无为是需要放权的，管理者通常会思考下列十种问题，并左右为难，迈不过去这道坎。他们觉得权力一旦放开，自己就成了摆设，或者权力一旦脱离自己的手，团队的未来就完全没有了把握。这不是他想要的结果，并与他内心中的权力欲望相冲突。另外，这还与一些强势领导者无穷大的自负有关。

1．我从哪里找时间去授权我的下属？我的能力比他们都强，有那个时间不如自己完成！

2．我相信自己的工作质量，所以亲自做的效果比较好。

3．下属还不够成熟，他们不能将我交代的工作按时完成。

4．我喜欢亲自处理每件事情，这是我的风格。

5．以前曾授权下属，但他们不能让我满意！

6．我害怕竞争，教会徒弟会饿死师父，不能让他们超越我。

7．一个务实的主管应当亲力亲为，这是我信奉的观点。

8．一个好的上司，他对每件事情都必须随时了解和掌握，以免失去控制。

9．上司应当具备对每一件事情的专业知识和深入的认识，否则就不合格。

10．当然，授权容易，但若将权力交出去，又该怎么监控呢？我无法保证在这个过程中不出问题。

这就是他们的心理障碍，一些领导者往往喜欢把一切事都揽在自己身上，他们事必躬亲，既管这里又管那里，将一件事交给手下去做，对他们来说是绝不放心的。于是他们整天忙忙碌碌，被公司的大小事务搞得焦头烂额。

一个聪明的管理者不会走进这样的陷阱，他懂得如何正确地利用部属的力量，发挥团队的协作精神，亦即聪明的授权，合适的分工。这样不仅能使他的团队很快就成熟起来，同时也能减轻他自己的管理负担。

在团队的管理方面，你抓得少一些，收获反而会多。

北京一家公司的总经理刘庆之，我见到他的时候，他正在洛杉矶参加一次中美企业家管理峰会。他在会上谈到了自己的观点：“如果我不放权，那么我的短处就会暴露，而我的精力也会更多地被消耗在大量的日常事务中，牵制我长处的充分发挥。对公司的整体业务来讲，这是非常致命的。”

公司成立后，刘庆之先后两次放权，虽然走过不少弯路，但他始终明白，只有放权与授权的合理布局，调动手下的潜能，他的公司才能走上正轨，并顺利地发展壮大。所以，当放权失败时，他要做的不是让集权复辟，而是会总结经验，再次尝试。经过不断磨合，他的公司走上了规范之路，他自己也得以在管理工作中轻装上阵。

我在这次峰会中，看到另一位放权理念更加彻底的团队带头人。一家Design House公司的创立者陈树，他通过放权来完成了自己从软件开发员到老板的转型。在放权之前，他和自己的合伙人要完成几十个模块的制作，但如今，他们几个主要股东手中握着的模块数量仅余下4个了，其余的任务量统统交给了自己的下属。

他们破除了障碍，由此扬长避短，从琐碎的业务和日常事务管理中抬头审视起了宏观的团队战略。我故意问他们：“你们不担心手下在羽翼丰满后叛逃吗？”这是多数公司管理者都担心的问题。陈树的回答是：“最核心的始终握在自己的手里，我怕什么？再说了，在竞争中害怕是没有用的，只要让自己变得更强，让公司更有吸引力，给下属提供更加宽广的平台，就不必担心他们会离开。”

现在，放权与集权显然已经成为一个众所周知的管理难题。公司的业务越来越多，创业者越来越忙，越来越累了，他们开始对亲力亲为显得有些力不从心了，于是自然而然地就会想到放权，但是他们又担心放权后产生的一系列不良后果。所以，障碍就在这时产生了，他们困惑、挣扎，不断地反复，在我看来，这是那些成长迅速的创业型团队的典型症状。

你要明白，10个人的时候，你要走在最前面；100个人的时候，你要走在中间；1000个人的时候，你则要学会走在最后面。这才是聪明的管理者，你必须破除心理魔障，突破这道关卡。即便有再大的风险，你也要学会放权，因为放权不但减轻了自己的工作量，而且还相当于一种投资，比如大致的概率是每培养5个项目经理，可能其中有一个人会流失，但你至少还拥有四个忠诚能干之士。如果你打算放权，你就要能够接受有人将来学会了东西，会飞出去单干。到时你应该祝贺和鼓励他们，而不是嫉妒与愤恨。

有一部电影，讲述的是一个大型酒店的老板，他由于交通肇事而入狱三年，这位老板只信任他的一位吹小号的朋友，于是将酒店交给这位朋友经营。这位朋友上任的第一天，见到酒店的管理人员基本上都是海归、博士、硕士，他们对这位吹小号的老板说：“你一个吹小号的懂什么，凭什么管理这个酒店呢？”这位吹小号的老板回答：“我不懂什么，只懂如何让一群自己认为什么都懂的人给我赚钱。”

你看，这位吹小号的老板除了做好放权的工作，可能就没有什么其他的方法了。那么从另外一个角度说，这家酒店的老板最应该做的工作就是第一时间放权给公司的这些高学历人士，找自己的朋友前来看店，根本就是多此一举。事实上，很多中下层的下属都在抱怨团队的高层不放权给自己，结果什么事情都做不了。可能的原因有两个：一是他们不敢放权；二是他们不知道应该如何放权。

●　不敢放权

大多数团队主管都不敢放权，这是人的问题。关键点是授权人的信任和受权人的能力，比如有些人一提到放权，就是向主管要钱、要资金、要资源、要权力，这就导致主管担心下属私自调用资源，也就不敢轻易把权力交出去了，只有确信下属确实有能力掌控好这些资源，才会充分放权。

我有一位朋友，在上海开一家服装设计公司。有一次他向我诉苦：“我对下属很信任，什么事都让他们自己去拿主意，结果却是，他们什么都做不了，还是看我的眼色行事，没事就向我请教问题。我的权是放了，但我比以前没放权的时候还要累。”

经过了解，我才发现，问题就在于他的管理流程。不管大大小小的事情，虽然他把权力下放了，可他总是不信任下属，每次把工作交代下去之后，都要隔三岔五打电话询问。虽然他是抱着不必干预的心态来做这件事的，心里想的却是：“我就是这么一问，又没想着去干涉。”但到了做事的员工那里，他们会怎么想呢？

员工会认为：老板不信任自己！于是，下属为了证明自己的忠诚，只能每次无奈地在事情的关键环节，向他请示，然后再按照请示得到的思路去做事。

所以，我们就不难理解，为什么很多人总觉得上司对自己放的权不够，那是因为由不信任到信任需要经过一个漫长的过程。这也是为什么一些企业，尤其是民营企业里面家族成员都有较大的授权，他们获得的做事的权力比较大。

●　不会放权

当授权机制没有很好地建立时，团队主管有时就是想放也不会放，权力放下去也无法收到好的效果，比如权责不统一。领导在分配任务时通常会说：“今年的销售额应该提高多少，成本降低多少……”结果只明确了目标或责任，而没有明确权利。所以当出现问题时，中层干部都会认为自己没有得到授权，他们的潜台词就是：“我要的资源你没有给我，我做不成事情不是我的错，而是你的错。”再比如制度不匹配的问题，有的老板会讲：“我们的授权明确，分公司多少，总监多少……”可是在流程上，最终的审批权还是在高层手中，于是这样的放权就形同虚设了。出了问题，也没有办法去追究责任，因为签字人是高层，而不是下面具体做事的人。

以上这些，就是不会放权的表现，明明放下去了，却无法达到好的效果，因为制度不明确，过程无法控制，考核不严格。

1．放权要科学合理

当你决定放权时，要基于事实的考量，认真制定具体的流程与制度，量才为用，科学合理地将权力授予能担负责任的人。在给予权力的同时，要提出对应的工作要求；在制定工作目标的同时，也要给予相应的资源。如何才能做到科学放权呢？你需要解决几个问题：一是权力和责任的匹配关系；二是放权后如何控制；三是制定一些大家都能接受的放权控制的原则。

科学合理的要求就是，我们对下属的放权要整体考量，做到有据可依。这其中，制定标准的依据是什么呢？一是员工的绩效；二是员工的态度；三是员工的潜质。从而解决如何制定放权制度、怎么放权与放给谁以及事后如何监控的问题，建立一个合理的科学体系。

2．放权时责权要对等

在解决现实问题的过程中，我发现责权的不对等是导致大多数放权问题产生的根源。如果权大于责，会导致领导者的武断决策，使团队风气日趋腐败；反之，如果责大于权，那么权力者往往又会保守守旧，遇到无法解决的问题就会把责任上移，自己不负责任何责任，久而久之有责无权，难以做事。

每一支团队中的职位，必然都有它相应的职责，这个责任存在的基础就是判断和决策，这是对员工和下属的要求。我们知道，决策和判断是基于一定的标准的，有一定的自由度，那么就要赋予相应的权力，就需要管理者授权。放权的对等原则，就是在告诉你，一名员工既然有了责任就需要有相应的权力，而这个权力的行使和执行必须是完整的，不能完全任由员工想怎样就怎样，放任不管。有些事情员工需要自己做决策就不能再反复地征求你的意见，而有些需要上报、听从领导指示的事情，就需要得到许可后才能做决策。如果做不到这样的权责对等，最终一定会导致整个授权体系的瓦解与混乱。

3．放权要收放自如

放权不代表你要放任下属和对工作撒手不管，而是你必须要成为“操盘手”，对下属的行动保留知情权和控制权。能放，还能收，建立权力的可控性，与下属保持联系，只有这样，才能始终掌控全局。

你要随时了解下属的工作情况，对被授权者在授权范围之内可能出现的情况能作出合理的判断，并确信在异常状况时你能有效控制，妥善处理。这个妥善处理，就意味着你对于权力的控制，可以做到收放自如，能做到稳定和灵活的统一，保持团队的运转效率。