在一个有活力的团队里，处处都存在着竞争，没有竞争，就不会有发展，竞争力不但能给员工在团队中进行定位，还决定着这个团队的命运。但是如何激发并恰当地引导竞争，又是团队管理的关键所在。一家成功的公司，就要时刻给员工树立一种强烈的危机意识，告诉它的员工：做得不好，就要被淘汰。因为物竞天择，适者生存，是这个社会唯一的生存规则，任何人都无法逃避。

我在开会时经常会对自己的部下说这么一句话：“业绩永远是比出来的，而不是用嘴巴讲出来的，所以你们不要整天跟我汇报自己做了多少工作，我只看数据，看你们的行动。”

通过这种残酷的竞争机制，强化员工的危机感，会更强烈地刺激他们积极地参与竞争。只有通过不断竞争，才会激发员工的大部分潜能。因为我发现不少员工对自己的工作敷衍了事，习惯了做数据表格，而不去重视解决具体的问题。所以，我只能用残酷的考核标准，拿下那些排在最末端的人，从而刺激多数人意识到，自己的位置并不保险，只有努力向前不停地奔跑，才不至于落伍。

这就像神奇的鲇鱼效应，作为一种有效的团队激励手段，两个人跑步总要比一个人跑轻松，因为竞争可以将人的荣誉感激发出来，让他们为了捍卫自己的面子、自尊，拼命地释放自己的潜能。你要知道，人都有惰性，只有当竞争性表现出来的时候，他们才会战胜自己的惰性，为了搏一个生存的位置努力，直接为团队作出贡献。

日本的公司永远值得我们去学习，它们在危机感的灌输方面，有着全世界独一无二的文化。日本人每天都活在危机感之中，随时都有失业的预感，所以他们每天都很努力，生怕任何一件事做得不够完美，就让上司抓住把柄把他们开除了。因为在日本，失业的人是很难找到一份新工作的，就算你再有能力，只要失去了一份工作，想找到下一份新的工作，就要在家里待很长一段时间，需要运气眷顾，才能再次就业。

有一次我去松下公司考察，他们的人事部门主管向我介绍了松下的员工竞争机制。他们在每个季度都会召开一次由各个部门经理参加的讨论会，以便彼此更了解运营成果。在开会之前，公司的负责人会将所有部门按照完成任务情况，从高到低划分为四个等级。在会议上，第1等级的部门会因为业绩高而获得率先报告的机会，以此类推。这样在无形中就形成了员工争强好胜的心理。于是，每个部门都不甘落后，想争取在下一次获得优先的机会，这使得松下的业绩飞速增长。

回到美国，我在给塔吉特公司的中层干部做管理培训时，就提到了松下公司的这个案例。我告诉他们：“不要觉得自己升到了一个让人艳羡的职位，拿到了几万美元一个月的薪水，就可以高枕无忧了。不但在员工之间，在管理者的同级对比中，竞争机制更加残酷无情；如果你作为管理者都没有危机感，那么可想而知你的下属会是什么样子的。”

国内也有一些优秀的企业家，比如阿里巴巴的马云，他在谈到公司为何会如此迅速地成长时，向人们介绍了自己的经验：因为我总是让员工和自己充满危机感。如果不想死于安乐，就要一直让自己处在冬天。

○　团队主管应该不时地提醒员工：我们的公司可能会倒闭，部门可能会解散，你们可能会失去工作！只有这样，才可以激励员工尽其所能，努力为公司付出。

○　员工必须有适当的工作危机感：因为有压力才会有动力，只有不停地战胜挑战，员工才会更加确信，自己要为部门和公司作出更大的贡献。

在20世纪60年代末，“加农”打入了计算机市场。它研制的键盘式计算器试销后十分成功。但是好景不长，“加农”在与“卡西欧”推出的小型计算器的竞争中连连失利，出现了巨额赤字，甚至一度到了濒临倒闭的边缘。

怎样才能摆脱颓势？当时的董事会成员贺来提出：我们应该把危机告诉全体职工，让他们知道企业处于危险境地的真相，唤起他们的危机感，让大家背水一战。而这种危机感将会使大家群策群力，这在平时是做不到的。

“加农”采纳了他的建议，向公司的全体员工发出了危机警告。那些以为身居大公司可以高枕无忧的人顿时紧张起来了。员工小组加强了活动，新建议和新方案层出不穷，如何挽救“加农”成为大家日常议论的话题。贺来归纳了员工的建议和方案，同时充分发挥了员工的积极性，最终，“加农”不但顺利度过了危机，而且在六年内就走向了世界。

培养下属的危机意识，是现在我们这些管理者一项特别重要的工作。下属可以做不到最好，但他们一定要能努力地向更好的方向前进，不能出现懈怠和混日子的现象。从管理的角度说，这不仅是一种管理手段，而且是为团队的整体利益着想。

如果你是一名部门经理，一方面要使员工有压力和充满危机感，让他们感到如果今天工作不努力，明天就要努力找工作，而且很可能找不到工作。让员工总是能够积极主动地提升自己的工作素质，而不是总由你揪着耳朵去充电和学习；另一方面，你要将员工的前途与自己的前途结合在一起，实现利益捆绑，建立起牢固的团队精神。

你可以采取一些具体的途径来实现这一想法，比如危机管理的知识，让下属清楚工作和生活中处处都有陷阱和危机，让他们学会转危为安的方法；其次，你要让员工辩证地看待危机，明确不断学习是解决问题的动力源泉；最后，帮助他们加强危机处理的案例分析，提升员工的综合素质，培养他们的敬业精神。

通过切实有效的培训和危机意识的灌输，让员工感受团队的发展与自己利益的关联性，让他们的危机意识成为一种本能的自觉行为，并养成独立处理危机、提升竞争的能力。只有这样，才能让整个团队从中受益，达到预定的绩效目标。

CHAPTER EIGHT