PK的第一要素：氛围

第一个阶段，PK主导人是董事长，因为没有人有权力去调动他。

第二个阶段，PK一般为单一指标，便于考核。

第三个阶段，PK从业绩完成单位向综合完成单位过渡。PK可以先从营销部门开始，最后到服务部门、生产部门等。PK不是一个部门的事，整个企业要全方位参与到PK中来。

第四个阶段，同级人进行PK，比如子公司老总PK子公司老总，业务员PK业务员。

第五个阶段，可以进行公众PK，也可以进行多对一的PK。

第六个阶段，财务中心有权要求提供财务证据，也就是说，企业的具体业绩进账，要有财务证明。PK的统计部门为财务中心，如果有造假数据或隐瞒数据的现象，均取消涉及的单位或个人的周期提成，有分红的取消分红，有提成的取消提成。比如，有的团体或个人，感觉这个月PK不过别人了，这个月的业绩等下个月再报上来，造成一个月内没有业绩或者业绩很少，这样会影响公司的正常运营。所以遇到这种情况，如果被财务总监发现就取消他们下个月的参与资格。

PK的第二个要素：规则

一个月的时间太短，没有成效，最好是两个月为一个PK周期。规定PK金额的上下限，如下限2000元，上限20000元。在PK的规则中，有两个指标。

第一是单一指标，如销售额、合同额、生产量、客户数、工程数等。比如营销人员的PK、子公司总经理的PK都可以用销售额作为指标。

第二是综合竞争力，如子公司总经理的综合竞争力核算形式可以采用积分制。比如第一个指标是销售额减去20万元，业绩每多出1万元积1分，如果销售额为19万元那就是0分；第二个指标可以是前端产品的销售数，销售一个为1分，还有台数、量数、吨数等计量单位；第三个指标为达到业绩20万元/月，每月积10分；第四个指标为资金周转情况，每多周转1万元积2分。

以上四个指标总积分的排名情况为PK的结果，这就是综合竞争力排名。到底PK什么指标，是根据公司需要来决定的。一般来说，可以由PK与被PK的人提出标准。

PK的规则1：业绩低的PK业绩高的为正PK，业绩高的必须接受PK，没有放弃的权利。业绩高的PK业绩低的为反PK，最低可以加1倍的赔付，最高可以加4倍的赔付。业绩高的人PK任何人都可以加分。

PK的规则2：买码的人只能是买业绩低的。

PK的规则3：每个PK者至少PK两人以上。

上下级的业绩PK需要有单独的政策。假如我是你们的上级，我跟大家承诺：“谁能4个月内完成业绩2000万元，奖励保时捷一辆。4个月内完成2000万元业绩的70%，保时捷就是你的，公司帮你付70%的款项，你自己付30%；完成业绩2000万元的50%，公司帮你付50%，你自己付50%；如果到年底完成率低于50%，你就要赔我15万元。4个月内完成业绩1500万元的，奖励奔驰一辆，马上就可以把车开走；完成1500万元的70%，公司付70%的车款，另外30%由你来付。依次类推。”那么，下一步我还用干活吗？

“公司还另外规定，一年内获得8个培训冠军的，可以担任公司的副总裁。公司选副总裁从来不选人，只看业绩数字。也就是说，如果一年有8次冠军被你拿走了，你就是下一届的公司副总裁。这也是在告诉大家，有一天我提拔某人当副总裁了，你们不要有什么意见，人家是自己干出来的，有本事你们也拿冠军。”

为了激起大家PK的热情，我们一般把PK的筹码比例调整为1∶8，也就是说完成冲刺目标，公司给你100万元，完不成你给公司12万元。当然，很多公司元老也都为公司的发展立下了汗马功劳，刚开始创业的时候真的是一分钱一分钱地挣，一个门一个门地敲。

不过，企业里不想PK的人也有，PK不好有可能输1～2万元。如果员工的士气没有调动到最佳状态，利益的分配没有谈清楚，员工心里面的小疙瘩没有解开，就不要让他们去PK。就像打仗一样，内部还在为争银子吵架，还打什么仗，怎么可能会赢？这些人中，只要有一个人的问题没有解决，就不要让他们PK，因为就算这样做了也是没有效果的。要想有结果，他们的情绪一定要调动到最佳状态。比如向你的团队宣誓：我是一个管理者，担当责任，为员工舍利益，培养你们，帮助你们开发客户。这样员工的感受就不一样了，员工的成就感就来了。

只要你把员工看成兄弟，让他们有荣耀感、有成就感，激发他们的信仰，告诉他们挣钱就像“偷菜”一样容易，这种状态就起来了。

有的学员说他们单位现在正在PK，但是觉得PK就像打麻将、赌博，感觉把团队的氛围都搞坏了，这种情况怎么办？如果遇到这样的情况，就可以对综合竞争力进行PK和销售PK。

PK的及格率大概是30%，就是取中间位置的平均差，不能PK得太大了。销售PK的话，公司只给前几名奖励，比如工资起步价从2000元开始，底线有两个：一个是你要PK多少家，一个是你认多少业绩。

有些公司很早就有PK机制，但是做得不是很理想。比如有的人根本就不愿意参加PK。他们不愿意参加PK的影响因素主要有以下几个方面：第一是董事长的调动能力；第二是PK的指标；第三是PK的过渡；第四是PK游戏规则的制定；第五是公众PK的力度，第六是统计部门的要求，第七是标准的制定。

通过PK可以考察出岗位胜任力。有些店长不愿意PK，本身就是很多店长自己能力不足造成的。员工的晋升要以PK结果为重要参考指标。比如当了区域经理，一年6次PK都没有参加，想当销售总监是不可能的。