商业模式是一组特定活动的开展方式或式样

在本书的开头，我们就提到：商业模式最简单的定义，是一家企业持续赚钱的方式；完整的定义，是以企业为核心的一群组织为创造持续顾客价值并获取自身利益而开展的活动的方式。

为了创造、实现顾客价值并获取企业自身利益，企业就需要付诸实施相应的活动。因此，商业模式也可以说是关于有关活动开展的式样，而这种式样的设计规划就是商业模式构建的基础内容。这里的“有关活动”有两大类型：顾客价值创造活动和企业利益获取活动。

1．顾客价值创造活动

围绕“顾客价值蛋糕”的制作产生了两个板块的活动：顾客价值主张板块活动和顾客问题解决方案板块活动。这两个板块的活动方式或者说式样形成了顾客价值创造模式。

2．企业利益获取活动

围绕“企业利益蛋糕”的制作，派生出了三个板块的活动：盈利获取板块活动、内部运营板块活动和外部合作网络板块活动。这三个板块的活动方式形成了企业利益获取模式。

直观地讲，商业模式构建就是对一些特定事务（分别归属于顾客价值创造和企业价值获取）的安排，包括针对什么人、提供何种产品和服务，如何高效高质地形成各类产出物，向谁出售什么东西，和谁合作，以及如何合作，等等。实际上，这些事务中的每一件，一旦形成某种安排，都意味着对与之有关的活动会有相应的规定。

商业模式涉及的事务，有一些是隶属于企业的，比如“如何高质高效地形成有关产品并提供服务”，但还有一些隶属于企业以外的其他角色（如有关的合作者及服务对象）。

因此，商业模式包含的活动主体并不仅仅包括企业，还包括各类合作者，以及企业的服务对象（也就是通常人们所说的“顾客”）。

不论人们采取什么方式、应用什么手段来构建其商业模式，一个商业模式中包含的全部活动，只有一部分是企业专门设计出来的。另一部分则是企业选择的结果，就像积木一样，是被构建者“接入”到本企业的商业模式之中的。因此，从活动这个意义上来说，商业模式构建包括活动设计和活动选择两种行为，且这两种行为均属商业模式构建。

然而，对于商业模式包含的活动，人们更多看到的是由企业设计并由企业作为主体而开展的部分；对于商业模式中其他主体的活动，比如服务对象和合作者的有关活动，往往会部分甚至完全忽略。这就导致了对现实中商业模式真实状况不甚了解甚至完全曲解的情况常常发生。

商业模式容器中的五个板块，其实也就是五个方面的行为活动。每个方面的行为活动都对应着一个明确的功能。换句话说，每个方面也就是每个板块的功能定位都会派生出对有关活动的要求。因此，板块活动是根据该板块的功能要求而组合起来的。

当商业模式构建者按照本书前面各章的指引而构建各个板块时，实际上他们就是以解决特定的问题为起点（这些问题详见各有关章节的说明），以明确该板块涉及的活动为终点。所谓“明确活动”，就是澄清该项活动的结构要素，基本的活动要素包括：活动的目的（目标是什么）、活动主体（谁去做）、活动的内容（做什么）与方式（如何做）。

任何一个功能板块的所有活动都是一个彼此关联的整体，这个有关联的活动体系共同作用，最终产生出一个总的效果。我们将在本章的后面部分专门阐述各个板块上活动体系的总体效果是什么。把这个实际效果与该板块的功能定位相比较，就可以看出该板块的性能状况。性能卓越则该板块的面积就较大，反之则板块面积较小。根据短板理论，商业模式容器的容积是由面积最小的板块决定的。

在板块活动的结构化要素中，活动的内容是指做什么事，这是由活动的目的决定的。活动的方式是指如何做这些事，而“如何做”是由规则决定的。因此，商业模式中的任何一项活动，其背后必然存在某种规则。进而，我们可以由“商业模式是一个活动系统”这句话得到一个重要结论：商业模式是一个特定的规则系统。

由于规则是隐身于活动背后的，因此，商业模式的表面可见部分是形形色色的活动，但这些活动的“里子”则是各种各样的规则。这些规则不易被人们识别，但它们是商业模式中各项活动的约束力量，由于它们的存在，才使得商业模式中的活动可以按照同一方式重复进行。因此，如果把活动看成商业模式的砖石，规则就是商业模式的真实材质。商业模式创新的主要体现，就是对某些活动方式背后的规则实现创新。

结构化活动的六个纬度

一项活动的式样是由哪些方面决定的呢？或者说，一旦人们给出了哪些活动特征，就可以说人们完成对该项活动式样的描述了呢？管理学家约翰·扎科曼（Zachman　J）根据信息系统架构理论（ISA）提出：为了归纳一个活动的式样，人们需要且只需要规定出六个要素即可。这六个要素分别为活动的主体、目的、内容、方式、地点、时间（如图8-1所示）。

商业模式各个功能板块的活动架构要素

虽然现实中具体商业模式各个板块上的活动组成，也就是各项活动的内容、主体、方式等，由于构建者的思维、判断和构建手法等方面的差异而千差万别，但从各个板块的功能定位出发，可以勾画出各板块活动体系的架构要素。所谓架构要素，是指参与活动的角色、这些角色的活动类别，以及所有活动共同作用产生的体系效应。

1．活动角色

活动角色是指根据板块的功能定位而归纳出的参与者类型，是对具体的活动主体的抽象归纳。一个给定的角色具体由什么样的主体来扮演，是由构建者的构建措施决定的。当然，如果该项活动是连带型活动，那么构建者本人可能也不了解这类活动的具体执行者。在同一板块上，相同的角色由不同的主体来扮演，将导致板块差异，进而影响到商业模式差异。

2．活动类别

每个板块的功能定位都会派生出对有关活动的要求，我们可以将这些要求按类别整理。这样，每一类要求针对的活动形成了一个大类的活动，我们称之为活动类别。每个活动类别中的具体活动，包括活动主体、活动内容及其方式，则视具体的构建行为而定。

3．体系效应

所谓体系效应，就是板块的全部活动产生的后果。一组由不同主体实施的活动，会产生一个不以参与者个人意志为转移的总体效果。例如，家庭中夫妻双方的活动共同导致婚姻的质量并影响关系黏度。

板块名称是根据各个板块所要处理的核心事务的属性来命名的，而这个核心事务的完成情况与该组活动所担负的功能密切相关。因此，商业模式各个板块的名称具有双重性：它们既是构建导向（各板块构建要解决的核心问题），又是板块活动的总体效应或功能标签。下面我们分别考察商业模式各个板块的活动架构情况。

顾客价值主张板块的活动体系

1．板块活动概述

这一板块参与者的相关活动，将产生这样的总体效果，即企业提出的某个主张的渗透度。所谓渗透度，就是未来接受这一主张的对象群体的规模有多大。渗透度越大，表明接受认同某个主张的对象群体的规模越大。由于接受企业主张就意味着与企业建立起某种关系，因此，渗透度越大，也表明企业建立起的关系的规模越大。

一旦企业和某个对象群体建立起了某种关系，就可能将这种关系发展为服务与被服务的关系，进而成为创造顾客价值与获取企业利益的关系。

顾客价值主张板块的活动解析如图8-2所示。

2．活动体系中的角色及其活动类别

该板块中参与活动的角色有两类：企业和服务对象。

企业是这一板块活动的基本角色之一。这个角色的主要任务，是提出一个针对特定群体也就是服务对象群体的主张。这个主张的核心，就是“我们要解决谁的什么问题。”

这一角色具体由什么样的主体来承担有多种情况，要做出决定首先要看上述主张的性质。顾客价值主张可能是抄袭或不自觉地继承而来的，主体就是原来的提出者。顾客价值主张也可能是在仿照基础上改进而来的，主体就是原来的提出者和企业的某类人员，基本上是企业的决策者。顾客价值主张可能产生于创新，主体则为一个以企业家为核心的群体。

这一板块企业角色的活动是围绕动态定位服务对象展开的，具体类别有两大类：搜索活动和定位活动。

所谓搜索活动，是指企业为选择和确认服务对象开展的相关活动，包括收集与处理信息、形成判断、在管理层进行沟通以便形成共识等。

所谓定位活动，是指企业对拟要解决的服务对象的工作及其中的痛点进行的分析确认，在此基础上对服务对象的前因活动进行确认、分析评估。

服务对象是顾客价值主张板块的另一类基本角色。相对企业角色而言，这一角色的规模（也就是数量）可能要大得多。所谓服务对象，是指企业认定其必须开展某项工作，且该项工作中存在显著和未解决的痛点，因此拟为其提供某种服务的群体，包括个人、家庭或其他正式组织。

所谓工作，是指针对明确目的，或者说有明确目的驱使的活动组合。根据目的的状况，有些工作包含的活动较多（环节较多），因而较为复杂，另一些则较为简单。

组成工作的这些活动的完成通常需要一定的时间延续，因而工作也是一个或长或短的过程。该过程涉及一定的资源投入，并会产生一定的成果。这个成果受到工作过程属性的影响，可能使工作者满意，也可能让其失望。

比如，催眠是一项工作，目的在于提高睡眠质量；品质管理是一项工作，目的是使企业的产品或服务的质量等级得以提高或维持；看电视也是一项工作，目的是获得视觉、听觉方面的享受，放松自己。

一项工作可以只由一人单独完成，也可以是由一组人员合作完成的。此外，一项工作需投入的资源可以仅仅是人力形式的，也可以包含多种资源，如人力、设备、工具、信息数据等。

我们归纳了不同类型的一些工作，如表8-1所示。

这一板块上，服务对象角色的活动就是前因活动。

所谓前因活动，是指导致上述顾客工作的那些活动。前因活动是形成工作动机，或者说刺激人们开展某项工作的基本因素。一些常见的工作的前因活动具体如表8-2所示。

显然，如果某项工作的前因活动具有普遍性和强制性，该项工作也就具有了普遍性和必然性。如果该项工作存在尚未解决的痛点，针对这一痛点的顾客价值主张就具有显著的价值含义。

图8-3中所列出的三类活动，主体不同，活动的内容、空间位置、过程等也各不相同，企业的搜索定位活动相当于勘探和开凿泉眼，前因活动则形成了泉水之源。这两个方面的活动结合起来，共同决定了这一板块活动的总体绩效，即企业与服务对象之间的关系强度。这个关系强度相当于流经“泉眼”的“泉水量”，强度越大，“水量”就越大。

在这里，所谓关系强度，是指关系的数量和关系紧密度的乘积，即

关系强度=关系规模×关系紧密度

企业和服务对象之间的关系紧密度是指企业能够明确意识，并准备解决的对象痛点强度。对象的痛点越显著，企业对此的认识越清晰，二者的关系紧密度就越高。俗话说，一个巴掌拍不响，这个关系紧密度取决于两个因素。

首先，企业对顾客痛点的定位清晰度，这是关系的一头。即使客观上服务对象的痛点强度很高，但如果企业只能意识到其中的一部分，二者的关系也只能由认识到的部分决定。定位清晰度和企业完成这种定位的方式有关。

第一，简单抄袭。

完全是一种被动模仿，从别人那里了解服务对象，但不知道工作的情况及痛点情况。

第二，模仿改进。

从别人那里了解服务对象，而且自己对这些对象的工作进行一定的了解，形成一些初步认识。

第三，自主发现。

通过创新思维或主动的观察思考，对服务对象的前因活动、工作性质及其中的痛点状况有自己独到的见解。

其次，顾客痛点的严重程度，这是关系的另一头。

在图8-4中，企业与服务对象的关系强度可用两个纵轴之间的面积来刻画：由O1-C-F-O2组成的矩形面积最大，表示由高定位清晰度和高痛点程度（C，F）结成的关系强度最大。相比之下，关系（B，D）下方区域表示的关系强度O1-B-D-O2就要低一些，而关系（A，E）的强度O1-A-E-O2最小。

企业和服务对象之间的关系规模，是指与本企业关系紧密度既定的服务对象的痛点产生频率。频率越高，关系规模越大，反之则越小。

关系规模取决于两个基本因素：一是前因活动的开展情况，二是前因活动与由其促成的工作之间的关联属性。

先来看前者。前因活动越是具有普遍性和必然性，工作的密集度就越高。由于痛点产生于工作之中，因此，工作密集度越高，痛点频率越大。

再来看后者。总体来讲，前因活动与由其促成的工作之间有两大类关联：刚性因果关系和可能导致关系。

第一，刚性因果关系。

前因活动必然导致该工作的产生，该项工作也完全是针对前因活动要求而展开的。这种联系中的前因活动与工作一般都是建立在某种技术基础上的上下环节或者总体与局部。

例如，火力发电厂传热设备的正常运营（前因活动）与针对该传热设备的水体检测工作。在这里，传热器设备的技术性能决定了水体监测工作的必然性和基本要求；再比如，三星手机的整机制造（前因活动）和该手机的电池制造工作。在这里，总体（三星手机）对局部（电池）提出了基于特定技术标准的要求。

这就是互为存在关系。显然，这是一种必然关系。不过，要注意的是，这种关系的必然性是建立在技术一定的条件之下的。前因活动的技术发生变化，有可能导致原来的必然关系变成不必然。

例如，用餐这个前因活动，如果把餐具视为该活动使用的技术，在这个技术下，用餐必然导致洗碗这项工作，但如果未来人类的用餐技术发生变化（不需要餐具了），洗碗这项工作就不是必然的了。

第二，可能导致关系。

因活动将刺激工作的开展，但不一定必然导致该项工作的开展。例如，出行这个前因活动有可能导致打车这项工作，但也可能导致坐地铁、乘公交甚至步行等其他类型的工作。这里，出行和打车就是可能导致关系。

综上，顾客价值主张板块的活动架构可用图8-5来表示。

顾客问题解决方案板块的活动体系

1．板块活动概述

在顾客问题解决方案板块上集聚着两大类活动：企业及其合作者提供工作情景的活动，服务对象应用这个情景开展工作的活动。我们把企业及其合作者提供的产品和支持性服务统称为顾客工作情景。

在这个工作情景中，企业提供的产品通常是作为对象开展工作的工具而使用的，服务则是支持对象开展工作的各类配套性活动。提供情景和应用（消费）情景这两大类活动的总体效果，就是服务对象对上述工作情景的满足状况，这种满足将决定服务对象对工作情景的依赖程度（也就是黏性程度）。

顾客问题解决方案板块的活动解析具体如图8-6所示。

2．本板块活动体系中的角色及其活动类别

显而易见，本板块活动的主角，就是作为形形色色工作者的服务对象，而配角是企业及其合作者。

先来看活动的主角。顾客问题解决方案中的顾客（也就是服务对象）可能是单一的，但也有可能不止一类。不过，不论是哪一种情况，作为主角的服务对象必须是明确的。

此外，需要明确的是，作为工作者的服务对象，有可能同时也是企业的收割对象（即在某一时点上的支付者），但二者并不是必然一体的。服务对象可能就是单纯的接受服务者，收割对象则另有其人。

服务对象的活动只有一类，即目的性消费。所谓目的性消费，就是为解决某个问题而消费有关资源的活动。这里，“有关资源”包括特定的工具、设备设施、支撑性服务，以及工作者自己的时间、精力、知识经验等。

目的性消费中的“目的”有两大类：第一类是纯粹个人（家庭）化的，如享受（对应的工作包括旅游、听音乐等）、健康（对应的工作包括健身、定期体检等）、社交（对应的工作包括发表言论、参加聚会等）；第二类是形形色色正式组织的，如提升产品质量、降低运营成本、提高会议效率、强化研发水平、提高激励效果等。

一项具体的目的性消费（也就是具体的工作）都有其特定的情景：工具和支撑性服务。为了实现该目的，工作者借助一定的工具、设备设施，按照某种要求行动。

其中，工具可以是有形的，如微波炉、导航仪、传感器、压力容器等；也可以是无形的，如数据包、信息资料等。工具是任何一个顾客工作情景的基本要素。工作者的活动是围绕着工具使用或者说消费而展开的。正因为如此，我们才将顾客问题解决方案中顾客的活动归结为消费活动。

当工具功能正常发挥后，工作者将会采取一些补充性质的活动。补充性活动是指工具不能完成，但为实现消费目的而必须完成的活动。例如，洗碗机虽然完成了清洗餐具的主要工作，但收集餐具、放置、开启、收回餐具等活动是由工作者单独（徒手）完成的，后者即为补充性活动。使用工具和补充活动结合起来，工作者才能最终实现其消费目的。

再来看配角。企业是顾客问题解决方案板块中的主要配角，配合作为工作者的服务对象完成其工作并消除或缓解其痛点。

从总体上讲，企业作为配角需要开展的活动有两类：

第一类，提供产品。

不论何种形态的产品，是固定资产，还是易耗品，在顾客问题解决方案（即顾客工作情景）中，都是作为工具出现的。创新性工具可以极大地甚至革命性改进顾客问题解决方案的性能（比如特效药作为工具对于治疗疾病具有革命性作用）。作为工具提供者，企业这方面的活动构成了这一板块活动的基本组成部分之一。

第二类，提供服务。

除了提供产品，企业还在顾客问题解决方案中担负着另一类不可缺少的角色，那就是提供服务——作为配角支持主角（也就是服务对象）的行动，包括咨询、售后服务等。

这类活动的开展对顾客工作情景的效能改进甚至效能革命，同样发挥着重要作用。尤其是当工具因素无法差异化时，通过服务型活动的改进，可以显著改善顾客工作情景的效能，有时这种改进甚至是革命性的。

合作者是本板块的次要配角，他们同样担负着配合服务对象完成特定工作的任务。和企业一样，合作者开展的活动也有两大类：提供产品和提供服务。顾客问题解决方案板块的活动体系如图8-7所示。

顾客问题解决方案的活动架构如图8-8所示。

盈利获取板块的活动体系

1．板块活动概述

从本质上讲，盈利获取板块活动的核心就是交易。这一板块的全部活动都是围绕实现交易展开的。这里的“交易”就是企业提供的收割物与收割对象提供的货币之间的交换行为。

盈利获取板块的活动解析具体如图8-9所示。

2．本板块活动体系中的角色及其活动类别

盈利获取板块的活动角色有企业、合作者及收割对象等三类。

企业是本板块活动的主要角色。在这一板块中，企业活动包括两大类别，即提供收割物和提供掩护物。

所谓收割物，是指可供收取费用的载体。收割物可以是有形的，最典型的收割物就是传统意义上的产品。但在现代经济中，收割物变得越来越多样化，并与传统意义上的产品出现分离：产品可以赠送，企业另行开发收费项目和收费对象，即所谓免费模式。世界上没有真正的免费，对企业来讲可以“失之东隅，收之桑榆”，不可能东西皆失。总有一种可带来更理想收益的收割物等待企业开发并应用。

所谓提供掩护物，是指企业免费或低价提供给收割对象他们感兴趣的东西。这些东西可以是传统意义上的产品或其部件，也可以是其他有形与无形的有价资源。提供掩护物就是提供福利，目的是通过提供有意义的福利实惠，来强化与收割对象之间的亲密关系，进而麻痹其在收割物交易中的价格敏感性。

收割对象是交易过程中另一个不可缺少的角色。其活动包括两大类，即支付活动和享受活动。

支付活动的含义十分明确：根据某种与收割方（也就是企业）达成的协议，按照一定的价格、频率和方式向企业支付货币款项。

支付是以企业提供收割物为基本前提的，企业提供的掩护物也是支付的重要促进因素但不是必要条件。需要注意的是：支付与收割物的交换在时间上可以有多种安排，“同时提交”只是一种经典形式。现实中可以先款后货，或者先货后款。二者延迟的时间也可以有多种安排。

除了支付行为，收割对象在本板块的活动还包括享受掩护服务，也就是消费由企业角色提供的掩护物和掩护服务。

收割对象享受掩护物和掩护服务与企业的服务对象在顾客工作情景中消费工具和企业提供的配套服务有所不同。

首先，收割对象和企业的服务对象可能并不相同。在双边市场模型中，企业的服务对象和收费对象就是截然不同的两类主体。而顾客工作情景是提供给服务对象的，不是收割对象的，两个主体就不同。

其次，即使收割对象和企业的服务对象是一致的，掩护业务也可能并不包含在顾客问题解决方案之内。例如，商业银行免费赠送的一些物品，如空气净化器及服务健康体检等，就不在顾客工作情景的组成要素之内。

享受掩护物和掩护服务是收割对象在盈利获取板块活动体系中的基本组成部分。但现实中很多企业的商业模式并没有对此类活动进行专门设计，导致此板块的总体效能受到抑制。

合作者在本板块的活动只有一类，即提供掩护物。如果企业设计得当，合作者就可以提供一些有效的掩护服务，帮助企业顺利实现收割。当然，具体商业模式中的这类活动要看企业的设计规划是否对此有所涉及。

综上，盈利获取板块的活动架构具体如图8-10所示。

内部运营板块的活动体系

1．板块活动概述

内部运营板块是发生在企业边界以内的活动板块。这个活动体系的功能是为顾客问题解决方案中企业担负的职责提供支撑。具体来讲，就是生产出顾客问题解决方案中由企业提供的产品和服务。

和顾客问题解决方案中的提供产品与服务活动不同，本板块的企业活动是形成这些提供物或服务资源，不涉及传送、顾客应用服务等现场型活动，后者活动属于顾客问题解决方案板块中的企业活动。

内部运营系统板块的活动解析如图8-11所示。

2．本板块活动体系中的角色及其活动类别

本板块的角色只有一个，即企业。其活动类别有两大类：存量活动和增量活动。

存量活动是指现有内部运营体系为形成提供物和服务资源（或者说服务基础、服务条件）而开展的活动。这些活动可以进一步按照迈克尔·波特提出的价值链理论来加以描述。按照迈克尔·波特的归纳，企业在创造价值时需要付诸实施的两大类活动，即基础价值活动和辅助价值活动。

其中，基础价值活动有五种，包括原料供应、生产制造、内部物流、企划推广和售后服务；辅助价值活动有四种，包括投入品管理、研发、人力资源开发及后勤支持。

存量活动体系是由若干流程组成的。其中，由基础活动构成的主流程是存量活动体系的主干部分。这个流程的具体情况主要取决于两个因素：第一，企业在生产制造提供物所应用的主导工艺技术；第二，企业采用的管理控制技术。

增量活动是指企业为了提高产量而开展的活动。从途径上讲，提高产量有两大类方式：单点产量提升和复制单点。前者是指提升独立运营单元产量涉及的活动，如调整生产节拍、提高成品率等；后者是指复制更多的独立运营单元所涉及的活动，如新建生产基地、学习与培训等。

内部运营板块的活动体系具体如图8-12所示。

内部运营板块的活动架构具体如图8-13所示。

外部合作网络板块的活动体系

1．板块活动概述

顾客问题解决方案中包含的要素不仅仅来自于企业，也来自于各类企业的合作者。此外，企业在生产制造供顾客问题解决方案板块使用的提供物时，也需要来自外部的原料和协作件，以及外部提供的渠道资源等。因此，为了使得顾客问题解决方案板块的所有要素都能得到满足，外部合作者及其行动就必然会被牵涉其中。从总体上讲，上述行动包含两大类：达成合作的行动和实施合作的行动。它们分别由不同的角色来付诸实施。

外部合作网络板块活动解析如图8-14所示。

2．本板块活动体系中的角色及其活动类别

本板块活动体系中包含三类角色：企业、垂直合作者、水平合作者。

企业是本板块活动体系的基本角色。其活动包括两大类：吸引活动与交易活动。

所谓吸引活动，就是企业提供合作条件，形成合作基础以便吸引所期望的合作对象加入外部合作网络中来的各种活动。最典型的吸引活动，就是前面我们提到的构建、维护并提供某个平台。这个平台可以降低合作者参与合作行动的风险，优化他们在提供合作所需的提供物方面的成本结构。

有效的吸引活动将导致优质的外部资源加入到企业的顾客问题解决方案中来，使得顾客工作情景具有某种（某些）独特和难以模仿的功能，增加顾客黏性，由此为盈利获取板块的活动创造条件。但吸引活动本身也将消耗资源产生成本。因此，好的吸引活动就需要以较低的成本产生更好的外部资源效应。

所谓交易活动，就是针对具体合作行动的结算行为。每一个具体的合作都可能产生相应的费用支付，结算就是完成这种费用交接的行动。随着合作频率和合作对象的增加，交易结算活动也将变得较为频繁。和上述吸引活动一样，合理的交易活动意味着以更低的成本，实现更大规模的外部合作。

水平合作者是指和企业一样，为顾客问题解决方案提供有关要素的其他企业或个人。换句话说，水平合作者就是由企业缔造的商业生态系统中的其他企业。他们和本企业具有不同程度的互补关系，共同为服务对象（某项存在痛点的工作中的主体）提供服务。

从顾客（也就是工作者）角度看，水平合作者扮演的角色和企业其实并没有本质区别，他们都提供自己的产品和服务。为了按质按量提供顾客问题解决方案中由自己负责的要素，水平合作者也实施两类活动：存量活动和增量活动。这些活动的性质与上述内部运营板块中由企业实施的存量活动和增量活动是一致的。

简单地讲，垂直合作者就是本企业的上下游企业。它们或为本企业提供所需的原材料协作件等投入品（上游合作者），或为本企业提供销售渠道、售后服务等资源（下游合作者）。

和水平合作者不同的是，垂直合作者并没有独立地为本企业的服务对象提供服务。它们只是通过支持本企业而间接地服务了本企业的服务对象。这种支持也体现在两个方面：第一，存量支持，即支持本企业的存量运营活动。第二，增量支持，即支持本企业的增量活动。

外部合作网络板块的活动体系如图8-15所示。

外部合作网络板块的活动架构如图8-16所示。

综上所述，商业模式各功能板块的活动架构如表8-3所示。

几个实例

一旦了解了商业模式各板块的互动体系架构，就意味着我们找到了结构化地描述一个商业模式的“语言体系”。我们可以依次针对商业模式容器模型的五个板块，根据该板块的活动架构表，归纳该板块的活动组成情况，综合起来，就可以从总体上描述该商业模式的主要特征。

1．苹果公司iPhone业务的商业模式

2．顺丰嘿客业务的商业模式

商业模式的材质问题

现在我们已经明确：商业模式就是一组特定的活动的开展式样。商业模式构建的底层任务，就是针对各个板块所包含的各类活动，合理完成六个要素的安排。然而，即使这种关于活动要素的安排全部完成也并不意味着商业模式构建的结束。事实上，这里还缺最后一道“工序”，那就是落实支持各个活动安排的规则。

活动式样就是当活动真实开展时它所展现的样子。如果没有规则的导入，停留在设计、规划层面的式样就没有约束力，真实的活动开展就不是这个式样描述的样子了。换句话说，在基础构建阶段完成的所有活动的安排，归根到底都需要通过某个或某些规则来具体实现。

因此，关于活动要素安排的各种规则，就是商业模式各板块的真实材质。换句话说，如果我们把商业模式容器层层分解，最后看到的就是形形色色的规则（如图8-19所示）。