考核要关注销售收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展。

考核要关注销售收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展。单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有账面利润。光有名义利润是假的，没现金流就如同没米下锅，几天等不到米运来就已经饿死了。

——摘自：任正非在EMT（经营管理团队）办公例会上的讲话，2006

销售额和利润都要以赋予一定权重的方式作为导向，同时加强现金流的管理。

仅仅考核任何单项指标都不代表公司能取得可持续发展。如果单纯考核销售额，有些地区部、办事处、有些产品线就拼死命向公司要战略补贴、拼死命要求公司把价格降下来，这是典型的销售无能、干部无能，因为他只能卖到最低价。这样的销售额越大，我们死得就越快。单纯的销售额导向不行，单纯的利润导向也不行。我们对明年、后年、更远一些的战略不投入，就会反映成利润。利润要实现100亿元，甚至更多都没有问题，我们只要把长远投入的费用裁掉，就能完成目标。例如：把研发的人裁掉。但明年怎么办，以后怎么办，就会受到影响。所以，单纯的销售额和单纯的利润导向都不行，销售额和利润都要以赋予一定权重的方式作为导向。仅仅是这两点导向也还是不行，我们还要加强现金流的管理。我们可以给客户的合同做得漂亮、价格卖得很贵、账面利润也不错，却是五千年后一次付款。我们若只有账面利润，没有现金流，我们要饿五千年等着收款，到那时你们已饿瘪了，没有力气吃饭了，因此，一定要加强现金流的控制和管理。

——摘自：任正非在2006年年中市场工作会议上的讲话

华为公司于1997年开始与合益咨询公司（HAY）合作，初步建立了职位管理的概念，强化了对评价标准的定制，在绩效考核中更加突出责任导向和结果导向。直至今天，华为公司的整个评估要素仍旧围绕这两点来开展，始终强调责任，始终关注结果，并且通过人力资源政策的落实，建设公平合理的回报体系，让员工形成“绩效好自然回报好”的心理定式，引导员工淡化对分配的关注，聚焦在生产上。

华为公司关注的是什么样的“结果”？任正非指出，在这个问题上，华为公司曾经走了弯路。“我们公司在前面二十年是以规模为中心，是因为那个时候的规模很大，利润还比较丰厚，只要抢到规模就一定会有利润。但是现在我们正在发生改变。我们强调每个代表处，每个地区部，每条产品线，必须以正的现金流、正的利润和正的人的效益增长为中心做进一步考核，我想三年内会发生比较大的变化。如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂。以利润为中心一定是我们的最后的目标。”因此，在今后的考核过程中，华为既不单纯考核利润，也不能光看现金流，而是以利润为中心，关注销售收入与现金流的“三足鼎立”，从而确保公司能够生存发展。

以责任结果为导向，就要严格遵照考评制度的规章制度办事，对达不到任职目标的，要实行降职、免职，以及辞退的处分。任正非补充道：“你有能力，但没有完成责任，没有达到服务要求，我们就不能给予你肯定，给予你高待遇：我曾批评中研部多次，在价值评价上有问题，老是在技术上给予肯定，而不在管理上给予肯定。管理上不予肯定，你怎么能够肯定更改一个螺丝钉、一根线条就应给予高待遇？如果更改一个螺丝钉、一根线条不给予高待遇，而对那些别出心裁，只做出一点没有突出贡献的东西的员工，你却认为他能力很强，给予他高待遇，这种价值评价颠倒就必将导致我们公司成本增加，效益下降。所以我们要通过价值评价体系把好的优良作风固化下来，使之像长江之水一样奔流不息，这将使我们走向光明的未来。”

在考核责任结果的基础之上，也要将被考核者的奋斗精神纳入参评的指标之中。华为公司宏观管理的指导原则中就明确规定：“员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。”