按目标考核，向目标倾斜，鼓励人们做啃骨头的事情。

社会上往往是向成功倾斜，而不是向目标倾斜，这是我们管理中的错误。这样向成功倾斜，人们就不会去做啃骨头的事情。所以我们是用目标考核制。这个成果不成功了，由谁来负责任，我们领导负责任。你只要努力去做了，照样可以立功、升级。所以，我们不是对成功倾斜而是对目标倾斜。如果向成功倾斜，他会做一个过得去的产品来糊弄你，这个产品有什么生产价值？生产以后，只是祸国殃民，最后用户还要谴责我们。当科研人员放下包袱后，成功的希望就又加大了。这是辩证关系。我们由于年轻，没有经验，我们有相当多的产品被枪毙掉了，就是研制完了之后不能投产。毙掉以后，科研人员照升官，照升工资，照拿奖金。因为这跟他没有关系，这是领导决定的事情，决定干是领导定的，决定不干也是领导定的，科研人员付出了努力，得到的待遇就应该到这个水平，这就形成我们内部一个良好的动力机制。

——摘自：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997

考核指标不要占太多内容，KPI项不能太多。

考核为什么要这么多指标？绩效考核也不要搭载这么多指标，关键过程行为考核是用来选拔干部的，人家事都做成了，过程为什么要成为评奖金的指标呢？我们不要在一个东西上承载太多内容，让人都变成小人了。我做了大的成绩，还要考我这考我那，扣来扣去都没有了，那我以后也不创造价值了，专注行为。考核指标不要占太多内容，KPI（关键绩效指标）项不能太多。

——摘自：任正非和广州代表处座谈纪要，2013

“明确考核目标，简化考核流程，尊重结果导向”，这是华为公司绩效考核体系的建设标准。因此，虽然华为的绩效考核文件有厚厚的一摞，但却卓有成效。

按目标考核，向目标倾斜，而非向成功倾斜，这是华为公司绩效考核与评估的特点。

按目标考核，说的是考核的针对性问题。在这个问题上，任正非指出，考核不要考太多，也不要考得太复杂。干什么，学什么，就考核什么。基层员工的考核，劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。考太多太杂的内容，就分散了员工的精力，加重了员工的负担。跟主业务无关的内容可以不用考核。“基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第一原则是以业绩考核为主，按实际作业结果给予评价。第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考核，其他专业项目一概不予计分，一定要从管理机制上去约束他们不要一专多能。一专多能对博士、硕士，我们是提倡的，但对低学历的基层员工我们鼓励他们干一行，爱一行，专一行而成为专家。”

考得多，考得全，不代表人才培养就会全面。谈到这一问题时，任正非也对华为过去的考核误区进行了反思：“考核的维度和要素不能太多，主题要突出。过去一搞三十多项，就成了循规蹈矩的人。我们不是要把员工管成乖孩子，我们是要让员工为公司提供价值贡献。我们主要的考核目标和要素，是从价值贡献上考核，其他的考核干啥呢？”

按目标考核就要根据目标的成长周期来考核，不要动不动就考，更不能以考核为中心，公司的中心始终是努力奋斗，员工的任务始终是创造价值。任正非说：“有些主管因为看不到员工在身边，就让员工填很多表格，比如说市场的工作日志，这是可以理解的。而有些主管管的人不多，还叫这些人每天填工作日志，就有些高成本了。我觉得，如果为了这填表格，就是走形式主义，是浪费人力。”考核的目的，是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。因此要减少考核的环节，提高考核的精准度，把不必要花在考核上的时间节约出来，投入到工作中。