1．文化不是天上的浮云

文化是照亮人类文明进程中的耀眼明珠。

在东方，“文”最初指的是刻在陶土上各色交错的纹理，《说文解字》将“文”解释为：“错画也，象交叉”，意指我们最古老的象形文字。“化”在甲骨文中的书写方式是由两个正反颠倒的“人”字组成，《周易·系辞传》中称：“在阳称变，在阴称化，四时变化”，寓为“改易、生成、变化”之意。“人文”，即文化最早出现于《周易·贲卦》的卦辞中：“刚柔交错，天文也；文明以止，人文也。观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。”刘向在《说苑·指武》中称：“凡武之兴，为不服也，文化不改，然后加诛。”束广微在《补亡诗·由仪》中将文化定位为“文化内辑，武功外悠”。在日月轮回的岁月交错中，我们体会着天人合一的奥秘，实践着“以文化人”“文治教化”之义，让华夏文明生生不息。

在西方，“文化”的英文单词culture源于古拉丁文colere，原意是耕作和养殖，后来逐渐引申为“人类的某种能力”。随着欧洲启蒙运动和宗教改革的推进，文化开始超越了原有之意，被法国启蒙思想家伏尔泰上升为精神品格的培养。英国文化人类学的奠基人爱德华·伯内特·泰勒首次界定了文化的定义，他认为：文化是一个复杂的整体，它包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律和风俗习惯，以及人作为社会成员通过后天学习获得的一切能力和习惯。美国新泽西州立大学社会与行为科学院教授戴维·波普诺认为：文化是一个群体或社会共同具有的价值观和意义体系，它包括这些价值观和意义在物质形态上的具体化，人们通过观察和接受其他成员的教育而学到其所在社会的文化。美国人类学家阿尔弗雷德·路易斯·克鲁伯等将文化定义为：外显的和内隐的行为模式和价值观念及其在人工制品中的体现，它通过象征来获取和传递，并构成各人类群体的独特成就。

文化包括精神、制度、行为、物质四个层面。精神层面的文化是人类在社会实践过程中意识到的审美情趣和价值取向、思维方式等精神内核，也可看作狭义的文化；制度层面的文化是人类在社会实践中构建的各种社会规范、典章制度等；行为层面的文化是人类在社会交往过程中约定俗成的礼仪、民俗等行为习惯；物质层面的文化是人类物质生产方式和产品的总和，代表着人类文明的物质成果。

2．什么是组织文化

随着社会分工越来越精细，每个人都要依赖组织获得生存的力量，在生产生活的实践中，组织内部会逐步形成全体成员认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观或经营理念，体现在生产经营实践、管理制度、行为方式、对外形象等诸多方面，这些被统称为组织文化。

组织文化是组织应对挑战、保持凝聚力和战斗力的能量棒，是组织可持续发展的动力源泉。

（1）组织管理离不开组织文化

人类对组织管理的思考与实践经历了经验管理阶段（18世纪末至19世纪末）、科学管理阶段（19世纪末至20世纪20年代）、行为科学阶段（20世纪20年代至60年代）、现代管理阶段（20世纪60年代至今）四个阶段，在不断的探索实践中，组织文化逐渐被管理者认知和接受，发挥出巨大的威力。

1771年，“近代工厂之父”理查德·阿克莱特在英国德比郡的克罗姆福德投资开办水力纺纱厂。为了管理好这座耗费他全部心血的工厂，理查德·阿克莱特除了按时支付薪金、严格奖惩之外，还尝试通过设立公共设施、建设工人社区等方式融洽和工人们的关系，维持工厂的正常运行。但是，企业的稳健仅仅靠管理者的个人经验去维系会十分脆弱，他因此也疲惫不堪。

1911年，弗雷德里克·温斯洛·泰勒出版了《科学管理原理》一书，他呼吁：任何一种管理制度，不管多么好，都不应死板地加以运用，雇主应该和工人保持良好的人际关系，在同工人打交道时，即使是工人的偏见也应予以考虑。工人们所需要的或看重的与其说是大量的施舍，倒不如说是友爱和同情，友爱和同情是劳资之间建立起友好感情的纽带。在科学管理思想的指导下，欧美各国的企业进入规范化、制度化的轨道，但依然不能解决让管理者头疼的劳资冲突，免不了此起彼伏的罢工浪潮。对此，马克斯·韦伯给出的解决方案是将管理非人格化，在组织内部依据职能和职位进行分工和分层，以规则为管理主体，建立稳定、严密、有效、精确的管理系统。亨利·法约尔将“秩序、公平、首创精神、人员的团结”等文化因子写入组织管理的14条原则中，让企业家们开始意识到文化的价值。

1927年，西方电器公司邀请乔治·埃尔顿·梅奥到芝加哥郊外的霍桑工厂主持“霍桑试验”，研究如何改善管理，提高劳动生产率，他由此提出了著名的人际关系理论，将组织管理推进到行为科学的高度，他认为：人是“社会人”，生产效率主要取决于员工的工作态度和他们之间的相互关系，管理者要重视“非正式组织”的存在和作用，应当通过提高员工的满意度来激发士气，达到提高生产率的目的。参加了“霍桑试验”的乔治·霍曼斯在1951年出版的《人类群体》中进一步指出，任何社会组织都存在于物质环境、文化环境、技术环境构成的三维环境中，正式明确了组织文化的重要性。之后，道格拉斯·麦格雷戈提出了“X-Y理论”，宣称“胡萝卜加大棒”的组织管理方式已经过时，管理者只有正视人性，给予员工充分的尊重与自主权，建立人性化的、富有激励的组织文化，才能实现组织的经营目标。在行为科学理论的指导下，西方各国的企业经营得有声有色，迎来了第二次世界大战后难得的繁荣景象。

但是好景不长，1973年10月，第四次中东战争爆发，原油价格暴涨，给欧美各国的企业带来了严重的冲击。而此时，曾经一片废墟的日本居然逆风而上。日本企业的成功是其特有的组织文化与现代科技相结合的成果。1981年至1982年，美国的管理学界接连出版了被誉为企业文化“四重奏”的《Z理论：美国企业界怎样迎接日本的挑战》《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》《追求卓越：美国最佳管理公司案例》《日本的管理艺术》，让组织文化的重要性和必要性深入人心。各类组织机构纷纷将组织文化建设作为管理的重要手段和品牌的内涵进行重点打造，涌现出通用电气、IBM、华为、海尔等大批有文化影响力的品牌典范。

（2）组织文化体现的是信仰

不同的组织有着不同的文化，在丰富多彩的表象之下，是各自秉持的信仰。爱伦·威廉等人将组织文化比喻为睡莲，浮在水面的是我们可以通过组织成员的言行观察到的文化现象，隐藏在水面之下的是组织的价值观、信念、态度等，这些信念可能是组织长期积淀培育出的群体潜意识。脱离了价值观和信念，组织文化就成了浮萍，难以持久。

帕米拉·路易斯等人将组织文化比喻为冰山，浮在海面上的部分是我们能够看得见的具体的文化行为，而支撑这些行为的是隐藏在海面下的集体意识、观念、共有价值观、宗旨和行为标准。

组织文化的核心是价值观，围绕着价值观，我们在实践中逐渐形成了以组织精神、组织哲学、组织风貌为内容的精神文化，构成了组织的文化灵魂。在精神文化的引领下，我们对管理体制、运行机制、组织结构、管理方法等不断进行规范和调整，形成独具特色的制度文化。在实践过程中，我们将组织的价值理念通过制度传达给每一位组织成员，表现为组织运行、人际交往等具体的行为，通过组织成员的携手努力，将组织文化融入公众可以感受到的建筑、环境、标志、产品等物质形态，成为品牌的组成部分。

（3）组织文化的特点

组织文化是组织在运营发展过程中有意形成的治理模式，有着鲜明的特点。

①层次性

组织文化不是胡乱堆砌的大杂烩，它以运营目标为导向，依托于组织结构和组织规则，有着严密的逻辑。威廉·大内将组织文化划分为不同层次，最高层次是组织哲学，其次是在方法论指导下的目标文化、政治文化、道德文化、制度文化、团体文化、功能文化和实体文化。这些文化层次由高向低逐渐拓展，相互联系、相互依赖、相互作用，从不同层面展现着组织的品牌形象。

②耗散性

耗散结构是组织文化的常态，它是组织在开放的、远离平衡的环境中，为了维护组织的利益，在与外界交换信息和物质、能量的过程中不断突变，使组织文化从混沌无序转变为有序的状态。在突变的过程中，各要素之间会相互摩擦、各子系统之间会相互冲突，不断进行信息、物质、能量的交换，使组织文化永远保持活力。

③时代性

组织是社会的一个细胞，组织文化是社会文化的一个支流，是组织在一定的历史文化、科学技术和主流意识影响下形成和发展起来的，与时代紧密相联，相互影响。在不同的时期，组织文化还会因管理者的兴趣和风格不同而出现调整。当组织文化不适应时代要求时，会被组织成员和公众果断摒弃。我们只有紧跟时代的步伐，通过对原有组织文化的自我总结，或对其他成功组织文化的移植模仿，对组织文化进行自我升级，才能保持组织的稳定，获得不断的成长。

④人文性

人是组织文化的主体，衡量组织文化成败的关键就看是否激发了人的积极性、主动性和创造性，使组织的成员能够在愉悦的身心状态中实现自我价值和团队价值的统一。管理者要尊重成员的利益诉求，以柔性的方式引导每一个成员树立符合组织价值观的行为理念，构建平等、友善、尊重、互助、信任的文化氛围，以文化的力量催人奋进，以文化的感染力温暖人心，凝聚士气。

（4）组织文化是组织与成员之间的心理契约

组织文化不是强扭的瓜，无法通过命令的方式强制推行。组织与成员之间除了人事契约的规定之外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，这种心理契约是决定组织文化走向的重要因素。美国密歇根大学商学院的罗伯特·奎因和金·卡梅隆从组织与成员之间的关系入手，围绕内在—外在、控制—灵活两个维度，提出了竞争性文化价值模型，将组织文化分为活力型、宗族型、层级型、市场型四种类型。活力型组织富有创造性，鼓励成员不断创新，致力于为公众提供独特的产品和服务。宗族型组织类似于一个大家庭，鼓励团队合作，成员之间相互关爱，依靠对组织的忠诚或传统来维系关系。层级型组织有着系统而层次分明的运行机制，讲究规则和秩序，强调组织的稳定性和执行力。市场型组织以目标为导向，鼓励成员相互竞争，以成败论英雄。除此以外，组织文化还被不同的研究者分为双S型等多种类型。无论是何种视角，研究者均认为组织文化是组织与成员之间相互协商，最终协调一致的结果。组织文化只有在个体与组织的相互成就中才能发扬光大。成人达己，是组织文化唯一的选择。

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这份文化，让聊城市东昌府区妇幼保健院员工亲如一家人

位于东昌湖湖畔的聊城市东昌府区妇幼保健院，是聊城市首家三级妇幼保健院，聊城东昌医疗保健集团的重要成员，在当地口碑颇佳。可是数年前，聊城市东昌府区妇幼保健院曾经面临城区改造后的“地荒”、选址迁建的“钱荒”、后继乏才的“人荒”、术业不专的“技荒”、管理低效的“智荒”。医院一度面临着巨大的行业竞争压力和生存困境，内部管理困难重重。

从何处能又快又好地破局？

医院领导思来想去，觉得只有用文化把人心激活，才能走出困境。但文化建设不仅难以下手、耗时费钱，还极易流于形式。

几番论证之后，他们决定依据聊城地区的人文地域特点，将“家文化”作为医院品牌文化的基调进行打造，用“家”这种看似传统的文化理念，使医院文化更容易被认可和接受，成为吸引人才、激活人才、提升服务品质、获得公众认可的磁铁。医院院长在各种场合反复强调一个观点：“凡是不孝敬父母的、家庭不和睦的，就不提拔，不重用，这是医院选人用人的标尺。”这一招看似简单，实际不简单，它把医院管理伦理和员工家庭伦理及中华道德伦理融为一体，从道德层面很快获得员工们的认同接纳，减少了文化建设的阻力，增加了医院文化的亲和力。

在具体的实施过程中，医院从多个维度入手，让“家文化”落地生根。

从思想观念入手，每年投入经费，邀请专家来院进行道德文化培训，要求员工互称家人，学会包容和接纳，让员工从心智上接受家文化，理解家文化。他们每年春节举办孝亲联欢会，把员工的父母请到一起，向他们拜年贺岁，为他们表彰颁奖，陪他们看演出叙家常；请员工上台向家人诉衷肠，让医护人员的家人为自己的亲人感到骄傲和自豪，对医护人员的工作更多一份宽容和理解。

从细微之处入手，给予员工以家人般的照顾：为员工开设健身房；在国内医院中率先开设生态蔬菜种植园，为员工种植无公害蔬菜；建立了职工子女助学基金，解决员工后顾之忧；定期为员工的家人进行体检，让员工切实感受到家的温暖。

从管理机制入手，建立起人才的培养晋升通道，让每一个员工的理想都有飞翔的翅膀，让每一个员工都觉得在这样的集体里有奔头、有干劲。

从激励机制入手，把评选表彰道德人物进行了制度化和常态化，设立了“孝亲家庭奖”“感动人物奖”“四德榜”，通过先进典型的示范，引导、鼓励员工把患者当家人，从细节入手，为患者提供家人般的优质服务。

“家文化”让这所医院在短短五年内发生了翻天覆地的变化。相较于五年前，医院就诊量增长了2.5倍，住院量增长了2.1倍，业务收入增长了3.1倍，职工总数增长了1.8倍，固定资产增长了1.7倍。医院也被评为“年度改善医疗服务示范医院”。

3．文化赋予品牌魅力

医院文化是医院在建设和发展的过程中形成的物质文明和精神文明的总和，医院一方面通过文化建设促使员工树立品牌意识，自觉将个人利益与医院利益、公众利益进行融合，实现个人与医院的品牌价值的最大化；另一方面通过文化建设引导公众认同医院的品牌理念，成为医院品牌的忠实拥护者。品牌是文化的一种表达方式，文化赋予了品牌源源不断的魅力。文化决定着品牌的基因，品牌要从幼苗长成参天大树，需要从文化的土壤中不断汲取养分和力量。

（1）去除品牌的浮躁，看的是文化

品牌的价值只有通过广泛的传播才能被更多的人认知，但是，如果一味追求传播效果，以吸引流量、制造“爆款”作为品牌传播的出发点，就会背离医疗的初衷，让品牌陷入低俗化的浮躁之中，遭人厌弃。有了文化的加持，品牌会多一分优雅与从容，少一分焦躁和功利。在医院文化的助力之下，品牌有了更丰富的内容和表达形式，不仅能给公众带来审美上的愉悦，让品牌更加令人接受与信任，还能鼓舞医院员工保持品牌的自信心，坚守住医者的荣誉和使命，用扎实、友善、真诚的医疗服务为品牌增值。

（2）回归品牌的本质，用的是文化

医院品牌的本质是健康服务，生命至上是品牌文化的核心。医院品牌运营的目的不仅是提高医院的声誉和收益，还要通过文化的感化和宣教作用，传递医院对生命的尊重、对公众的关爱，拉近与公众的心理距离，增加公众对医院品牌的好感。在具体的品牌实践中，只有在医院制度文化、行为文化、物质文化上挖掘品牌亮点，打造特色，才能让公众和员工感受到医院“以服务对象为中心”和“以员工为主体”的文化诚意，获得公众对品牌价值的认同，激发员工对医院品牌的自豪感。

（3）永葆品牌的**，靠的是文化

医院品牌是医院文化的彰显，只有重视文化的作用，在品牌建设中最大限度地尊重人、关心人、依靠人、理解人、凝聚人、培养人和造就人，才能充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性，让公众通过员工的一言一行、医院的一草一木感知到品牌的活力。特别是面临突发事件和公关危机时，唯有文化的感召力才能激发员工的社会责任感和集体荣誉感，让员工迅速凝聚共识，主动担当，临危不惧，让医院品牌经受住考验。

（4）实现品牌的共鸣，拼的是文化

只有通过医院文化的催化，品牌才能带上烟火气，实现品牌价值与公众情感的共鸣。被大家喜爱的医院品牌都不约而同地在文化上发力。

①将医院文化亲情化

在价值理念上将医院和员工视为命运共同体，将医院和服务对象视为利益共同体，从细节做起，培育和塑造员工的医学人文精神。为员工提供值得期待的职业预期，创造安全、温馨、公平的工作环境，增强员工的文化认同和归属感。把患者视为亲朋好友，从人文关怀的角度培养医患感情，为患者提供力所能及的健康服务和心理关爱，提高医院品牌体验的舒适度和安全度，提升公众对医院品牌的认同感。

②将医院文化公益化

公益性是医院文化的道义根基，是品牌公信力的支撑。医院要充分利用医院的人才、技术、设备等资源，从公共利益出发，将医院文化建设与社会公益服务相结合，积极参与或成立公益组织，将学科、技术、人才、服务等项目包装为公益活动的组成部分，为特殊群体或弱势群体提供力所能及的帮扶。在公益服务中，引导员工树立共同价值观，激发员工爱院、敬业、奉献的热情。在公益活动中，体现医院的社会责任，持续展现医院文化的软实力，塑造有责任、有担当、有爱心的品牌形象。

③将医院文化开放化

医院是一个开放式的复杂系统，构成系统的各个科室、部门等子系统均是医院文化的责任主体，是公众观察和评价医院文化的窗口。任何一个部门止步不前，都会成为医院文化建设的短板，影响品牌的公信力。在文化建设中，我们要绕开自我满足的认知陷阱，调动内部各个部门的积极性和主动性，用开放性的思维借鉴各行各业优秀的做法，打造自身品牌亮点和先进典型；要加强与公众的互动，主动将公众纳入医院文化建设中，提高品牌文化的黏性；要善于争取资源，主动与政府部门、公益机构、学术团体合作，拓展品牌文化的外延，提高医院品牌在多个领域的影响力。

④将医院文化旗帜化

医院的生存发展离不开政府的支持。面对新的历史使命，只有坚持马克思主义在意识形态领域的指导地位，才能更好地凝聚共识、夯实品牌文化的思想基础；只有坚持以党建为统领，以社会主义核心价值观引领文化建设，才能获得各级政府的肯定和支持。将党建文化与品牌建设相结合，并不是务虚求稳，而是要敢于担当，不断推陈出新，做好党的政策的传播者、时代风云的记录者、社会进步的推动者、公平正义的守望者，善于从政治大局的高度讲好医院的文化故事，彰显卫生健康工作者的新风尚。

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北京大学肿瘤医院的窨井盖，拉近了人心

医院文化传递的是人文温情，注重的是细节流露，期许的是欢颜笑语。它努力描绘着生命的亮色，安抚患者和患者家属的焦虑，它不仅可以真真切切地持续改善就医服务质量，更能提升医院品牌的亲和感和信赖感。它不仅是医者好口碑的来源，更是衡量一家医院品牌含金量的标尺。

北京大学肿瘤医院就是这样做的。这所由北京大学、北京市医管局共管的医院在国内外颇具影响，雄厚的医疗服务实力吸引了四面八方的患者，医院年门诊量66万人次，年收治病人7.8万人次，手术近1.6万例。可在来来往往的人群中，细心的人会发现：很多人或愁容满面，或忧心忡忡。“肿瘤”这两个字带来的心理压力，换了谁，心里都不好受。

治病需先治心，治心需要文化的力量。

医院领导在院内走来走去，琢磨着如何让肿瘤患者和患者家属的眼里多一点生命的色彩，多一点信心和希望，一不留神，脚下踩到了一个下水管道的窨井盖。

这让他想起曾经见到的国外的窨井盖。在日本、欧美等国，人们常常在窨井盖上绘制各种图案，在丰富城市文化形象的同时，传达着城市的态度，使之成为城市靓丽的文化名片。何不在这个不起眼的物件上动动脑筋，传递对患者的祝福和鼓励呢？

这个设想被提出后，得到了院领导班子的赞同和院内各部门的积极响应，相关部门很快成立了活动策划团队和组织协调小组，对院内的窨井盖进行逐一检修登记，分批分区域组织井盖“涂鸦秀”。

几个月的时间，大家让30多个窨井盖焕然一新，成为充满爱意和创意的艺术品。而来来往往的患者和患者家属也逐渐由好奇的围观者变成要求“画上一笔”的参与者。疾病带来的不安和担忧开始渐渐散去，在医患的笔下，大家一同描绘出对明天的信心和勇气。

医院也以此为契机，正式启动医院“窨井盖文化节”计划，每年明确一个主题，邀请中国建筑文化研究会、中国医院建筑与文化学会、中国美术家协会的专家和媒体记者、医患代表一起，共同为健康点亮希望，为美好明天祈福。

这小小的窨井盖，拉近了医院管理者和一线医护人员的距离，拉近了医患之间的距离，不仅增添了内部的凝聚力和向心力，更增添了患者和家属生活的信心和勇气，成为医院品牌的希望之门和内聚之力。患者感受到了医院的人文关怀，感受到了医者默默的鼓励、真诚的期许：好好活下去，只要不放弃希望和信念，就能创造属于自己的奇迹。这就是品牌的初心，这就是文化的真谛。