忘却自我，也忘掉竞争对手，抛弃固有的思维定势，是许多老产品焕发“第二春”的保健秘方。

作为国内第一个多维元素类药品，“21金维他”从1984年面世至今已经20年了。与其他同类的老产品一样，杭州民生药业越来越感到“21金维他”有些“老态龙钟”、比不上“年轻人”了。

能够支持这一证据的数据是，“21金维他”过去一直与“善存”、“施尔康”两个合资品牌呈三足鼎立之势，同样属于国产多维元素产品的一面旗帜。可是到了2001年，“21金维他”的年销量就急剧下滑到8000万元，“老三”的位子眼看快要保不住了。再加上“成长快乐”、“黄金搭档”等品牌开始强力抢滩维生素市场，“21金维他”在竞争中更加显得被动。

怎么办？是沿袭过去辉煌时期的做法猛打广告，还是“认命”该产品已经到了“更年期”无力回天了？2001年11月，民生药业决策层决定请某策划传播机构为它把把脉。

该策划传播机构经过全面调查分析认为，为了扭转“21金维他”食之无味、弃之可惜的“鸡肋”局面，需要启动全新的市场运作模式。

这种运作模式不能照搬照抄哈尔滨药厂、“脑白金”等地摊式的广告轰炸。一方面，并非每个企业都拥有那样的资金实力；另一方面，必须考虑到企业应有的盈利能力和盈利水平。为此，他们建议厂家“忘记对手，走出一条新路。”

根据以往经验，老产品在某一市场做得太久了便会拥有两类思维定势：一是以市场领先的对手为参照，盲目照搬照抄；二是经验主义，陶醉于自己过去所取得的成功经验中，盲目重复使用。

这两种思维定势的错误之处，主要就是市场已经发生了改变。市场在变化、消费者的心态在变化、销售渠道在变化，如果销售方法永恒不变，那么就很难保证会取得应有的市场效果。

这样的分析从理论上来说完全成立。可是面对“21金维他”这一具体产品而言，又怎样启动全新的市场模式呢？

分析认为，“21金维他”虽然看上去不起眼，可是却具备极大的市场潜质，那就是它功效确切、适用人群广泛、价格不高。如果实事求是地进行测算，它的市场潜力应该达到年销售额10亿元以上。明白了这一点，就可以把“21金维他”的定位放在“适合中国普通百姓、能够解决多种健康问题、科学可靠的常规健康品”，而不仅仅是一个简单的维生素产品。

明确了努力方向，接下来事情就好办了——既然自己已经不是一个简单的维生素产品，那么就要忘记自己过去在维生素产品中的竞争对手，从而走出一条新路来——不以任何维生素品牌为参照对手，同时抛弃自己用过的套路。否则，就看不清整个国内市场健康产品总的市场规模，同时又会把自己的目光局限在一小块地盘上。

况且，竞争对手的成功经验也并非十全十美，甚至完全可能是错误的。即使真的是成功经验，也难保证在新的市场条件下能够继续取得成功。

这样的策略性思维，得到了民生药业决策层的充分理解和认同。于是，将它付诸行动了。

就这样，2002年“21金维他”在浙江省的年销售额达到8000万元，比上年增加4倍；在全国的年销售额达到1.5亿元，比上年增长80%，而当年的广告投入却不到0.3亿元。

接下来的市场销售令厂家更加欢欣鼓舞。2003年1～4月份，销售量仍然以每月20万瓶的速度在攀升。如果把全年销售量最低的4月份作为平均数计算，2003年“21金维他”的年销售量预计会超过4亿元，有望达到同类产品销售量第一名！

从“21金维他”身上可以发现，其实许多老产品在开拓市场方面都与它有着某种类似之处。如果它们能够忘却自我，具体问题具体分析，抓住市场开拓的主要矛盾，集中优势兵力打歼灭战、然后扩大影响，而不是全面开花、到后来力不从心草草收场，就完全可能重新焕发“第二春。”

面授机宜

1.老产品有的是老资格，所以它最喜欢怀旧，最喜欢对过去喋喋不休。这样一来，就必然给人以一种自我陶醉或频发牢骚的感觉。一旦出现这样的“老年斑”，就预示着它确实需要创新了。

2.当一个市场处于培育、容量不大的阶段时，就不必以竞争对手为参照系。一方面，以竞争对手为参照往往会只见树木、不见森林，坐失更大市场；另一方面，暂时领先的竞争对手的所作所为并非一定正确，如果你以错误的东西为参照系那会错上加错。