KPI指标要围绕公司的总目标来分解和贯彻，各部门不能孤立地去建立KPI指标。

我们现在制订的KPI指标要围绕公司的总目标来分解和贯彻，各部门不能孤立地去建立KPI指标。每个部门与产品的覆盖率、占有率、增长率都有一定的关系。在总目标引导下的管理与服务目标分解，才能起到综合治理的作用。

——摘自：《不做昙花一现的英雄》，1998

各部门的考核要按照最终目标的实现来进行责任分担、利益分享。不允许自己设立阶段性考核及不顾全流程的做法。

去年年底研究一个货款回收现金流管理的文件，说内部要分清责任，每个项目去评审，谁承担多少背多少。在EMT（经营管理团队）会议上，我坚决反对这种做法。如果我们内部要讨论责任问题，带来的结果就是内战内行，外战外行，我们所有的矛盾都会变成解决部门之间的内战。因此，实行合理的按比例分摊，有理、无理三扁担，今年上半年货款回收增长较高，说明这个导向已经起作用了。所有的精力都应集中在生产力上，不要集中在分配力上。以后各部门的考核，全部以最终目标的实现，进行责任分担，利益分享。不允许自己设立阶段性考核，不顾全流程的做法。

——摘自：任正非在2006年年中市场工作会议上的讲话

任正非指出：“我们把主要关系到公司的命脉，生死存亡的指标，分解下去，大家都要承担，否则我们就没有希望，所以公司现在这个新的KPI体系就是要把危机和矛盾层层分解下去，凡是下面太平无事的部门、太平无事的干部就可以撤掉，不用考虑。”

然而，在实际操作的过程中，责任权力不对等是永远会出现的问题，因为在发展的过程中很难去界定哪一个责任是多大，权力是多大，单位有多大利益。任正非指出局部利益绝对不允许凌驾于整体利益之上。他说：“这个情况大量地发生在公司快速发展过程中，对很多岗位职责描述都不是很准确，特别是管理队伍。他们也很年轻，也是半路走过来的，他们本身不仅有技巧问题，而且还有感情问题。强调自己没有责任，或者把责任界面划得很清晰。我认为他们没有站在公司的角度考虑，公司的目的是解决问题，而不是分清责任。”因此，绩效考核也应适当顾及对这一情形的考核。