优秀的企业从来都不做大锅饭，而是做精致小炒。成就来自卓越，任何平庸都不能换来经济回报。企业要想获得成功，不是干过多少事，而是干成多少事，尤其是在哪几件事上做得极端出色。
伟大的企业善于从多个方面超过对手
【德鲁克语录】
一个伟大的企业除了要在一个领域内取得成功以外，还必须至少在许多知识领域中表现卓越。
【活学活用】
成就来自于卓越。平庸不能换来经济回报。伟大的企业或产品必定在某一方面甚至多方面超越对手。德鲁克说，一个伟大的企业除了要在一个领域内取得成功以外，还必须至少在许多知识领域中表现卓越。有许多企业还必须在不止一个领域中达到或超过一般的水平。但是，要掌握市场给予经济回报的那种真正的知识，就需要集中将几件事情做得极端出色。只有卓越才能成功。
2005年以前，美的微波炉和紫微光微波炉、蒸汽紫微光微波炉等一样，虽然试图通过产品功能创新为自己觅得一条不一样的路，但在格兰仕的攻击下，难有进展。直到获得国家专利的“食神蒸霸”问世，美的拥有了“蒸”的功能。“食神蒸霸”可以做诸如剁椒鱼头、清蒸大闸蟹之类的所有传统蒸菜，打破了此前微波炉的局限，不再只是加热工具。
自微波炉发明以来，摆在行业面前的最大难题一直是，用微波炉直接加热的食物，脱水严重，营养流失严重，口感也不好。而“食神蒸霸”的成功推出，解决了这个问题。用微波炉蒸菜，无明火，无油烟，解决了厨房清洁难题，还可以实现智能化控制，而且与明火蒸食物相比，最大限度地减少了消费者用于烹饪的时间。此后，美的微波炉走上了提升微波炉价值、共享价值链，从而回归商业本原的道路，不断通过技术改进，赋予产品甚至整个行业新的价值。
2007年5月，“美的微波炉美食节”开展，美的微波炉的普通员工使用美的微波炉做出了八大菜系的近百道菜肴。正是凭借“蒸”的功能所创造的创新价值，使美的微波炉从价格战中冲杀出来。高强度的理念引导和品牌宣传，令美的微波炉实现了销量大突破——2008年全年销售突破了550万台，接近600万台。
只有出色才能超越对手，才能获得市场的青睐。所有的消费者都是理性的，他们总是希望获得最优的产品。优秀的企业从来都不做大锅饭，而是做精致小炒。成就来自卓越，任何平庸都不能换来经济回报。企业要想获得成功，不是干过多少事，而是干成多少事，尤其是在哪几件事上做得极端出色。
一个企业的技术领先就是最大的优势
【德鲁克语录】
核心优势就是能将企业的特别能力与顾客所重视的价值有机地结合在一起。
【活学活用】
产品竞争主要包括价格和技术两个方面，在利润越来越透明的市场环境中，价格已经不是核心手段；由技术创新支持的差异优势，才是企业保持长久市场竞争优势的重要途径。因此，企业应把发展更核心的竞争力——技术领先，放在最重要的位置。
1998年，人们惊诧地发现，北欧小国芬兰有一家名叫诺基亚的公司，其手机销售量超过了全球通信巨无霸摩托罗拉，一跃而成为移动电话制造业中的世界冠军。诺基亚能取得今天的成就，应该归功于时任总裁的乔马·奥利拉。但诺基亚能从生产胶鞋等传统产品转型为一家高技术公司，却不能不提到前任总裁卡瑞·凯雷莫。
1977年，凯雷莫被任命为诺基亚新总裁，在他的率领下，诺基亚成功地把简陋的无线通信器，发展为一种成熟的移动通信系统，也就是早期的大哥大。诺基亚开发出来的大哥大，具有许多实用性优点，很受市场的欢迎，成为诺基亚的一个赢利点。
于是，凯雷莫把目光瞄准了当时那些炙手可热的产品——家用电器、计算机、BP机等，他开始四处扩张，先后购买了德国的电视机生产厂、瑞典的计算机公司、美国的传呼机公司。他的莽撞为诺基亚的发展带来了危机，在强大的竞争对手日本索尼、荷兰菲利浦、美国IBM等企业面前，诺基亚节节败退。
更为不利的是，美国通信巨人摩托罗拉只花了很短的时间，就在无线通信技术上后来居上，研制出了第一代手机——模拟机，并大批量生产，使唯一能给诺基亚带来赢利的大哥大产品在市场上处处碰壁，公司业绩下滑，开始亏损。股东们怒气冲冲，不断向凯雷莫施加压力。凯雷莫不堪重负，在1988年12月2日那天以自杀的方式终结了一生。
1990年2月，诺基亚董事会想把手机生产业务卖掉，他们找来刚刚上任的手机部负责人——38岁的奥利拉。奥利拉对董事会的决定提出了异议。在手机研发部的项目档案中，他发现诺基亚有一个没被注意的为G**标准开发相应手机产品的项目。尽管当时G**远未是一个成熟的数字化手机通信标准，但奥利拉顿时凭直觉预见到，它很可能成为继模拟方式之后的第二代手机标准。
1992年，奥利拉被任命为诺基亚的新任总裁。上任后，他的第一件事就是调兵遣将，他把那些有创造精神并与他同时代进诺基亚的年轻人召集在一起，让他们全力推进G**通信标准手机的研发和生产，致力于提高诺基亚的技术优势。
1993年底，局面渐渐明朗，欧洲各国先后开始采用G**数字手机通信标准为新的统一标准。诺基亚趁机把它精心准备的突破性产品——2100系列手机推向市场。这种手机，采用了新潮的数字通信标准，音质清晰而稳定，机身小巧玲珑，大受市场欢迎。
1994年，诺基亚终于在美国成功上市，吸纳到大量投资。奥利拉乘胜追击，在追求更完美的技术的同时，高举“手机不再是昂贵奢侈品，而是一种时尚装饰物和易用工具”的旗帜，与对手展开了创新速度、设计、价格大赛。凭借领先的技术优势，诺基亚手机平均每隔35天就推出一个新品种，并且带动手机价格在数年内一再下跌。至1998年，诺基亚取得全面胜利。在全球手机市场份额中，它一举拔得头筹，占22．5％。
诺基亚的成功说明了技术领先就是企业最大的优势。凯雷莫时代的大哥大，一度在技术上领先于对手，结果这种优势不被重视，很快被摩托罗拉超越；奥利拉没有让这种悲剧重演，在取得领先之后，时时创新，一直保持领先，始终使自己在市场竞争中保持领先地位。企业管理者应该知道，通过技术创新赢得市场地位实际上比防守一个已有的市场地位要稳妥得多。只有技术领先，才可能实现持续领先。
要能够从缝隙中寻找到生存的机会和地方
【德鲁克语录】
日本的柔道大师，最善于从对手的自以为是和沾沾自喜中去寻找进攻机会。
【活学活用】
利用别人的优势扩充自己的不足是一种非常高明的战略方式。德鲁克说，日本的柔道大师，最善于从对手的自以为是和沾沾自喜中去寻找进攻机会。他们深知，对手的每一个攻击战略很可能都是建立在自己的优势技术之上。如此这般，柔道大师就能够发现，对手对这种优势技术的持续依赖，实际上使他变得不堪一击毫无防御性。他就能将对手的力量转化成对手的致命弱点，并击败对手。
为了在可口可乐手中夺取业已成熟的消费群体，百事可乐付出了极大的代价，包括重新定位品牌、开拓市场、细致的调查以及每年数百万美元的品牌营销费用。但是，如果你比百事可乐还要不幸，被迫要与可口可乐与百事可乐联军对抗，那又该如何做呢？实际上，在开始的时候，七喜汽水就陷入了这个僵局之中。
在如此强大的对手面前，七喜的弱点也就十分明显。可口可乐与百事可乐的强大之处在哪里呢？就在于这“哥俩儿”代表了可乐，人们想喝可乐基本上只会在这两者之中选其一，而在美国人喝的三瓶饮料中，就有两瓶是可乐，这就是它们的强大之处。
可乐饮料的最独特处就是可乐的主要成分咖啡因，所以联邦法院规定凡称为可乐的品类必须要含有咖啡因。这样一来，七喜的战略就是显而易见的，那就是提供与可口可乐、百事可乐完全相反的东西——不含咖啡因的非可乐。
有趣的是，当初在为七喜设计出这一战略时，七喜还不敢采纳，而是在两年后眼见市场份额流失惨重，被逼无奈，才启动这一战略的。虽然错过了最佳的战机，该战略却仍然不失其威力。七喜汽水不但凭此收复大片失地，居然还一举拿下美国饮料第三品牌的宝座，仅次于可口可乐与百事可乐。
更有趣的是，七喜的这个战略打得可口可乐与百事可乐阵脚大乱，也顾不得联邦法院的规定了，慌忙推出了自己的“不含咖啡因的可乐”。
在这个大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米的社会大环境里，很多刚起步的小企业其实就处在一个“虾米”的位置，处于食物链的最底层，不仅势单力薄，还很容易被吃掉。为了避免过多的风险，小企业利用大企业的优势存活下来不失为一种有效的战略。
所有企业都有自己的优势和劣势，但凡事没有绝对，以弱胜强的例子也很多，关键还是在于你是否能够依据双方或者多方的形势进行优劣势的有效转换，从对方的优势中寻找到自己生存的缝隙。
千万别被自己的短板遮住了眼睛
【德鲁克语录】
他们更看重自己并不擅长的事物或领域。
【活学活用】
德鲁克说，一般而言，要知道怎么做比较容易。因此，企业内部的人往往会认为自己所拥有的能力并没有什么，即使他们拥有特殊能力，他们也会大意地认为所有的同行都具备这种能力。相反，他们更看重自己并不擅长的事物或领域。因此，企业管理者千万不要被短板遮住了眼睛。
企业需要内审自己所经营的业务、所拥有的资源和能力，外察市场需求和技术演变的发展趋势，运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的竞争优势有哪些。
为了更好地理解企业核心竞争力战略，可以在企业内部就下面三个带有根本性的问题掀起广泛深入的讨论，以期取得共识：一是如果我们不控制这种独特的核心竞争力，我们的现有竞争优势能维持多久？二是这种核心竞争力对顾客可感知价值是如何重要？三是如果我们不拥有这种特别的核心竞争力，我们在将来会失去哪些可能的机会？
沟通不只在企业内部运行，还要与企业外部的顾问和投资者进行沟通。例如，要使企业在某核心技术方面的专长成为核心竞争力，首先需要企业在该技术领域不断进取，始终保持领先地位，这意味着企业不仅要给予资金支持，还要建立有效的科研开发激励制度；其次需要很好地协调研发部门与生产销售部门之间的关系；最后，在产品营销阶段，需要建立市场信息反馈机制，使研发更好地与市场需求保持一致等等。
以天津药业为例，它首先确立“高科技加规模经济”的发展战略，其“高科技”目标非常具体：生产的所有产品，在中国只要还有一家生产，质量和消耗指标就要领先于它；主导产品地塞米松要超越世界王牌罗素公司的产品；开发的新品附加值要高，同时必须具备一定的生产规模。
为了超越对手的一流产品，天津药业在改造传统工艺、提高质量降消耗上下工夫，在公司里，技术开发、市场开发是一线，生产是二线。它建立了国家级技术开发中心，以开发中心为主，在生产经营全过程建立技术创新系统，每个车间都设有试验室，各班组都有工艺员、试验员，公司投入技术开发中心的科技费用每年都不少于3000万元。
同时，它将市场信息、产品销售、质量监控、储运发货到售后服务形成链条，只要国内用户急需，销售人员就一刻不耽误地送药上门。为了聘到和留住能够开掘核心竞争力的人力，开津药业修订了聘用原则，不拘一格使用人才，并明确奖励创新，规定奖金的70％必须奖给主创人员，管理者等无关人士一分不取。
构建企业核心竞争力时企业高层领导起决定性作用。一个对企业核心竞争力的开发与构建反应迟钝的高层领导，往往无意在企业现存业务中开发、构建自己的核心竞争力，而依靠在企业外部进行关键零部件的配套购买来填补自己核心技术空心化的缺陷。
这种做法无疑是将开发企业核心竞争力的机会拱手让出。一旦核心技术改变或拥有核心技术的供应商决定进入市场成为竞争对手，则该企业的抵抗力将十分脆弱。企业高层领导的战略重视仅仅是成功的一半，成功的另一半还需要企业高层领导对构建企业的核心竞争力制定出切实可行的计划。
要清楚哪些做得最好，哪些做得最不好
【德鲁克语录】
哪些是我们在既往时期内做得不好而对手却毫不费力地出色完成的事情？
【活学活用】
德鲁克说，企业要常问自己两个问题。第一个问题是：哪些是我们在既往时期内做得出色而且未感到费力，但对手并没有做好的事情？第二个问题是：哪些是我们在既往时期内做得不好而对手却毫不费力地出色完成的事情？这两个问题能够帮助企业管理者认清自己的优势和劣势，进而扬长避短。
众所周知，一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最长的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结成为“木桶定律”或“木桶理论”。
根据这一核心内容，“木桶定律”还有三个推论：其一，只有当桶壁上的所有木板都足够高时，木桶才能盛满水；只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的；其二，比最低木板高的所有木板的高出部分是没有意义的，高得越多，浪费就越大；其三，要想提高木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是唯一的途径。
对一个企业来说，构成企业的各个部分往往是参差不齐的，而劣质的部分往往又决定了整个企业组织的水平。“最短的木板”与“最劣质的部分”都是企业系统中有用的一部分，只不过比其他部分稍差一些，并不能把它们当做累赘扔掉。因此，经营企业的真正意义就是扬长避短。
聪明的管理者总是能够适宜地承认对手的长处。2000年9月，蒙牛在和林生产基地树起一块巨大的广告牌，广告画面呈现的是万马奔腾的景象，非常壮观。上面写着“为内蒙古喝彩”，下注：千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业，塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团，河套峥嵘蒙古王，高原独秀鄂尔多斯，西部骄子兆君羊绒……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。
蒙牛把竞争对手伊利集团排在广告牌的首位，自己却委身中流，这种谦虚的态度减轻了来自各竞争对手的压力。同时，蒙牛的这种宣传策略也使自己与知名乳业品牌并列同一阵营，沾了知名乳业品牌的光。这种跟随市场老大的策略在国外已有先例。
20世纪50年代末期，美国的佛雷化妆品公司几乎独占了黑人化妆品市场，同类厂家始终无法动摇其霸主的地位。佛雷公司有一名推销员乔治·约翰逊邀集了三个伙伴自立门户经营黑人化妆品。伙伴们对这样的创业举动表示怀疑，因为他们的实力过于弱小，这像是拿鸡蛋往石头上碰。
约翰逊说，我并不想挑战佛雷公司，我们只要能从佛雷公司分得一杯羹就能受用不尽了。当化妆品生产出来后，约翰逊就在广告宣传中用了经过深思熟虑的一句话：“黑人兄弟姐妹们！当你用过佛雷公司的产品化妆之后，再擦上约翰逊的粉质膏，将会收到意想不到的效果！”这则广告貌似推崇佛雷的产品，其实质是来推销约翰逊的产品。通过将自己的化妆品同佛雷公司的畅销化妆品排在一起，消费者自然而然地接受了约翰逊粉质膏，公司的生意蒸蒸日上，最终它取代了原先霸主的市场地位。
任何一个系统，都不可能是尽善尽美的，都或多或少地存在着某些“短处”，对于这些“短处”，有些管理者往往将其捂在内部，藏起来，冷处理，如此下去，“短处”势必会掩盖住“长处”，成为危及整个系统的“炸弹”。
企业最好能够成为多个领域内的领先者
【德鲁克语录】
任何一家成功的企业除了在一个领域内做得极端出色外，还要精通其他的知识领域。
【活学活用】
德鲁克说，没有任何一家企业能够在广博的知识领域中独树一帜。但是任何一家成功的企业除了在一个领域内做得极端出色外，还要精通其他的知识领域。珠穆朗玛峰之所以成为地球之巅，是因为它建立在喜马拉雅山之上，盘基广大高原之上；假如把它建立在河海平原上，八千公尺的高峰是难以存在的，又如无源之水易于枯竭。对于企业，亦是如此。
2007年5月9日，为期两天的惠普全球移动技术峰会在上海揭幕。惠普信息产品及商用渠道集团高级执行副总裁Todd Bradley在致辞中表示，惠普的目标就是成为全球领先者，“在所在的领域都要成为领先者”。据介绍，目前惠普在PC、打印机、服务器、工作站等领域都有不俗的业绩表现。
与惠普一样，在各个领域成为领先者的还有微软。2009年Il月23日，由微软亚洲研究院和上海交大联合主办的第三届“微软亚洲研究院联合实验室”研讨会在上海举行。在此之前，微软亚洲研究院已与中国内地及香港地区的10所高校建立了多个领域的联合实验室，其中8个已通过教育部审批，被纳入“教育部重点实验室”管理体系。
这些分布在各高校的微软亚洲研究院联合实验室汇聚了计算机研究领域的50余位学术带头人和专家，开展了近200个合作项目，发表高水平学术论文1000多篇，研究院与高校联合培养的学生超过1000名。这些联合实验室在视频动画、语音表情驱动、可视计算、互联网挖掘与搜索等领域取得了突出成果。
作为世界上最为重要的电信设备供应商之一，华为集团取得的成绩已令很多同行企业难以望其项背。在华为集团，48％的员工从事研发工作，截至2008年6月，华为已累计申请专利超过29666件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为技术有限公司加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十个国际标准组织。华为担任ITU-T SG11组副主席、3GPP SA5主席、RAN2／CT1副主席、3GPP2 TSG-C WG2／WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-RWP8F技术组主席、OMA GS／DM／MCC／POC副主席、IEEE CaG Board成员等职位。
华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在3GPP基础专利中，华为占7％，居全球第五。2008年2月21日，据世界知识产权组织（WIPO）报道，华为2007年PCT国际专利申请数达到1365件，位居世界第4，较前一年上升9位。前三名的企业分别是松下、飞利浦和西门子。
华为总裁任正非要求华为突破对单个产品的迷信和依赖，能够为客户提供“整体产品”。在2006年的北京国际通信展上，华为重点展示涵盖移动产品、固定网络产品、光网络产品、数据产品领域、无线终端产品、数据产品领域、业务与软件等全面的系列产品及解决方案。产品的深度延伸，使得华为的市场空间进一步扩大。
只精通一种技术是远远不够的。任正非提出的整体产品思想，就是要求华为不仅要在一个产品领域领先，还要在多个产品领域内领先。在这种思想的背后，是任正非的忧患意识：尽管华为拥有很多在国际市场上具有很强号召力的产品，但如果华为对这些产品产生依赖，那么华为能够持续领先吗？显然答案是不能。忽略已经取得的成就，追求还未攀登的高峰，只有这样，企业才能走在市场的前列。
复制对手的优势是企业尽快崛起的最好方法
【德鲁克语录】
管理者要对对手进行认真研究：这家企业的优势有哪些？在哪些方面表现得极为出色？
【活学活用】
研究对手是为了复制对手的优势，从而实现超越。德鲁克说，研究对手要回答出两个核心问题：是哪种优势能够让这家企业在市场竞争中脱颖而出？而这些优势又可运用到哪些方面？这两个问题所揭示的商业竞争思想是：通过复制对手的经验，使企业降低了学习成本；复制对手的优势，能够使自己在短时间内获得和对手叫板的资本，即便不能顷刻之间削弱对手，也能让其不至于一花独放。
鸿海集团是全世界EMS（电子组装制造）产业中的老大，其他竞争对手只能望其项背。但是，鸿海的日子也并非高枕无忧，先前每年30％的高增长态势已一去不返，投资者由追捧开始变得信念不足。
据统计．2007年11月至12月下旬，鸿海集团包括鸿海、鸿准、富士康及群创等公司，市值蒸发8000亿元新台币。这其中的根源就在于鸿海的商业模式被对手成功复制。
以富士康为例，作为全球最大的手机代工厂，最近几年遭遇了比亚迪的强势冲击，后者从富士康手里抢走了大量订单，使富士康的未来市场前景面临着严峻考验。
比亚迪早期从手机电池起家，逐步建立手机生产技术，并锁定富士康为目标，打进诺基亚，成为富士康之外的第二大供货商。由于比亚迪的产品价格明显较富士康有优势，三星、摩托罗拉、诺基亚、索爱、TCL、海尔、华为、飞利浦等电子巨头逐渐成为比亚迪手机的代工客户。
比亚迪的商业模式与富士康非常接近，从2003年起，比亚迪进入了手机代工领域。截止到2008年2月，该公司的业务涵盖手机电池、手机代工及汽车生产领域。尽管富士康曾经表示，之所以比亚迪这几年发展非常快，就是因为它采用整批挖角的方式，复制了富士康的商业模式。但从商业竞争的角度上来说，复制对手的成功经验本身就是一种很好的竞争手段。
不仅富士康如此，据媒体报道：“鸿海旗下公司群创公司整合上游面板、关键零组件及下游监视器、电视的做法，在过去面板产能过剩时，创造了一个奇迹。不过，现在这一模式也受到越来越多的挑战，类似群创的整合商业模式也一一出现．例如友达与佳世达、奇美与冠捷，以及华映与唯冠等，它们的结盟，也让群创的领先优势不再明显。”
连鸿海本身也遭到了强有力的挑战。过去，通过横向并购，以及从模具、机壳、零组件到组装制造等上下游的垂直整合模式，鸿海打造了一个强大的帝国版图，显示出了强大的威力，把全球其他EMS大厂、国内ODM（原厂委托设计制造）厂商逼得进退维谷。
然而，也就几年时间，鸿海成功的商业模式就被竞争对手成功复制。例如在EMS厂部分，早期曾遥遥领先鸿海的伟创力，自2005年龙头地位被鸿海超越后，它也开始“研究”鸿海，包括收购旭电、华宇计算机的笔记本计算机生产线，还入股驱动IC设计公司联合聚晶，这些并购及整合动作，无一不是针对鸿海而来。从各自财报看，2006年伟创力的营收为188亿美元，旭电为115亿美元，两者相加约为303亿美元，与鸿海的385亿美元仍有一定差距，但它们通过整合，有望从鸿海手中抢回EMS的龙头地位。鸿海的商业模式已被竞争对手成功复制，这对鸿海构成了极大威胁。如果我们站在比亚迪、伟创力的角度来进行思考，就会得出这样的结论：复制对手是赢得竞争的重要捷径。复制对手是跟随者及后来者所采取的一种必要的竞争手段。采用这种手段，就能事半功倍，轻而易举地实现后来者居上。
创新是一个企业立于不败之地的核心能力
【德鲁克语录】
每个组织，不仅仅是企业，都需要一种核心能力：创新。
【活学活用】
德鲁克说，每个组织都有不同的核心能力，它可以说是组织性格的一个组成部分。但是，每个组织，不仅仅是企业，都需要一种核心能力：创新。市场是无情的，落后的企业或者产品只能是被取代。要想不被取代，唯一的出路就只能不断提升自己的竞争力。而创新是提升竞争力最主要的出路。
美国明尼苏达矿业制造公司，也就是人们常说的3M公司，以其为员工提供创新的环境而著称，走进它总部的创新中心，最吸引人的是橱窗里陈列的各式3M产品。从医药用品、电子零件、电脑配件，到胶布、粘贴纸等日常用品，逾5万种的产品表明，该公司在产品创新方面的强大优势。该公司起初是个名不见经传的小公司，依靠创新精神，成为令人尊敬的“创新之王”。
上海家化公司创建于1898年，是中国最早的民族化妆品企业，但在相当长的一个时期中，其总体发展水平十分缓慢。至20世纪80年代初，上海家化仍处于产品等级低、科技投入少和发展后劲不足的状况。改革开放以来，上海家化面对激烈的国内外竞争，进行了一系列管理上的创新，使得企业获得了长足发展。
创新使上海家化公司发生了巨大变化。1995年，公司实现销售收入7．4亿元，实现毛利2．15亿元，税后利润及提留基金近5000万元，在全国近2000家化妆品企业中名列第一，如果连同国际十大化妆品公司在中国办的合资或独资企业在内，名列第二。这是一个了不起的成绩。
著名管理学家詹姆斯·莫尔斯说：“可持续竞争的唯一优势来自于创新能力。”任何企业只有不断创新才能不断实现超越。在激烈的市场竞争中，要么革新，不断地再创造；要么停滞不前，走向破产。
只有通过顾客才能了解企业的优势
【德鲁克语录】
企业应该不停地调查顾客：在我们为您提供的服务中，有哪些是其他企业所没有的？
【活学活用】
调查顾客的目的就是要从顾客那里得知企业已经获得的独特优势。德鲁克说，虽然并不是所有的顾客都知道答案，而且他们的答案也可能让人摸不着头脑，但这些答案仍会暗示企业该从哪个方向寻找答案。管理者不要轻易、自大地认为企业的优势是什么，而应该让顾客来说出企业的优势是什么。
宝洁的成功就在于其能够通过广泛的市场调查、科学的市场细分方法，全力推出一种或几种定位的产品，来满足不同消费群体的不同需求。让产品去满足顾客，而不是让顾客去适应产品。
在创业之初，宝洁公司的两位创始人，看到当时美国生产的肥皂又黑又粗糙，与其本身的功能极不相称。为了适应妇女和儿童的需求，他们要求自己的产品，一是颜色要美，二是形状要美。于是，一种纯白、圆角的肥皂问世了。
美国人信基督，他们就利用《圣经》中的一段话：“来自象牙宫的人，你所有的衣服都沾满了沁人心脾的香气！”给自己的肥皂取名“象牙”牌，为了打开“象牙”肥皂的销路，宝洁公司请来了美国当时著名的化学家和教授，对其产品进行分析、鉴定，做出权威性的报告，并把关键数字打人广告中，让消费者心服口服。很快“象牙”享誉全美以至全世界。
当宝洁把在美国畅销的洗衣精投向欧洲市场时，很快受阻，经调查发现，原因就在于欧洲的洗衣机只适用固态的洗衣粉，液态的洗衣精加入后，有一部分很快从底部流出。不久，宝洁就设计出了一种名为“威液球”的产品，当洗衣机的水加满时，才释放出洗衣精，并可重复使用。这种“威液球”很快成为畅销欧洲的产品。
为了使产品更贴近顾客，宝洁非常注意日常对客户的访问和调查，此外还首创了“一日回忆法”和查询电话制度。一日回忆法，即调查顾客对一天之内所接触到和正在使用的生活用品的感受，有何不便之处，有无新的要求。查询电话制度则要求每天有50位员工从早到晚通过电话来回答顾客的询问，以便从中受到启发，使自己的产品不断得到改进和完善，并及时设计出符合顾客需要的新产品。
对顾客的重视使宝洁几十年来持续成功。由此可见，市场调查不是形式，是企业保持正确发展，是寻找企业核心能力和优势的重要方法。市场调查的对象是顾客，而企业的利润全部由他们支付。任何顾客都是挑剔的，他们一定在多种选择中购买他们认为最好的产品。顾客会告诉企业应该怎么做。
潜力就是企业能够赢得市场的动力
【德鲁克语录】
仅有运气还是无法成功的。唯有那些能够系统地寻找并挖掘潜力的企业，才能成功。
【活学活用】
企业的潜力往往比已经发挥出的能力要大得多。专门盯着竞争对手而不关心自己企业内部潜力挖掘的管理者是很不明智的。如果把与外部企业血腥厮杀、血流成河的激烈竞争比作“红海”的话，那不断挖掘企业自身潜力，开拓新的市场的战略方式就是安居乐业、碧海蓝天的“蓝海”战略。
二战结束后，美日的航线主要由美国航空公司控制，对于日航来说，要想发展自己的业务非常艰难。为了改变生意冷清的状况，日航高薪聘请美国飞行员，购置一流的飞机，严保飞行安全和设施的先进，但由于竞争对手也采取了同样的措施，所以日航在竞争中仍处于劣势。
如何改变这种现状呢？日航决定以改善服务为突破口：世界各大航空公司的服务都大同小异，如精美的食物、和颜悦色的空姐、彬彬有礼的服务……但如果日航能够在飞机上展现日本的传统文化，不就能吸引好奇的西方乘客了吗？
于是，日航经过精心设计，让空姐身穿各种款式的和服，在飞机上向乘客展示日本的茶道；在送餐时以日本女性特有的温柔指导乘客怎样用筷子：为乘客服务时以日式鞠躬表示礼貌……这些充满了浓郁日本风情的服务方式，果然引起了西方游客对日本文化的浓厚兴趣，一些原本没有打算到日本旅游的西方人，也纷纷乘坐日航的班机前往日本旅游。
日航和其他航空公司相比，既没有硬件上的优势，也没有资金上的长处，他们在竞争中获胜的重要原因就在于：他们没有和竞争对手进行正面竞争，而是挖掘自身的优势，把握自身的长处，以改善服务为突破口，从而改变了自己在竞争中的弱势局面。
由此可见，企业内部的潜力就是企业赢得市场的动力。正如德鲁克所言，企业成功不仅仅靠运气，只有那些善于系统地寻找并挖掘潜力的企业，才能建立别人所不具备的优势，最终成为市场大赢家。