在万达可以这么说，你只要努力工作，很快就有晋升机会。现在，我们企业的销售收入在增加，随着品牌的建立、良好融资平台的建立，能制约我们发展的就是人才了。我们千方百计地想怎样能更好地吸引人才。要吸引人才，就要给员工事业空间，让他们不断有晋升的机会。

此外，万达一直非常重视培训，每年安排大量培训。万达出资七亿多人民币建成中国一流的万达学院，使万达的培训进入更高层次。总之就是我常说的一句话：让员工在万达涨工资、长本事、涨幸福指数。

——王健林谈“民营企业更需要关爱员工”

“简单的人际关系”是王健林为万达定制的管理基调。万达倡导人际关系简单化，奖励看业绩，提拔看能力，下级不能怕上级，上级不能整下级，任何部门不能各自为政，把企业大局抛在脑后，任何员工不得拉帮结派，忽视部门和企业的利益。

王健林说，在万达工作好就是最好的关系。有人问，为什么要提这句话呢？王健林回答：因为我的经历使我深深了解，人际关系在某些环境下的负面影响很大。很多人不是在做事情，而是在做关系。因此，在万达必须做好以下三点。

第一，不拉帮派，不搞亲疏。

王健林在万达中有接近八成的股份，但企业内部却没有他的一个亲属。他说宁肯给亲属钱，让他们自己出去干，也不能让他们进万达，而且不能干跟万达相关的业务。最初，亲属们都不理解，王健林就一个一个、一次一次地反复劝说，最终才使他们理解了。

第二，不搞公司政治。

王健林曾经在公司炒掉了两个高管，他们都是从国有企业来的，喜欢搞亲疏关系，经常是几个人、十几个人聚在一起，有一个小圈子。每次开会讨论提拔员工、晋升职位时，他们就拼命为自己圈子的人说话。王健林对此坚决反对，搞小圈子违背了企业要努力塑造一种大家完全平等的主张。

第三，公正用人。

用好一个人，鼓励一大片；用错一个人，打击一群人。这一点难就难在，如何才能评估出怎样是“公正”？要把握一个什么度？往往自以为是公正用人，但其实不一定。

于是，王健林采取了几条线重合评判：一、依据他和各高管的感觉。对部下的评价始于总经理、副总经理、部门经理等，也就是说依据领导的感觉做评价。二、依据人力资源部的考核。对此有规定：考核副总经理级的，必须对其下属所有部门经理进行访谈，每年一次，每个部门经理都有发言权；考核部门经理时，必须访谈他手下的每一个员工。考核时，只能一对一，不准第三人在场。这样做主要是为了杜绝简单听取某个领导的一句话就决定用人。

再严苛的规定如果不能一以贯之，也将是纸上谈兵。只有每个领导和员工真正记在心里，落到实处，才能实现人事管理的规范化。

2008年5月，西安李家村万达广场开业。西安项目公司有一名叫姚雨汐的普通员工，正像其他人一样紧张地忙碌着，却突然被告知万达企业文化部总经理石雪清正在对面的酒店等她，起因是她曾向万达通讯投了一篇名为《古都地产新传奇》的文章。

石雪清亲切地告诉姚雨汐，万达通讯的每一期董事长都会读，在读了她的文章后，董事长感慨颇多。“从文字中董事长读出你对项目很熟，对工作很用心，文从心生，他很重视，专门委托我来看你。”石雪清说。姚雨汐深刻领悟到“在万达，发光就能被看到”这句话的内涵，备感幸福。

在之后一期的万达通讯中，姚雨汐又写了一篇名为《董事长邀我来合影》的文章表达自己的心情：总以为董事长很严厉，可我分明看到了他对员工的慈爱与关怀；总以为他很遥远，可实际上他一直都在我们中间，与我们心连心、肩并肩。20多年来，经过无数万达人的辛勤劳作，这片绿洲不仅生机盎然，还能造福于人！作为万达人，我深感自豪！

“在万达，发光就能被看到”，这已经成为很多万达员工的座右铭，被广为传颂。不仅万达如此，华为也有自己独特的妙招。

有人问：为什么在华为，人才能够脱颖而出？答案很简单：华为的岗位晋升线和能力晋升线被分为截然不同的两条。竞争上岗的基本条件是任职资格，也就是说每一个岗位都会有三四个达到任职资格的人在等着。任正非把这种情况称为“饿狼逼饱狼”，你在这个岗位上必须努力工作，否则接替者随时可能出现。

华为把人力资源分成三个系统：一是企业职业通道。华为是最早在中国打破官本位的企业，即便不当部门经理，不当副总裁，只是按专家这条线一直发展下去，等做到足够专业时，也能享有副总裁的待遇。而且不光是享有待遇，还有调动资源的权力，这也被叫作“有职、有权、有责”；二是建立一套严格的任职标准；三是建立一套严格的以行为和事实为依据的任职资格认证。

华为从最初建立的管理和技术两大通道，到现在管理、技术、项目管理三大通道并行，每一个通道又划分为若干等级，例如想当人事经理，就必须达到这一专业通道层次的几级任职资格。任职资格又和绩效相关，只有连续三年绩效达到优，才有资格申请更高一级，可谓环环相扣，没有任何浑水摸鱼的机会。

2013年1月，华为公司召开了“董事会自律宣言宣誓”（即EMT自律宣言）大会。会上，华为全体高管集体宣誓，严守干部自律宣言。

华为创立以来，众高层领导共同奉献了最宝贵的青春年华，付出了常人难以承受的努力，开创了华为后来的局面。宣言的内容是：我们热爱华为正如热爱自己的生命。为了华为的可持续发展，为了公司的长治久安，我们要警示历史上种种内朽自毁的悲剧，决不重蹈覆辙。在此，我们郑重宣誓并承诺做到以下三点。

一、正人先正己、以身作则、严于律己，做全体员工的楷模。高级干部的合法收入只能来自华为公司的分红及薪酬，除此之外不能以下述方式获得其他任何收入：利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项业务，从中谋取私利，包括但不限于各种采购、销售、合作、外包等，以任何形式损害公司利益；在外开设公司、参股、兼职，亲属开设和参股的公司与华为进行任何形式的关联交易。

二、高级干部要正直无私，用人要五湖四海，不拉帮结派，不在自己管辖范围内形成不良作风。

三、高级干部要有自我约束能力，通过自查、自纠、自我批判，每日三省吾身，以此建立干部队伍的自洁机制。

我们是公司的领导核心，是牵引公司前进的发动机。我们要众志成城，万众一心，把所有力量都聚焦在公司的业务发展上。我们必须廉洁正气、奋发图强、励精图治，带领公司冲过未来征程上的暗礁险滩。我们决不允许“上梁不正下梁歪”，决不允许“堡垒从内部攻破”。我们将坚决履行以上承诺，并接受公司审计和全体员工的监督。

在2012年年末，任正非写了一篇名为《力出一孔，利出一孔》的文章。企业中所有人都朝着一个目标努力，即“力出一孔”；企业规模变大后，很多人开始损公肥私，从企业身上割肉，那么企业肯定难以维系，因此还要做到“利出一孔”。华为的EMT自律宣言就是强调高层不能以权谋私，不能在外面兼职，不能搞关联交易，你的利益必须来自华为公司本身。

几年前，稻盛和夫将日航扭亏为盈，只用了两招：一是敬天爱人，尊重员工，让员工从被动工作变为主动工作；二是阿米巴经营，将一套会计核算体系植入人力资源管理体系，去量化组织中每个团队、每个人创造了多少价值。任正非说，小企业做大，大企业做小。华为和稻盛和夫的阿米巴经营本质上是一样的，就是用一套量化的会计核算体系来衡量每个人的价值。