有一个笑话是这样说的：

有一家企业，淘汰了一批落后的设备。厂长说，“这些设备不能扔，需要找个地方放起来。”于是，厂里专门为这批设备修建了一间仓库。

仓库造好了，厂长说：“防火防盗不是小事，得找个看门的人。”于是，又找了一个看门人专门看管仓库。

看门人在那里整天看报，厂长说：“看门人没有约束，一旦玩忽职守怎么办？”于是，又派了2个人过去，成立了计划部。一个人负责下达任务，一个人负责制订计划。

厂长说：“我们必须随时了解工作的绩效。”于是，又派了2个人过去，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结报告。

厂长说：“不能搞平均主义，收入应当拉开差距。”于是，又派了2个人过去，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。

厂长说：“管理没有层次，出了岔子谁能够负责？”于是，又派了4个人过去，成立了管理部，一个人负责计划部工作，一个人负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个总经理，管理部总经理对厂长负责。

厂长说：“去年仓库的管理成本为35万，这个数字太大了，你们一周内必须想出解决办法。”于是，一周之后，看门人被解雇了。

这是一个笑话，但是却反映了在我们的企业中人浮于事、因人设岗的不正常现象。做事的人少、管事的人多，企业成本怎么能够降得下来！

专家预测，未来企业和产品的竞争，主战场不在价格竞争方面，而在成本竞争方面。谁的产品成本更低，谁就具有更多的竞争优势，就能够在竞争中取胜。这就是成本领先战略的基本思想。

具体到某个企业来说，企业的成本优势来源，由于产业结构的不同而各不相同。总体上看主要包括追求规模经济、专利技术、自动化组装、原材料优惠、低成本设计、有利于分摊研制费用的销售规模、较低管理费用、廉价劳动力等等因素。

成本领先的理论其实并不深奥。稍有一些经济学知识的人都知道，马克思早就说过：产品的价格是由生产这种产品的社会平均必要劳动成本所决定的。产品价格的竞争，归根到底不可能低于它的“社会平均必要劳动成本”。

成本领先理论告诉我们，企业如果有本事把自己产品的成本、控制在“社会平均必要劳动成本”以下，那么就一定会有利可图。尤其是在同行业进行价格战的时候，这一优势特别明显。原来的低成本，马上就变成了高收益。众人皆醉我独醒，众人皆哭我独笑，胜利在望。

即使是同行业不在进行削价竞争，由于本企业的成本较低，如果要保持行业平均利润率，产品的售价也比别人低，在市场竞争中也会有绝对的竞争力。

正是由于这个道理，所以非常多的企业都在渴望成为成本领先者。从字面上进行解释，所谓“领先”就是指在本地区本行业内、在降低成本方面比别人领先一步，而不是紧紧跟随别人后面亦步亦趋地降低成本。

这个道理并不难懂。难懂的问题是，很多企业一遍一遍地问：成本降不下来怎么办？

成本专家认为：成本怎么会降不下来呢？在他们眼里，有以下几个方面值得注意：

首先是，要把形成最终产品的全过程，看作是一个有机整体，也就是说，要从人流、物流、信息流、资金流所形成的产品成本链和价值流出发，全面地分析和考察问题。产品成本是一个综合概念，除了生产成本以外还有其他许多内容。如果眼睛光是盯着产品本身来考虑降低成本，那么肯定不会有太大的余地。

不同的企业有不同的成本链。对于制造业来说，拴在成本链上的环节，主要包括内部后勤、外部后勤、市场营销服务，以及企业基础设施、人力资源管理、技术开发采购等等方面。每一个环节，都会包括直接和间接创造价值的活动。所以，一定要从中进行深度挖掘。

在努力降低生产成本的同时，要认真地审视一下产品的整个成本链，这是非常重要的一个步骤。

其次是，要对产品的成本链进行具体的描述，确定成本链究竟是由哪些具体的价值活动所组成的。然后通过分析，找出它们在整个产品总成本中所占的比重和变动趋势，列出其驱动因素和相互关系，寻找进一步降低成本的信息、机会和方法。

要特别重视外部采购在成本降低过程中的重要作用，其目光要包含整个物品的采购方面。

最后是，除了降低成本的直接因素以外，还要考虑到能够促使成本降低的间接因素，包括一些细微的方面。滴水成河、集腋成裘的道理人人皆知，实现成本领先战略也是这样。涓涓细流汇江海，一点一滴的“小领先”集合起来，就会在降低成本方面变成“大领先”。

每一种产品都是有其固有特色的，成本的降低只要不影响到产品特色的保持，就要坚决实行。但是，如果由于降低成本而破坏了产品的固有特色时，这时候就要问一个“能不能”的问题了。