要评价一家医院的文化建设做得好还是不好，如果没有合适的工具和尺度，还真是一件伤神的麻烦事。

数十年来，众多学者进行了诸多探索，所采用的方法可以概括为定性评价和定量评价两类。事实上，任何一种评价方法都不可能尽善尽美，我们只有遵循实用性、公开性、标准性等基本原则，从逻辑性和合理性入手，将多种方法和工具巧妙结合，扬长避短，才能对医院文化做出客观公正的评价。在医院文化建设的具体实践中，我们常用到的评价方法有如下四种。

1．德尔斐法

德尔斐法又称为专家调查法，其成败的关键是对专家的遴选，这需要医院根据自身的实际情况和专家的学术专长，邀请相关领域的合适人选组成征询小组。当我们向专家提出医院文化建设中需要分析判断的问题时，要附上背景材料，请专家通过电话、信函或网络等方式进行详尽的答复，并说明相应的理由。对各位专家反馈的意见，我们要进行整理、归纳、统计，之后分发给专家，请专家将自己的观点与其他专家（匿名）的观点进行比较修改，然后再次提交给我们，如此反复多个轮次，当每一位专家都不再改变自己的意见时，专家们的意见会逐渐趋同，达成统一共识。德尔斐法简便直观，无须建立烦琐的数学模型，能够在缺乏足够的数据资料或参考借鉴的情况下，对医院文化进行准确的定性分析，也可以帮助我们确立医院文化评价体系的相应指标，便于我们进行下一步的量化研究。

2．层次分析法

层次分析法将我们需要分析解决的问题根据其性质和目标分解为多个因素，按照各因素之间的相互关联影响及隶属关系，把各因素按照最高层、中间层、最底层构建成层次结构模型。其中，最高层是我们需要解决的问题和决策的目的，中间层是我们需要考虑的因素和决策的准则，最底层是我们进行决策时的备选方案。我们可以根据各因素之间的相互关系，算出其相应的权重，明确相关元素在系统中的地位和作用。

层次分析法的关键是要厘清系统中各个因素的权重。这需要我们对层次结构模型的各个因素进行两两比较，构造判断矩阵。然后求得同一层次的各因素对于上一层次某因素的权重，最后加权得到各备选方案对总目标的权重，此权重最大者即为最优方案。也就是说，要把问题归结为最底层相对于最高层的权重或优劣次序。层次分析法是一种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方法。它把研究对象作为一个系统进行综合思考，使得看似无法进行横向比较的定性指标转化为可以量化的数据，为我们评价医院文化建设工作的成效提供了数据参考。

3．量表评价法

量表评价法是评价者根据设计的量表对被评价者进行打分或评级，得出评价结论的方法。量表通常由指标体系和权重体系两个部分组成，在对医院文化进行全面评价的众多量表中，获得公认的有组织文化评价量表和组织文化问卷。

组织文化评价量表根据罗伯特·奎因和金·卡梅隆提出的竞争性文化价值模型而来，它从管理特征、领导风格、人员管理、组织凝聚力、战略目标、成功准则等6个维度来考查组织文化，每一个维度有4个指标，分别代表活力型文化、宗族型文化、层级型文化、市场型文化。罗伯特·奎因和金·卡梅隆认为：在某一个时间点上，任何组织的文化都是这四类文化的混合体，我们可以通过组织文化评价量表的测评结果来绘制反映医院文化类型趋向的四边形图，发现医院文化的特点。

瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔·丹尼森将组织文化的特征分为“使命、投入、一致性、适应性”4种特质，每个特征对应3个维度。“使命”特质包括愿景、目标、战略方向3个维度，主要考查组织的战略决策水平；“投入”特质包括授权、团队导向、能力发展3个维度，主要考查员工的积极性和组织活力；“一致性”特质包括核心价值观、同意、协调和整合3个维度，主要考查组织的凝聚力和执行力；“适应性”特质包括组织学习、关注服务对象、创造改变3个维度，主要考查组织的创新能力和应变能力。组织文化问卷可以根据这12个维度设定相应的指标，每个指标按照1～5分进行打分，经统计分析后得出对医院文化的评价。

4．平衡计分卡法

平衡计分卡源自罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿等人在20世纪90年代对企业绩效管理的研究，他们认为：只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化。

平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长4个维度，将庞杂的医院管理体系从战略执行效果的角度进行量化，设置了相应的计分卡进行绩效评估。平衡计分卡虽然看上去是财务或人事部门才用得上的管理工具，但其以结果为导向的考核思路与医院文化评价不谋而合，已陆续有多家医疗机构开始尝试将平衡计分卡用于组织文化的评价，他们通常将四个维度的指标划分为正向指标（即效益型、产出型）和逆向指标（即成本型、投入型）两类，经过标准化处理后，通过综合评价公式（综合评定值=标准化后的正向指标×权重值-标准化后的逆向指标×权重值）的转化，将医院文化建设用数据来体现，定量地分析医院文化建设的成效。

【链接】

上海市第十人民医院，真金不怕火炼

品牌牛不牛，不是自己说了算。只有经得起检验评估的品牌，才能保持令人迷恋的魅力。

上海市第十人民医院（暨同济大学附属第十人民医院）创建于1910年，1993年成为卫生部（现国家卫生健康委员会）首批“三级甲等”综合性医院。2004年，医院从上海铁路局整体移交给上海市人民政府，实行属地化管理。在新的形势下，如何保持医院旺盛的士气和良好的发展势头，让百年品牌焕发新的活力？医院领导决定从品牌文化入手，将“同舟共济、自强不息、追求卓越”的医院精神转化为每一名员工的自觉行动，让患者满意，让员工幸福，让医院获得高质量的发展。几年下来，医院学科建设与文化建设有声有色，在上海声名鹊起。

面对掌声和鲜花，医院并没有沾沾自喜，为了更好地开展文化建设，医院组织专人采取了德尔斐法和层次分析法相结合的方式，对医院品牌进行自我剖析。

他们邀请了一批在行业内有影响力的专家，采用德尔斐法进行3轮专家咨询，完成了评估指标框架的确定，得出一级指标6个，二级指标32个。在此基础上，他们以医院当年的业务数据为参考，采用层次分析法，请专家依据Saaty相对重要性等级表，对一级指标和二级指标分别进行两两比较，把数据转化为判断矩阵，计算出相关指标的权重。其中，一级指标包括技术品牌、服务品牌、规模品牌、公共关系品牌、价格品牌和形象品牌，其权重系数分别为0.351、0.260、0.110、0.080、0.109和0.090，权重分别为35%、26%、11%、8%、11%和9%。

摸清了家底，他们多了一分底气。随后，他们采用模糊综合评价法，构建了医院品牌文化的评价应用模型，将医院品牌效应评估指标等级分为“A、B、C、D、E”五个等级，分别对应“好、较好、一般、较差、差”五个等级，通过公式运算得出模糊集合C。

其中，j代表指标的等级，b是通过模糊矩阵符合运算得出的评价结果。

评估计算的结果显示：A、B、C、D、E对应的模糊判定值分别为0.1909、0.4663、0.2987、0.0369、0.1909。最大值为0.4663，对应指标等级集合中的等级B，这表示医院目前品牌文化成效评估的结果为“较好”。

这个结果让医院领导舒了一口气，也更加坚定了他们推进品牌文化建设的决心，明确了下一步的工作方向。随后，医院围绕技术特色与改善服务体验持续发力，一步一个脚印，让医院品牌文化的影响力迈上新的台阶。

为提升医疗服务的品质，医院启动了“基于医技护管一体化流程再造的ERAS（加速康复外科）体系建设”，通过流程优化、麻醉优化、营养优化、心理支持优化，让患者的术前待床时间平均缩短1.5天，住院天数由7.6天降至5.5天，覆盖的9个病种均次费用由7761元降至6042元，让公众实实在在地尝到了医院文化的甜头。

为了让医院文化滋润更多人的心田，医院率先推行音乐治疗法，联合高校、临床医护人员、音乐治疗师和医务社会工作者对患者进行音乐治疗，用音乐的元素和形式帮助人们缓解和消除不良情绪，增强生活信心，传递出浓浓的人文关爱。

为普及健康文化，医院启动了“基于心脑血管科普教育基地提升公众健康素养系列科普方法与技术的研发与推广”项目，创新“基地—社区—家庭”医学科普传播模式，研发了集预防—预警—急救—康复为一体的心脑血管精品课程库，打造了专家领衔的“社区—家庭—志愿者”联动科普团队，创建了沉浸式科普场景体验馆，用公众喜爱的方式，构建起了独具特色的健康品牌，得到了社会各界的广泛认可。

几年来的汗水与心血，让医院文化结成硕果。医院连续八年在上海市社会满意度调查中名列前茅，连续十一届获“上海市文明单位”称号，先后获全国优质服务“百佳医院”“全国卫生系统先进集体”“全国医院文化建设先进单位”等荣誉称号。