组织的思维响应机制与个体思维的区别是什么？我们在其中的位置又是怎么样的，我们如何承担重要的作用，以及在组织的行动中成功地实现独立和富有价值的思考？
响应模式一：执着并且缓慢反应的代价
组织的这一思维模式，用一句形象的话来评价就是“温水煮青蛙”。大凡一个集体组织，总是对既定的策略表现得过于执着，以致失去了应该具有的危机意识。这会在对未来的响应与行动中鲜明地表现出来。就像羊群很难意识到前面就是悬崖一样（如果是一两只羊则可以迅速地发现并且改变其行走的方向）。
从2001年开始，我就在研究全球范围内的企业失败案例。从中我发现，对那些缓慢积累的生存威胁，几乎所有的组织都普遍缺乏应对的措施。这种情况相当的普遍，以至于“温水煮青蛙”的故事在商场每天都在发生。倒闭的企业主找到我哭诉他的悲惨经历时，总是会提到一句话：“现在后悔也晚了。”
没错，他们早就发现了危险，预感到了危机，但他们一手建立的组织对此没有什么反应。这是为什么？因为组织就像青蛙，它具有青蛙的某种特性。我们把一只青蛙放进沸水中，它会立刻跳出来，尖叫着夺路而逃，可能顺脚还把锅踢翻了以示报复。但我们如果把一只青蛙放进温水中呢？它会感到很舒适，这是它最喜欢的温度，因为太稳定、太安逸了。你只要不去惊吓它，它会安然不动，享受这样的时光，继续僵化膨胀，就像组织管理学中的“帕金森现象”。
当我们将水放在加热器上慢慢加热时，奇妙的现象开始发生。温度逐步升高，缓慢地升高，在21℃～27℃，青蛙还是不会动，而且会悠然自得。对组织来说，这是春天。但如果继续加热，青蛙就会察觉到危险，可由于反应速度过慢，存在犹豫和判断的过程，随着水温的升高，它的部分肌体已经变得非常虚弱，最终再也无力跳出来了。
在这个过程中，没有任何限制青蛙逃生的障碍。对组织来说也是如此，没有什么因素能阻碍它做出变革。但它仍旧待在水里，最终被烫死。组织和青蛙一样，它的危机反应体系只是针对突发性的变故而设计，而不是针对那些缓慢渐进的危险。实际上，国家与国家之间的竞争也类似于此，一个国家对身边缓慢增加实力的对手不以为意，总是显得麻痹大意，但对实力迅速增长的邻国却充满了警惕。
美国汽车工业就是一个长期的温水煮青蛙的案例，代表了组织这一响应机制的弊端。20世纪60年代，美国汽车业在北美市场占据主导地位，但情况已经开始发生非常缓慢的变化。可以肯定，底特律三大汽车巨头在1962年还没有看到日本汽车会成为他们生存的威胁。
当时日本汽车在美国的市场占有率还不到4%。到1967年，日本汽车的占有率达到了10%时，三大巨头还是没有看到威胁。1974年，日本汽车达到近15%的占有率时，它们还是没有任何感觉。
直到80年代初，三大巨头才开始认真反省自己的运营方法和核心假设；而那时日本汽车已经占据美国汽车市场21．3%的市场份额。1990年，这个数字达到了25%，到2005年已接近40%。但此时，这几家美国公司的财务状况已经很糟糕了，能否重新鼓起勇气和调动资源参与竞争，从这锅热水中跳出来，已经是未知数了。
要想学会观察那些不经意间由小到大、慢慢增加的危险，强化行动力，就必须使我们的组织优化效率，建立专门的应急小组。对个人也是如此，如果你的思维是麻痹的，那么你的行动和响应也是缓慢的。这就要求你放慢自己平时忙碌的脚步，集中注意力，去注意和研究那些细微的以及某些戏剧性的变化。
假如我们和我们的团队不学会放慢脚步，去凝聚注意力，有意识地研究和察觉那些常常最具危险性的渐变过程，那么就很难避免“温水煮青蛙”的命运。
响应模式二：经验以及从经验中学习的错觉
组织最深刻的学习来自过去它的直接经验。任何一家公司的成长都依赖于过去的每一天它成功处理或失败的每一项工作—组织从中吸取教训或总结经验，归档、分类，划分为不同的部分。经验和教训越来越多，可供参考的案例和形成的规则也越来越多，这就造成了我们的组织正从经验中学习和成长的错觉。
真正的事实是—组织不但从经验中学习，也会受困于经验，使自身的响应模式逐渐僵化。
的确，试错法在一般情况下非常有效，比如我们从出生，就是通过直接的试错法学会了吃东西、爬行、走路和交流。我们犯过无数错误，但也收获了无数经验。至少到现在为止，我们活得还不错。随着年龄的增长，阅历和经验也越来越丰富。这就是试错法，它是通过行动并且观察其结果，先行动，再修正。如果结果不令人满意，那么就再总结经验，吸取教训，采取另一个新行动，直至找到正确的行动，建立正确的规范。
可是，如果我们行动的结果是不可观察的呢？如果组织犯错的机会很少呢？当响应和行动超出我们的学习、接受能力时，或者当结果的反噬速度超过我们的反应速度时，后果会怎么样呢？
结果就是我们还没来得及观察，就已经输掉了比赛。我们的组织可能从经验中学习得最好，喜欢处处总结经验，但还是有很多最重要的决策所带来的结果恰恰是没有办法从学习中获得经验的。从错觉中成长固然有效，但如果有些事情不给你犯错的机会呢？这就是为什么很多公司因为选错了重要的领导者，直接导致事业的重大失败，甚至使公司破产倒闭的原因。因为在某些岗位上的决定，容不得你出现一次失误。
简单地说，在重大的决策中，我们的组织很少可以得到“试错式学习”的机会，就已经死在沙滩上了。这要求我们必须改变思维，从试错式学习走向“主动响应”，摆脱温水煮青蛙式的陷阱。