以进步的速度来评定，而不是以进步的绝对值来评定。

盖洛普咨询公司所提出的评先进是以进步的速度来评，而不是以进步的绝对值来评，这与华为公司一贯的考评方法是一致的。华为以绩效改进来考核干部，这样将会出现最好的人找不到绩效改进指标的情况，这是很痛苦的。但我们认为当华为到了这种找不到绩效改进指标的痛苦时，才是最幸福的。

——摘自：《为客户服务是公司存在的唯一理由》，2001

华为的薪酬向来在业界都颇具竞争力，在此番调整中，任正非提议不再对现有的薪酬标准做变动，而是调整个人职级，原则上以岗定级，但不僵化，脱岗定级也是可以尝试的。比如今后也许存在少部分人员没有岗位，只要够优秀，有使命感，有创造力，也是可以评个人职级的。定个人职级是为了推动“岗位职级循环晋升”。如原来20级的组织，其中做得优秀的那30%可以转到21级，每三年转一圈，做得好的才动。每年拿30%的优秀部门来评价，如果明年这个岗位还在先进名单里，就更先进了，还要涨。落后的没涨，就会去争先进。其目的就是逐步拉开优秀员工与一般员工之间的差距，提高优秀人员的待遇，让“老实人”先富起来，推动千百人争做“老实人”。

奖励跑在最前面的人，其最终目的还是调动全体职工的积极性，进一步提高劳动生产率。员工一定想多挣点，所以公司也要为员工跑到前面创造条件，要用差异化的思维来管理不同的岗位，不能用一套标准去衡量所有的人。那些特殊专业人群，对他们就要采用特殊方式的用工和激励方式，如：厨师可以拿提成制，多劳多得，抢着出单，才能促进服务质量的提高；法务、翻译等人群，可保留和激励自己的骨干作战队伍，也可以临时用社会上的资源，比如同声翻译，短期雇用一次，表面上看起来会花不少钱，实际使用起来的总成本还是降低了；文字翻译，只要能及时交付翻译稿件，也可以家里上班……如果员工在面对“可期望的高薪”时仍旧无动于衷，公司就应该反思一下相应的制度是否存在不合理的地方。

海外薪酬福利要逐步向西方市场化管理看齐，尽量做到简单化。公司发高薪的同时，也要建立一个制约机制，不能让大家比赛浪费，过多的补贴不一定能增强战斗力，反而可能让员工怠惰。如果发下去的福利起不到激励的作用，就不应该发，或者改成其他的形式发。任正非举了一个例子，华为曾鼓励员工去利比亚、伊拉克、阿富汗等地区，但是很多员工不愿意去。为了保障派往这些地区的人数，华为采取了诸多全球化的限制方案，结果不仅没有把人引向阿富汗，还增加了去其他地区的难度，最终还把整个组织都压得喘不过气来。后来，华为为阿富汗、伊拉克等地区专门建立了一套特有的激励待遇体系，以可观的待遇吸引部分员工做出决定，让他们投身阿富汗、伊拉克地区。这些激励体系自成一体，不对其他体系产生影响。经过检测，实际运作效果非常好，那些去了阿富汗、伊拉克的员工很少有想再回来的。如果当时只是发发补贴，根本不会有这么好的效果。