企业家一定要解决以下几件事：

第一，显性股东和隐性股东权益合同化。显性股东与隐性股东固定权益是企业家要明白的事。凡是公司章程上有名的全叫显性股东，凡是单方面给股份的，或者投完钱但是章程上没有的，叫隐性股东。不管是显性股东还是隐性股东，一定要与他们签订合同。

我有一个朋友，他用他爸爸的名字办了一张卡，大概存了1.9亿元。突然有一天，他爸爸去世了。如果遇到这样的问题怎么办？还有一个朋友，用他弟弟的名字注册了新公司，注册资本2.2亿元，他弟弟事实上是一个后勤部长。用他弟弟的名字注册，是因为当时注册牵扯到银行贷款的问题。要是他弟弟想霸占公司，怎么办？这都是我们要探讨的问题。

第二，薪酬机制，股权激励机制，考核机制立即实施。

第三，商业保密书要签订，总部的所有人都要签商业保密书。

第四，对人才进行三位一体的考核，分别是业绩指标考核、人才培养与团队指标考核，管理制度建设与执行指标考核。也就是说，对人的考核不能单从某一方面进行。

第五，产品产权化，品牌商标化，网络权益化。比如我们公司品牌叫“长松”，现在我们已经注册了很多商标，并且每年大概注册十几个商标。海尔公司注册商标的行为你可以参考，如海尔、海尔尔、海海尔、尔海、海尔小王子……它注册这些是为了防止别人模仿，这是需要立刻做的事。

产品研发

一个公司没有产品怎么行？不管你是代理别人家的产品，还是自己生产产品，都必须要有产品。然后要有市场，即要解决在哪儿卖的问题。然后找人才，解决谁来卖的问题。卖多少钱，有多少成本，利润是多少。这是销售额、成本、市场、产品、人才、系统六者之间的关系。

我们公司20××年的目标是这样的：

第一，要出10套微课，3套书籍。前端产品要出3个工具包，每个销量至少达到2000套，后端产品再添两个系统，每个系统达到400家以上客户。这是产品设计目标，这些目标全部实现以后至少增加1亿元的销售额。

第二，产品的标准化，20××年会将新产品全部文字化、标准化、交付标准化。

第三，产品考核，新产品实现销售率达到100%，只要研发出来的新产品至少得见到钱，前端产品销售额达到1亿元，产品竞争在同行业排名第一，责任人为CPO、技术经理。

4月份，我把组织系统工具包升级，并重新拍，这个新产品研发投入就高达上千万元，但如果我们不研发新产品，自己就会把自己淘汰了。所以要在顾客淘汰你之前，主动淘汰自己认为不完美的产品，这样才可以领先于行业，带动行业，做到企业的自我超越。

很多企业都是社会把它们逼得没有退路的时候，才去改革，那就晚了，就会出大事了。谷歌公司发明了谷歌眼镜，就是以后我们不用找固定屏幕去看视频，只要一戴上这种眼镜，屏幕就可以从眼镜里显示出来。谷歌公司还宣称将发明电动自行车，它可以根据你从谷歌网站上买的东西，自己导航送到你家里。你头一天晚上下的订单，第二天打开储物箱，货就已经到家了，完全不需要人工。所以谷歌电动自行车的规划一宣布，联邦快递马上就紧张了。

真正的竞争是与昨天的自我竞争，这样的企业才有社会价值。有一些产品不是顾客买了之后感觉不合适，才不再选择你的。不会自我淘汰是很可怕的。奥巴马发表的“国情咨文”讲话中，有这样一句话，“我们要主动自我淘汰，自我淘汰我的意识”。他做了一个解释，“这个社会其实在我的心目当中没有资本主义，没有共产主义，没有社会主义，只有落后的社会意识和先进的社会意识，我们要主动淘汰落后的社会意识”。

人才培养

解决了销售额、成本、市场、产品等固有问题之后就是如何复制人才了。

一个人一年只能培养2个人。管理骨干、技术干部也要无条件地每年给公司培养2个合格的人才。为什么解决人才培养的战术非常重要？比如我是公司第一代，可以培养2个人。我培养2个就够了，任务就完成了。但我只是能培养某个人的某种技能，全面的人才培养根本就没有那么多的能力去做。

为什么很多公司没有人才？就是因为培养人才的代数不够。老板只是一个人在那儿培养是不够的，只有全员培养人才，才会有人才。老板自己培养的2个人，也有可能会流失，所以到最后还是没有人可用。有的公司一有人准备离职，就会苦苦哀求，不让他离职。因为公司的储备干部不够，所以只能苦苦哀求要离职的员工。如果你培养了12代人才，有人要离职你就会祝他一路顺风了。因为公司有很多人才，不怕他一个离职的。

如果你有10个分公司，同时有4个分公司的总经理向你提出辞职，你面不改色，他们走了之后，后面的人就顶上来了，这就说明你的人才培养思路已经打通了。如果1个人要离职，你就感觉天要塌下来一样，那说明你的公司人才培养体系还有问题。

培养人才很重要，这个理念要告诉公司里的每一个人。

在中国培养人才有一个好办法，就是师傅带徒弟。如果你有30个分公司，其中20个公司的老总有一天突然离职了，你只要把下面的人往上提，业绩完全不受影响，那么你的公司就没有任何问题。

在培训行业中有3家公司做到了这一点，一家是聚成企业管理顾问有限公司（简称“聚成”），一家是上海行动成功管理技术股份有限公司（简称“行动成功”），一家是长松咨询集团。聚成2003年就成立了，第一代现在基本上都换完了，第二代也已经换了一半了，第三四代做总经理已经有好几轮了。只要有这种人才培养的思路，企业就没有问题。

一个公司的组织机构中首先要有一只“老虎”，“老虎”下面有“猎狗”，“猎狗”旁边有“快马”，“快马”旁边有“黄牛”，“猎狗”下面又有“猎狗”，“猎狗”的旁边还有“猎狗”，“猎狗”的旁边还有“小白兔”，“小白兔”旁边有“老白兔”。

“老白兔”是经过培训训练，经过改革彻底没希望的一拨人，“老白兔”最后的命运必须得进行市场消化，千万不能留，因为他会把公司很多文化带坏。我们要尽快跟所有人签订目标规划书，签完目标规划书，“老白兔”就会受不了，因为过去从来没有人考核过他，就是拿死工资，干一年是一年。如果签了目标规划书，“老白兔”用不了一年就被市场消化掉了。

“猎狗”是做出业绩的人，“黄牛”是搞财务的人，“快马”是搞行动的人，“小白兔”是未来有希望的人。我们的要求就是决策要准，财务要精，行动要快，营销要强，这样，这个团队就是强悍的团队。

很多公司没有搞清楚这个逻辑关系，于是养了很多“老白兔”。想让“老白兔”现身有三个办法：第一，业绩数据目标；第二，人才培养指标；第三，管理建设指标，也叫团队建设指标。对员工做这三个指标的考核，“老白兔”就会现身了。有的“老白兔”连业绩都做不出来，有的“老白兔”虽然能做出业绩来，但是讲不出来，有的“老白兔”能做出业绩来，也能讲出业绩来，但是拢不住人。

人的意识的高低不取决于能力的大小，而取决于对上级的臣服程度。臣服的要求可不是听话，不是要求下级，而是要求上级。上级没有资格支配资本让别人臣服，所以上级要做到三条：第一，在利益冲突的时候保障下级的利益；第二，在担当责任的时候担当主要责任；第三，在技能培养的时候主动培养。想要别人对你臣服，就要做到这三点。

一个公司人才的多少取决于培养过程。比如在一年中，3月可以梳理企业的战略规划，由董事会完成；4月规划公司的关键人才（包括子公司总经理、CFO、营销总监、工程研发师、采购经理、培训部经理、客户总监、行政总监、HR经理），梳理每个岗位的重要工作内容，核心价值与核心技术；8月完成公司的企业文化精神使命、核心岗位技术、专业岗位技能，并编写教材；10月培训培训师，对总监及技术人才进行不少于40个小时的讲师训练，并过关，要求公司培养4～5名能够讲课的人；11月进行首批关键人才培训，其中包括榜样复制、动作分解、举办培训班。

如果你想从人才市场上招到你想要的人，这叫白日做梦，是不可能的。所以还是要自己训练。当有一天你对人才市场的幻想破灭的时候，就是你真正强大的开始。你把人才市场的“小白兔”“猎狗”“老白兔”都招过来统一训练，按照上文所讲的办法和步骤进行就行了。

有的人要钱，有的人不要钱。不要钱的人可能会被淘汰，因为不要钱的人也懒于干活。要钱的有两种人：一种是有钱，有责任感；一种是要了钱，也无责任感。无责任感的人肯定被淘汰。有责任感要钱的人又分为：既有责任感、有能力，又要钱的人，以及有责任感、无能力，但要钱的人，没能力的人肯定会被淘汰。我们要一步一步地筛选，把想要的人筛选出来。只关注钱，只要钱的人，早晚会被淘汰出局的。

我们要通过价值观熏陶去影响员工。这个社会有很多价值观陷阱，很多观念都是投机的，这是很可怕的。所以企业文化精神、企业岗位使命、岗位责任等都要编写到教材里。然后按上文说的去操作就没问题了。

人才培养有很多办法，一般情况下，越后面代数的人质量会越高，不会下降，原因是第一代企业家可能学历不一定很高，后面的人学历会高一点。人才质量的高低除了和培养有关，还和组织的胚胎有关。第一代企业家受教育水平有限，而现在很多干部接受过良好的教育。这样，胚胎不一样，代数质量会随着越来越高。另外，对人的培养不单靠上级培养，公司的大环境也很重要。

20××年春节的时候，大家都回家过年了，而我们公司的人那时候就已经开始学习了，春节学一天比平常学一个月效果还好。学习主题是从知识改变。不光要培训，还要复习，考试不及格拿不到证书，没有晋升机会。

我发现有的员工连公司成立于哪一年都不知道，股东也会有几个不知道的，卖的产品是什么也不知道，怎么生产出来的也不知道，报销流程是怎样的也不知道，企业文化是什么更不知道。不过如果你告诉他们，如果弄不清楚这些，一个月就少500元，他们立马全知道了。

团队成长，这家企业才会有竞争力，仅仅靠老板自己的成长是不够的。我们公司的培训都是员工自己掏钱去学习的，因为只有自己掏了钱才会好好学。很多顾客强烈要求参加我们的这种学习型春节，但我们一般不对外。

这几年，时代变化应接不暇，网络化、信息化、产业化、科技化、文化服务化，你再不成长就要失业了。有的员工说，“我不掏钱，我也不学”。我们公司规定不学习就没有结业证，没有结业证就上不了岗。在我们公司是凭证上岗的，想当主管必须得有储备主管训练营结业证，想当经理得有储备经理结业证，想当总监有储备干部结业证，想当总经理有储备负责人结业证，没有证就没有职位，就像想开车必须有驾驶证一样。

培训具体如何做呢？我们推荐三种办法。第一种办法，榜样复制。就是由英雄、冠军讲课，以老师带徒弟的方式，谁当了冠军谁必须得给别人讲课。第二种办法，动作分解。把优秀的工作方法技能变成文字，形成流程，然后进行学习通关，获得资格证书。第三种办法，举办培训班。包含技术培训班、储备干部培训班、储备负责人培训班，通过培训班考试获得资格证书。

假如你有三家公司，下面马上要开第四家。这时就要解决销售手册、财务、风险管理、招商手册；就需要由职业经理人按照以上标准进行扩张，而非老板自己亲自上阵。凡是做扩张的、做招商的、做连锁的事情，老板不能插手。因为老板一插手扩张就可能效果不大。

有一个广西南宁的学员，我问他的公司是准备直营还是扩张，他说准备招商加盟。我当时没有说话，因为招商加盟这并不是老板做的事，应该由职业经理人做。但是职业经理人要想把这件事做好，就需要在前期准备很多东西。我们公司的代理商招商，从来都和我没关系。我都不知道哪有代理商，也不知道是谁招的，我只知道总数，每个月贡献多少销售额。作为老板，如果想把每个机构都管理好，绝对会累死。

我们公司在全国有很多分子公司，我们把第一个市场称为金标市场，比金标市场略差的叫蓝标市场，比如新公司新开的市场是蓝标市场。蓝标市场下边的叫绿标市场，就是有利润市场。我们公司资源有限，所以需要做招商，于是每个月都要开招商会。

有三类人可以当分公司总经理：第一类是销售冠军、管理者；第二类是管运营的人，就是日常行动管理的人；第三类是有核心的营销意识的技术管理者。销售管理者必须完成总经理指标，参加学习通关，培养人才达标，管理满足度达标才可以；运营和技术管理者在本指标完成的同时，还要到子公司实习挂职，到达营销总监级别考核的业绩要求，并参加培训通关。这是当直营公司负责人的指标。有些公司发展太快了，适当降低标准是可以的。

想当我们的代理商有什么标准？第一，投资款达到最低规定的投资款。第二，团队质量要高，不能只要有钱就行，还得对团队有要求。第三，从业经历适合，与代理商要求匹配。第四，机会多不多，有的老板做了代理商，但是他的机会太多了，根本没有把我的产品当回事，觉得是可做可不做的。对于这样的代理商，我要说对不起，我不合作，我要和那种愿意把我的事当成主要事情来做的人合作。

系统建设

老板必须干的事是注册公司，进行股权激励，制定公司基本制度、薪酬制度。由公司派生出解决产品系统、专利系统、产品交互系统。

北京有个饺子馆，老板是新加坡国立大学的EMBA专业人士。我去他的饺子馆里吃饺子，他介绍说他今年准备扩张多少家店。我说他扩张不了，他扩张店会死的，因为他的路线图不对，饺子馆里有很多问题都没有解决他就去盲目扩张，扩多少死多少。很多老板是越做越累，就是因为好多事没有解决就去扩张了。

营销系统包含了产品交付和销售方案，销售平台包含了团队打造、销售激励、薪酬机制。财务系统是由CFO建立，没有CFO只能由老板来建，包含税务系统、统账系统、成本系统和风险系统。

组织系统的责任人是COO，包含责任系统、薪酬系统、绩效系统、账面系统。我们的目标是通过用两年时间打造“3+2”模式，3是薪酬、绩效和竞争，2是销售手册和产品体系。只要你的企业能做到这5点，就已经是非常了不起的了。简单地说，就是企业要打造“3+2”为一体的运营模式。这是企业的目标。

目标理念已经非常健全了，接下来就要将目标分解下去，一个目标责任体系要形成一个表，这个表最核心的有两个方面：一是薪酬结构，二是产品利润分配流程。

（1）薪酬结构。薪酬结构一般是固定工资+绩效工资+补贴+利润提成。

假如我们找了一个CEO，跟他谈薪酬：基本工资5000元，绩效5000元，补贴销售额的1%，20%的利润中12%当月发放，年底8%做绩效考核，年底结束做收入考核。其中工资与日常比例挂钩，绩效工资与月度考核表挂钩，销售有1%的补助，全部实现考核为100分，如果实现得多，拿10%的利润分红，年终利润实现1500万元的纯利润，公司另行奖励50万元。

考核分为几个方面：第一，销售额实现6000万元，6000万元以上得40分，每少100万元扣2分，最低得0分；第二，产品交付率10分，要求达到超过90%的产品交付率，每少1%扣0.5分；第三，新市场开发，交付城市效果6个，直营公司达到10个，年度计划实现的是5分，没有完成的0分；第四，产品设计5分，6个企业升级的产品每少1个扣1%。16个专职培训师，达标了5分，没达标0分。

系统建设方面，要建设组织系统、财务系统、交流系统，全部达标5分，少一项扣2分。干部培养，其中培养10名业绩超过50万元的子公司的总经理，30名月度超过20万元的总监，管理人员超过6名，少10个人扣1分，总共5分。利润15分，达到800万元以上纯利润15分，少20万元扣1分。多了奖励50万元，即该拿的全部拿走以外再加50万元。比如说这个月公司挣了150万元，你拿走20%，就是30万元。也就是这个月有可能是30万元做考核基数，也有可能是50万元做考核基数，1分到底值多少钱要看这个月的利润。

比如一个员工这个月得了91分，对应的系数是1.0，就表明他可以拿5000元。千万不要直接把绩效考核得分和绩效工资相乘，因为员工很难在当月拿到100分，所以得有一个换算系数，即95分以上就拿6000元，90～94分拿5000元，85～89分拿4500元。

比如我这个月得了83分，拿4000元，也就是说，所有的绩效考核必须从得分换算到系数。你给公司挣100万元，你的提成是20%，相当于20万元，其中12万元当月给你了，还有8万元要做考核，到底拿8万元，还是拿7万元，还是不能拿，要跟考核表挂钩，按季度考核，这8万元就是个基础价，下一个季度跟这8万元没关系。第二季度如果你给公司挣了200万元，你拿到的提成就变成40万元，其中24万元可以直接拿走，还剩16万元乘以第二个季度的系数，假如季度得分是100分，系数是1.2，即16万元乘以1.2，得到19.2万元。这就是第二个季度的奖金，年底的奖金就是四个季度的奖金之和。

大部分员工是得不了100分的，得分在72～82分之间的人是最多的。如果按照这个绩效考核得分直接给员工算工资，他们永远也拿不到奖金。所以制定系数的时候，最高是1.2，最低是0，卓越优秀的员工可以拿到1.2的工资，优秀的员工就拿到1，让更大一部分员工可以拿到0.9，再差的员工就拿0.8，这样是比较科学的。

60分以下就没有绩效工资了，得60～64分就拿40%的绩效工资，65～69分能拿50%的绩效工资，70～74分就拿60%的绩效工资，75～79分就拿70%的绩效工资，80～84分就拿80%的绩效工资，85～89分就拿90%的绩效工资，90～94分就拿100%的绩效工资，95分以上拿120%的绩效工资。

如果员工有请假，不超过5天扣基本工资，奖金是不允许扣的，绩效工资也是不允许扣的，请假和固定工资挂钩。绩效工资与月度绩效考核挂钩。但是请假超过15天以上，公司可以出台没有绩效工资的政策。

提成和目标挂钩，比如与销售目标、研发目标、生产目标挂钩，其中管理人员请假2个月以上可以取消提成。比如你是销售经理，下面带20个人，结果你自己干了3个月就走了，虽然你的团队还可以继续产生销售额，但你就没有了提成。主管人才请假超过1个月可以取消提成。假如一个总经理到云南担任总经理，干了3个月以后读在职研究生去了，虽然公司的品牌文化都比较不错，公司仍然会继续产生利润，但类似这样的情况，就没有这位总经理的提成了。

利润分红与战略规划挂钩，在这个职务上就享有这个职务的分红。法定假日享有利润分红。另外休产假期间也是有分红的。

如果节假日要加班，公司要付3倍工资，这主要是针对基础岗位的人员。高管的3倍工资就是指基本工资的3倍，提成是不会涨的，和奖金分红也没有关系。

还有一种情况，请假后需要有人代理工作，代理人一般享受不少于50%的分红。假如你因病、个人私事请假3～6个月，需要小王代理你的总经理工作，你办完事回来，你还是总经理。遇到这样的情况，公司可以规定你和小王之间的分红比例，他拿至少50%。因为由他主持你的工作，很多时候是三七开，他占七，你占三，你象征性地保留一些分红。

这样做是为了避免一些问题的产生。比如你做医疗器械代理，只要医院的关系维护好，就会不断有利润，如果这时你请假自己去创业，但又继续拿工资，这是不被允许的。所以，公司要制定一个规则避免此类事情。

这时，公司的制度可以变成法律，但如何变成法律要有一个流程。第一步，由专家加公司高管起草相关制度。第二步，对员工进行公开公布，征求意见。第三步，职工代表大会审议并签字。第四步，颁布制度并学习。这是综合利益规定的法律制度。

（2）产品利润分配流程。产品利润分配流程采用的是谈判制，就是由公司出台利润的标准交由营销公司谈判，做规定并变成法律制度。

一般来说，营销型的岗位规定基本工资收入较低，绩效加奖金较高，平均比例为3∶7，即一个人要是赚1万元，3000元的底薪，7000元的奖金。假如这个月一个人拿了5000元，那基本比例就是1500元的工资加3500元的奖金。

管理型岗位固定工资与绩效加奖金的比例为6∶4。一般情况下，研发型技术固定工资较高，奖金与绩效较低，比例为8∶2。技术服务型岗位为固定工资较低，奖金绩效较高，比例为3∶7。

有人问为什么要等到年终发奖金，而不是每个季度发一次奖金。有的公司有季度考核，还有年终考核；有的公司只有季度考核，没有年终考核；还有的公司没有季度考核，只有年终一次性考核。每个公司的具体情况不一样。

一个指标有四项内容，分别叫作指标名称、权重、指标的定义、计算方法。假如一个子公司总经理的销售额权重为30%，计算方法是：销售额在200万元以上为30分，每少20万元扣1分。

这是标准的制表法，至于各个指标的权重具体占多少，根据不同的行业、不同的时期而有所不同。计算方法是由公司的特征与特性决定的。

作业：

1　制定本年度企业目标与指标，至少写上40个以上。

2　做一个目标责任书。