獒王认准的事情是不会犹豫不决或轻易更改的。一个獒王往往统领着一个上百只的獒群，行动的一致性要求它必须具备果断坚决、雷厉风行的作风。

由于獒王所负的责任，它决定了獒王必须在关键的时候有胆有识，能够果断坚决地让自己将要产生重大影响命令予以实施。著名的企业经理人杰克·韦尔奇的成功与他的做事雷厉风行的性格是分不开的。他敢想敢做，对通用进行了重组，提出数一数二原则，同时不畏艰难，一旦下定决心就坚持到底；他也大刀阔斧，大力整治了官僚主义，把多余的管理层级摒弃掉；对产品质量，他也坚持六个标准差（65）质量行动。

杰克·韦尔奇，他的成功成功在他的敢为型性格上，他的伟大也伟大在他的敢为型性格上。

杰克·韦尔奇无疑是世界上最受称道的首席执行官，担任通用电气公司董事长兼首席执行官长达17年的韦尔奇，亲手为美国企业界的重组画下了一张极具价值的蓝图。他也因此被评为有史以来最为杰出的经理人之一。《时代》、《财富》以及《商业周刊》等诸多一流杂志都盛赞他是全美最优秀的首席执行官，并评价通用电气是“美国最受推崇的公司”。韦尔奇通过把通用建设得既庞大又灵活，而且又颇具盈利能力而改写了经营管理学的教科书，“全球第一CEO”的称号，韦尔奇当之无愧。

韦尔奇为什么能有如此成就呢？他是什么性格的人呢？

他敢想敢做，大胆改革，对通用进行重组，提出数一数二原则，同时不畏艰难，一旦下定决心就坚持到底；他也大刀阔斧，大力整治了官僚主义，把多余的管理层级摒弃掉；对产品质量，他也坚持六个标准差（68）质量行动。他的不断进取敢想敢做的个性使他成为通用的最大恩人。

美国通用电气公司（CE）是爱迪生于1892年创建的，1999年排名全球500家大企业第9位。

韦尔奇驾驭着托马斯·爱迪生创建的公司，于1998年获得了100.4亿美元的销售收入（全美第五名）和9.3亿美元的利润（全美第二名）。公司在韦尔奇任期内的发展是惊人的：销售收入增长11%；利润增长13%；每股收益增长14%。通用电气在韦尔奇任期内给股东们带来丰厚的回报，同时其股票在股市中的表现也是极为骄人的。截止1998年，通用电气在15年时间里已带来2026%的总回报率，这大约是同期标准普尔500指数回报率的两倍。

韦尔奇在十几年的任期内，他敢想敢做，突出的表现了其性格特点，敢于创新，有勇气有韧性，凭借自己的特点，开拓进取，使通用电气公司的业绩取得了迅猛增长。其间，他首创并实施了三项在当时还闻所未闻的经营策略。他对公司的业务进行了重组，坚持只保留那些能够充分占有市场份额的，且在所处领域的排名在前两位之内的业务品种。他大幅度裁员，这结束了本公司以及其他许多美国的大型企业从不裁员的传统。他卖掉了12亿美元的资产，购进了26亿美元的其他资产。同时，他将通用电气的员工从412000人削减到仅229000人。最后，他精减了通用的行政管理层：当韦尔奇接手通用时，每一个业务部门有九至十一层组织机构；十年之后，已被削减到四到五个层次。

精简后剩下的13个部门是：航天航空部，飞机发动机部，家用电器部，资金服务部，工业及动务系统部，照明工程部，医疗设备系统部，全国广播公司部，塑料部，配电和控制系统部，信息服务部，电动机部和运输系统部。这些企业中，最大的年营业额高达130亿美元，最小的年营业额也超过25亿美元。

为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇推出一项“业务开拓策略”——从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据第一或第二的地位——否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。这项策略的目标是使公司持续发展。这一经营思想，是开历史之先河。

韦尔奇坚信，只有占据市场第一或第二的地位，才会具备绝对的竞争优势。更重要的是，韦尔奇想建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。

“数一数二”的经营策略是为了击败20世纪80年代制约全美企业业务发展的致命敌人——通货膨胀。通货膨胀使那些二流产品与服务供应商的生意难以为继。

通用电气要求各业务部门主管都思考一个问题：怎样做才能在市场上占据统治地位。随后他们必须做出果断的决策：哪些业务值得培育，哪些应该放弃。韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃。然而他们的抱怨不能改变杰克·韦尔奇的意见。就这样，短短的5年间内砍掉了25%的企业，裁减了10多万份工作。

从1985年开始，到1990年韦尔奇把公司的行政人员从1700人减少到1000左右。在韦尔奇担任GE最高负责人之前，公司的大多数企业负责人要向一个群部负责人汇报工作，群部负责人又向高一级部门负责人汇报，直至公司最高负责人。而且，每一级都有自己的一套班子，负责财务、推销计划以及检查每一个企业的情况。韦尔奇解散了这些“群”和“部”，消除了组织上的障碍。现在，企业负责人与业务最高负责人办公室之间没有任何阻隔，可以直接沟通。

他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的、开放的组织机构。

“减少层次”这一策略计划实施的最基本功能是：塑造韦尔奇极力倡导的雷厉风行的企业实干精神。更是他敢为型性格的体现，不用说，改革之初他需要面对多少压力。

克服管理层的官僚主义也是韦尔奇大力改革的目标之一。

经过裁员以后，公司行政班子的干预大大减少。过去，企业每月都向总部提出一份财务报告——尽管没有任何人使用它。现在公司财务主任丹尼斯·戴默曼让各企业把两个月的数字留在它们自己手里，他的财务班子把更多的精力用于改进“影响最终结果的事情”——如存货、应收账款、现金流动状况等。财务班子不再是整天死盯着小数点，而是用更多的时间来评估可能做成的生意。

进入90年代，通用电气公司管理革命的步伐不但没有放慢，反而加速。从1989年到1993年，公司的职工人数从29.5万人削减为22.5万人，13个业务部门剩下了12个，航天航空部又被分离出去与马丁·玛丽埃塔公司合并了。

韦尔奇的思想就是要保留那些行业中占有绝对优势的部门，主要的是高效和惟一，而不是大而无用、徒有虚名的大盘子。

杰克·韦尔奇采取的经营策略和创意数目之多，在美国的首席执行官（CEO）当中是无人可以与之匹敌的。当然，这与他的性格是相关联的，他善于进取．也善于付于实施，敢想敢为，决不屈于任何压力，更不拘泥于满足于现状。

通用的这一切成就难道与书尔奇的敢为型性格无关？若他柔言寡断，他的改革肯定会中道崩溃，只有他敢想敢做、开创进取，用非凡的意志和毅力才能造就今日之通用。对比一下可以发现，他的这种领导风格，其实带有诸多的“獒王风格”。这种两个不同生命族群的不约而同，应该带给我们诸多有益的启示。