，这叫恩威并施。有恩就得有威，两者缺一不可。

第三，以身作则，成为下属的榜样。

培养员工的忠诚不是我们一朝一夕就能办到的事情，它是一个漫长的过程。因为忠诚不仅仅是指让下属听话办事就可以了，更多是让他们既能够在决策正确时听话办事，执行得力，且执行到底，又能够在领导者决策错误的时候，敢于站出来指正自己的错误，据理力争，替公司挽回损失。这就需要我们的管理者以身作则，在平时应该格外注重自己日常的言行举止，成为下属的榜样。同时，也要多换位思考，如此，才能够更好地培养忠诚于公司的人才，建立一支富有强大战斗力的团队。