这块业务利润高，但风险太大。我放弃。

——李嘉诚

3G及时放手

第三代移动电话（3G）牌照的出现，除了标志着电信业新一轮弱肉强食的竞争外，亦扭转了市场对电信业前景的看法。英国及德国以高价拍卖3G牌照，引来市场哗然。而在亚洲，由于各种原因，新加坡3G牌照的拍卖并没有取得应有的效果。因此，香港特区政府3G牌照的竞拍，就更吸引了业界人士的关注。

3G是第三代移动通信的简称。3G是包括标准的制定、系统网络、终端应用开发等在内的一个整体概念。在第二代移动通信系统（2G）中，没有统一的国际标准，各种通信系统之间彼此互不兼容。但在3G时代，融合将成为最重要的特征。当时，全球业界对3G的期待是有目共睹的。但是，3G的前期投入也是巨大的，而由于人们对3G的强烈预期，使得有关3G的牌照也非常抢手。

2001年以来，欧洲的3G牌照拍卖是热点，也同样是和黄的重头戏。英国和德国已经在高价出让牌照，法国、波兰以及瑞典等国都在近期要拍卖其3G牌照。和黄集团的欧洲化3G策略的重点是集中发展英国和意大利的3G市场。

李嘉诚对3G的前景是非常看好的。他称：“和黄在意大利与瑞典已申请到3G执照，至于德国，我们会另寻方法切入，因为拥有频谱不是惟一的竞争方法。做生意就是这样，这个方法行不通，也不会排除其他机会。但有了目标，也要经过仔细地精打细算，如果超出预算，就不能进行。我个人对全球电信业务很有兴趣，而且时刻都在寻找新的发展机遇。”李嘉诚坚信，无线数据传输将成为推动未来经济发展的重要驱动力之一，而这也是李氏集团对3G垂青的一个最主要的理由。

虽然李嘉诚对3G和未来电信的前景非常看好，但也不是一味地蛮干，而是有选择有目的地竞争。李嘉诚表示，绝不能为了获得一个3G营业执照而无限制地竞标。比如在德国的执照由于成本过于高昂，超过了和黄集团的预算，李嘉诚就选择了退出。李嘉诚一向知道何时应该退出，这可以说是他的生意长盛不衰的秘诀之一。他常常告诫人们说，在管理任何一项业务时都必须牢记这一点。因此，在对电信投资方面，李嘉诚的主张从来都是稳中求进，和黄集团事先都会制定出预算，然后在适当的时候以合适的价格投资。

李嘉诚在欧洲诸国竞争到了多张3G牌照。但是，不久，当3G如火如荼之时，和黄却将手中的大量3G优良资产出售，令外界大惑不解。

2000年8月，在伦敦的一家酒店客房里，和记黄埔的董事总经理霍建宁身前摊着一沓文稿，他全神贯注地思考着上面的数字：450亿美元。这笔令人目眩的巨额资金是包括和记黄埔在内6家国际财团用来竞投德国第三代移动电话（3G）6份营业执照的，不一会儿，霍建宁的手机响了，打来电话的是李嘉诚——和记黄埔72岁的董事长。当时，香港的天气正是山雨欲来，台风在摩天大厦间穿行呼啸，身处大厦顶层的李嘉诚可以看到自己正处在电闪雷鸣的乌云中。他给霍建宁发出指示：退出竞投！接到指示，霍建宁退出德国的拍卖，并且将和记黄埔在德国电信执照中所持有的股份卖给了两个合作伙伴：荷兰KPNNV公司以及日本NTTDoCoMo公司。

此时适逢暴风雨的**到来。分析员大声疾呼，和记黄埔最后一刻退出，意味着它将失去建立遍及欧洲大陆的第三代移动电话（3G）网络的机遇。有人因此奋起批评和记黄埔的投资政策，批评者指出，和记黄埔会因为这次失误而丧失机会，无缘成为3G电信世界中举足轻重的一员，而在这新一代电信世界中，最普及的高速互联网工具将是移动电话。

从当时的背景来看，众人对这一事件的反应如此激烈是很自然的。因为仅在一年半以前，和记黄埔在3G业务方面雄心勃勃。其麾下有许多市值很高的第二代移动电话（2G）运营商，如美国的声流公司（Voicestream），英国的Orange公司，这些公司都有可能成为3G业务的执牛耳者。而且李嘉诚与霍建宁也已拟订各种计划，准备在法国、比利时、瑞典和瑞士的3G营业执照的拍卖中一拼高下。然而，和记黄埔从德国突然退出，可能预示着这些计划将撤销，或者至少会将规模缩小。因此，这个决定在当时激起了种种疑问。《纽约时报》载文发问：“超人（香港人对李嘉诚的昵称）失去威力了吗？”

按照李嘉诚的“好的时候不要看得太好”这一指导思想，李嘉诚已经从火爆的股市上看到了其中泡沫的成分有多大，李嘉诚决定先退一步，再伺机做更多的业务拓展。也许是应验了李嘉诚的投资理念，自从那一刻起，业界对在3G营业执照上花费的巨额投资疑虑重重。电信股的价格波动反映出人们的这一焦虑。德国电信的股价在过去9个月中猛然下挫了60%；法国电信下跌了40%；英国电话也下降了45%。这3家公司都在3G业务上投入了巨额资金。与此形成对照的是，和记黄埔的股价只下跌了20%，很大一部分功劳要归功于李嘉诚与霍建宁售出了所持有的电信股，而不是买入。和记黄埔留下的是210万名用户，140万人在香港，其余的分布在印度、以色列等市场中。正如霍建宁所说的那样：“我们事后发现，投资者满意公司从德国市场退出的举动。”股价下跌20%并不代表投资者个个都是欢天喜地；不过，由于减少了更大的损失，所以也值得庆幸。

和黄股票没有像竞争对手那样大跌还得益于李嘉诚的多元化经营战略，和黄除了经营电信业务，在传统行业领域仍有大量的投资。和记黄埔是镶嵌在李嘉诚王国桂冠上的一颗璀璨明珠。1979年，李嘉诚投资2亿美元购进这家年代久远、享誉极高的联合企业22%的股份，此后他逐步增持股份，如今他拥有51%的股权。和记拥有的港口遍及世界各地；赫斯基（Husky）是加拿大一家主要的能源供应商；百佳超级市场（ParkNShop）连锁店在全亚洲都有分店；另外，和记黄埔公司还经营着大量其他业务。在1999年财政年度，集团的营业额为71亿美元，净利润却高达51亿美元，其中大部分来自出售电信资产。这些令人瞠目结舌的收益使和记黄埔成为全球经营业绩最佳的公司之一。

为了使和记黄埔继续赢利，李嘉诚迈出了果敢的一步。李嘉诚说过，不要和任何一项业务“谈恋爱”，根据他的判断，他断定电信市场的股份已经出现了虚空，因而果断地出售了手中大量的电信资产。且让我们来看看以下记录：1999年6月，和记黄埔将其在美国无线业务运营商声流公司中23%的股权售给德国电信，获得净利润90亿美元。1999年年底，和记黄埔售出在英国无线业务运营公司Orange中49%的股权，获得净利润220亿美元。

从李嘉诚投资的战略来看，他首先看好了第三代通讯3G业务的前景，因此，和记黄埔在此之前获得在英国经营3G业务的执照，其后又获得意大利的执照（价格下跌之后），1999年12月又获得瑞典的执照。但是，李嘉诚所看重的仅仅是3G业务在股票上的前景，因此它现在已将其在英国经营3G业务执照的大部分权利售给荷兰KPNNV公司和日本NTTDoCoMo公司，然后又逐渐放弃了德国、波兰和瑞士市场，而且强烈表示不会进入法国市场。所以，霍建宁说道：“我们从未说过要创建一个泛欧的3G网络。就我们来看，这块市场风险太大。”但对这种风险太大的业务通过股票交易的方式却可以获得很高的利润，这就是李嘉诚投资3G的原因所在。

对3G业务，李嘉诚仍使用他用得纯熟的逆市而行的手段，即低进高出，时机合适时买进，价格攀升时卖出。李嘉诚掌握的现金数量无人可以比拟——据高盛投资公司（ColdmanSachs）统计，有280亿美元之巨，他正着手将这笔资金投入欧洲的3G市场。2001年12月中旬，李嘉诚宣布和记黄埔将投资90亿美元左右，在英国和意大利建一个新的3G网络。

在3G泡沫时代，李嘉诚看到了巨额利润下的风险，知止之行，在风险爆发之前，及时退出，避免了大的损失，同时还套现一笔。在他的身上，急功近利的人实在应该受到一些启迪。

宁可少赚，不可亏损

不冒险、求稳健，还反映在对待一些一时看不到前景的项目上，李嘉诚的方法是当断则断，宁可少赚不可亏损。

1986年，和黄行政总裁马世民提出立足香港、跨国投资的策略，得到李嘉诚的支持。于是，就有了和黄、长实及李嘉诚私人大笔投资海外的惊人之举，引起世界经济界的瞩目。谁知，种子撒出去，却不见收获丰硕的果实——投资回报不理想。

1992年8月，和黄公布1992年上半年业绩，李嘉诚毅然宣布为加拿大赫斯基石油的巨额投资作出14.2亿元撇账，令和黄盈利倒退。李嘉诚认为这项投资亏损，是马世民管理出了乱子。他曾说，如果和黄没让合作伙伴左右决策，收购另一家石油公司，和黄收购赫斯基，绝不会有所亏损。

李嘉诚怪罪马世民，是因为马世民策划的海外投资项目，接连失利。1989年马氏再买下生产天然气为主的Canberra，却没有取得这家公司的话事（主事、决策）权，由人家管理，没有当上这家公司的主席。痛定思痛，李嘉诚决定不听马世民的解释，将赫斯基石油14.2亿的账撇得干干净净。

李嘉诚对失败事业的态度是当断则断，生意多得是，他情愿去开拓新的领域，开始一单新的生意，而没有耐心去挽救一桩亏损的生意。李嘉诚认为，亏损的事业在竞争一开始就处于劣势，因此，能断就断，能卖就卖。他打了个比喻：“做生意一定要同打高尔夫球一样，若第一杆打得不好的话，在打第二杆时，心更要保持镇定及有计划，这并不是表示这个洞会输的。就好像同做人及做生意一样，有高有低，身处逆境时，你先要镇定考虑如何应付。”与其花费大精力去扭亏，不如选取一项前景看好的事业重新开始。扭亏花费的精力往往不能与收益成正比。

在CT2项目上，我们又一次看到李嘉诚的稳健作风以及对前景不明朗的项目的处理风格。CT2（第二代无线电话）是马世民的另一项重要投资。1992年，和黄在英国推出CT2，市场反应冷落，客户不到1万，不及预期的1/5。最令李嘉诚担忧的是和黄要投资60亿港元，建立电讯网络，另外加上一二十亿的辅助投资，总投资额近百亿。对这种未被市场认可的高科技项目，李嘉诚不似投资地产那么有把握，故坚决斩缆止血。从1992年中起，和黄关闭在中国台湾及孟加拉的CT2业务，退出澳洲等3个流动电话网络的竞投。

李嘉诚认为收缩不够，主张卖盘，全线撤退。马世民不肯认输，跟老板李嘉诚顶撞起来。他认为CT2发展前途远大，现在匆忙下结论，为时过早。也许马世民是对的，但作风一贯稳健的李嘉诚不会投下这近百亿元去冒险等市场作出最后结论。若是客观地评论，马世民与李嘉诚不存在谁对谁错的问题。马世民的观念和做法富于开拓性，但是其承担的风险是巨大的，有悖于李嘉诚的投资理念。看晦暗的云雾中的事物，如果看不清，又何必去冒险呢！

李嘉诚是实在的，地产是能短期见效且十拿九隐的投资。故希望吹糠见米的李嘉诚的主力均集结于此。拿近百亿元去下赌注，实是李嘉诚所不愿为。这时的李嘉诚，宁可少赚，但不能亏蚀。

人的精力是有限的，而创造财富的方法是无穷的，只有集中优势在熟悉的项目上，对不良业务及时叫停，才能百尺竿头，更上一步。逞一时之气，显一时之威，到头来只能是自己打碎了牙往肚子里咽，自己酿的苦酒自己喝。我们现在的企业家就是缺乏这种进退自如的状态，往往为了某些既得利益心怀忧虑，拼命争取，到头来甘苦自知。与其那时来收拾残局，甚至造成亏本，倒不如从一开始就理智克制一些。

亏损业务，当断则断

李嘉诚曾将做生意的认识比喻成打球，说：“做生意有高有低，就像第一杆打的不好，那么打第二杆时，更要考虑如何应对。”可以说是李氏一生的生意经。面对亏损业务，李嘉诚当断则断，有潜力的业务继续加大投入，而没有前景的业务则早早关闭，保留实力，为下一财富点的开拓留下基础。

2007年6月，因涂料含铅超标，美国召回大量原产广东的中国玩具，广东玩具行业遭受巨大打击，10月，中国玩具巨头合俊集团倒闭，同时大量玩具工厂倒闭，玩具行业大萧条，订单急剧减少，2008年美国次级债风波引发全球经济危机，银行银根紧缩，玩具业更是雪上加霜。

2007年9月30日，离东莞玩具生产商合俊集团倒闭前近两周，和记港陆出售东莞冠越81%股权，东莞玩具生产商合俊的倒闭，原因众说纷纭，但其所在的玩具代加工行业正处于不景气，则是不争的事实。

早在合俊倒闭前，李嘉诚所控制的和记港陆即在2007年底开始陆续转让其所持有的玩具实业资产。港交所公开资料显示，2007年12月和记港陆以1500万港元的代价转让其所持有的中山国际玩具81%的股权，2008年9月和记港陆再次以3645万港元代价转让其所持有的东莞冠越81%的股权。两笔交易，和记港陆估计总共亏损近600万港元。

据和记港陆此前公布的2005年、2006年和2007年年报显示，和记港陆的业务主要由玩具部、地产部和科技采购部组成。其2006年、2007年盈利分别为5161万元、3.22亿元。

而从近3年年报来看，玩具部仍然是和记港陆主要的收入来源，但是自2006年开始玩具部就处于亏损状态。

2006年和记港陆全年营业额为17.345亿港元，而2005年该项数据为18.497亿港元，同比下降达6%，当年盈利也由上年的4900万港元，直接跌落至亏损的状况，2006年和记港陆亏损3120万港元。2007年，和记港陆营业额和盈利继续下滑，其中营业额同比减少13%，亏损更是扩大至5840万港元，同比增加近87%。

和记港陆公告中表示，玩具制造业务面对挑战，出售公司余下玩具制造业务符合公司及股东之整体最佳利益。

和记港陆的玩具业务主要以贴牌为主，所出售的东莞冠越和中山国际玩具均为玩具加工制造业，其本身并没有自主品牌，利润主要来源于加工费收入。

但是，近年来，这些以贴牌为主的玩具制造企业，不断受劳动成本和原材料上升的重压。2008年1月生效的《劳动合同法》使得企业不能随意辞退员工，“现在的工人主要以80后年轻人为主，这代人比较难管了，稍微加点班，都会有比较大的意见，这两年用人成本比以前高多了。”东莞另一贴牌企业老板对记者说。

不仅仅是直接生产成本，而且包括人民币升值以及厂商检测的费用都在逐步上升。据香港贸易发展局一项调查显示，在内地生产的港商，其以人民币结算的生产成本部分平均为30%，人民币兑美元升值10%，即表示在其他成本上涨因素外，生产成本亦上升2%～4.5%。

此外，受2007年玩具召回事件影响，厂商不得不花更多的钱投在检测、物流采购及质量管理上。不断增加的成本，使得以代加工为主的“东莞冠越们”利润越来越稀薄，实际上，早前据新华社报道，2008年头7个月，中国已经有3600多家玩具厂倒闭，只剩下约3500家玩具厂仍然在生产。

也许，李嘉诚“贱卖”东莞冠越和中山国际玩具，实为和记港陆明智的过冬之举，据两则公告，两笔买卖可为和记港陆带来至少5600万港元的现金流。

面对亏损的业务，市场不景气，前景不乐观，一定要当断则断，切忌和业务谈“恋爱”，虽然放弃一手创建的业务，一时难免心感凄凉，但常言所谓：“留得青山在，不怕没柴烧。”适当的时候出手，回流资金，才有再战江湖的能力。

过度发展就将淘汰

一个商家发现了赚钱的良机，很快就会有别人效仿，马上相似产品雨后春笋般冒出来，而任何一种行业，如有一窝蜂的趋势，过度发展，就会造成摧残，最终将不合潮流，只会被抛弃。

1973年，中东战争引发全球性的石油危机，香港经济也受到较为严重的冲击，尤其对塑胶行业带来了灾难性的影响。香港的塑胶原料全部依赖进口，石油危机导致原料价格暴涨，从年初的每磅0.65元，一路直线上涨，到秋后竟高达到每磅4至5港元。

其实，此时的李嘉诚已经把经营重点转移到了地产上，而且也收到了颇为可观的效益。这次塑胶原料危机，对长江的整个事业来讲，影响不是太大，况且，长江公司本身就有充足的原料库存。李嘉诚之所以这样做，主要是出于公心和义气的考虑，他不能眼看着潮籍塑胶商们就这样毁于一旦，更不愿整个香港塑胶业就此衰落。在李嘉诚的倡议下，数百家塑胶厂入股组建了联合塑胶原料公司，甚至有不少非潮籍塑胶商也主动加入进来。

要打破进口商的垄断，就只有厂家自己直接从国外进口原料，但单个塑胶厂家由于购货量太小，国外原料商不愿意进行交易。现在由联合塑胶原料公司出面向国外原料商进货，需求量比进口商还大，因此很快便达成了交易，从国外购进了相对较便宜的塑胶原料。购进原料后，再由商会出面协调，按买价分配给各股东厂家。在厂家联盟面前，进口商对原料的垄断不攻自破，不得不自动将价格降了下来。就这样，笼罩全港塑胶业两年之久的原料危机，在李嘉诚的全力相助之下，终于烟消云散了。

李嘉诚在这次救业大行动中，还有一个善举：他将长江公司的库存原料匀出了12.43万磅，以低于市场价一半的价格救援停工待料的会员厂家。在直接购入国外厂商的原料后，他又把长江本身的配额——20万磅，以购入价格转让给需要量相对较大的厂家。在这场危难之中，受李嘉诚帮助的厂家多达数百家。李嘉诚此举真可谓雪中送炭，雨中送伞，他因此被业界称为香港塑胶业的“救世主”。李嘉诚扶危济困的义举，为他树立起了良好的商业形象，使他的声誉和声望如日中天。而这种信誉和声望又给他带来了无穷无尽的生意和财富。暂且不论李嘉诚深层次的真实想法，以商论商，李嘉诚的这一举动，确实是经商的上乘之作。

我们可以假设，当业中同行需要你施援相助，而你也具备足够能力时，你又会做何行动呢？可能很多人的做法是：落井下石，踩沉对方。以为这样就可以少一个竞争对手。但切不可忘记，即使你真的扼杀了对方，其他的竞争对手仍会相继而来，绵绵不绝。由于你对竞争对手毫不留情，他们必然对你心生戒备，若有机会也会损你一把。这样，你的事业中便时时潜伏着危机。更何况风水轮流转，万一哪一天灾难落到自己头上呢？但如果像李嘉诚这祥做的话，救人于危难之中，不但能赢得人缘、信誉及声望，也会为日后创大业赚大钱埋下伏笔。

在塑胶业界经历了一番风风雨雨的李嘉诚，终于在商海中站稳了脚跟，并赢得“塑胶花大王”的美誉，赚得盘满钵满。然而，早在李嘉诚开发塑胶花之前，他就预见到，塑胶花只是社会快节奏的一种流行产物，只能风行一时而已。随着时代的发展，人们将趋向于崇尚自然，而塑胶花无论如何也不能取代有生命的植物花卉。这一点他的判断肯定是准确的。处于全港塑胶业领先地位的李嘉诚，空闲之余，常会思考这样一个问题：塑胶花的大好年景还会持续多久？什么时间会结束呢？虽然长江公司拥有稳固的大客户，同时又是塑胶业的龙头老大，不用愁市场问题。但设想一下如果整个行业在走下坡路，长江的发展前景也必然有限。况且，越来越多的因素在向李嘉诚敲着警钟——香港塑胶厂已是遍地开花，塑胶花简直都快泛滥成灾了。据港府劳工处注册登记的数据，塑胶及玩具业厂家，1960年为57家，1968年为1900家，1972年则猛增至3358家。该行业的从业人员，由1960年占全港制造业劳工总数的8.4%，上升到1972年的13.21%。而且，该行业的厂家，有半数以上是塑胶花专业厂和兼管塑胶花的。

李嘉诚知道，塑胶花业之所以如此兴旺，一方面是由于这种产品本身所具备的某些优点，另一方面是它迎合了人们普遍追求时髦的心理。而且，后者才是其中最为主要的因素。曾几何时，富人穷人，全都以系塑胶裤带为荣，可是后来，塑胶裤带渐渐地就再也无人问津了。最终，人们还是觉得真皮裤带好。

塑胶花又何尝不是这样的呢？尽管塑胶花可以变幻无穷，但无论怎么变最终还是塑胶花，绝对无法完全替代充满自然气息的植物花。李嘉诚从海外杂志上了解到，有的家庭已把塑胶花扫地出门，又重新种上了天然的植物花。在国际塑胶花市场，发达国家的需求量日益减少，已形成了严重积压的局面。市场已开始渐渐地向南美等中等发达国家倾斜了，而这些国家，都在利用当地的廉价劳动力生产塑胶花。在香港，劳工工资逐年递增，劳动力不再低廉。由于塑胶花属于劳动密集型产业，所以李嘉诚肯定了它的发展一定不会长远。

香港曾经出现过几次塑胶花屯积现象，主要原因就在于生产过滥和欧美市场的需求萎缩。虽然积压并没有造成太大灾难，更未直接影响长江，却引起了李嘉诚的高度重视。正是在这一系列分析的基础上，李嘉诚未雨绸缪采取了应变行动。他的预先考虑，不是增加投资，强化竞争能力，而是采取一种顺其自然的态度，让其自兴自衰。

李嘉诚除了在这次石油危机中，出面解救塑胶原料暴涨危机外，他已基本退出塑胶花事务。他逐渐开始把全部精力投注于缔造以地产为龙头的商业帝国，这也是他经商以来，在心中逐渐酝酿成形的宏伟抱负。

与塑胶花相比，地产在他的心目中地位更重要，也正是由于他后来实现了这一抱负，舆论界才给他加上了“超人”的桂冠。识时务者为俊杰——李嘉诚正是这样一位商界奇才。李嘉诚是第一个进入塑胶花领域的商人，赚了一大笔之后，他又审时度势，激流勇退。无论是前进还是后退，他都占尽了先机。做生意就是这样：该投入时就要果断投入，该撤离时也不能有丝毫犹豫，要义无反顾地离开。

从某一方面来说，只有勇于放弃的商人才会是一个大有作为的商人。这一点李嘉诚做得很好。“盛极必衰，月盈必亏。”道家的朴素辩证法，自然也适用于商界。任何一项业务，当它走过自己的成熟阶段后，必将走向衰落，而这个时候如果不进行自我调整，必将随着该项业务的衰落而走向失败。

大丈夫，拿得起，放得下。或许很多人都可以做到“拿得起”，但真正到了需要“放下”的时候，大部分人都会犹犹豫豫，不甘不愿。事实上，没有永远赢利的业务，在该放弃的时候，就应该学会放弃，利用从事前一种业务所积蓄的力量，可以轻松地开展下一个业务。业务不断转移更换，但赢利的中心却不能改变。

勇于撤退的例子很多。比如香港“假发之父”刘文汉发现美国盛行“假发热”，于是断定善于跟风赶潮的香港必定会步其后尘，所以抢先在香港成立假发制造公司，结果真如他所料，大大赚了一笔。接着，他又料定假发热只会维持一时，不会长久。于是，在市场攀到高峰时，及时退出，并携资移居澳大利亚，开创另一番新事业。不久，事实证明了刘文汉判断的准确性。美国的“假发热”在一段时间内消退，香港的假发制造厂家纷纷倒闭。此时，香港假发业的开拓者刘文汉，却在隔岸观火。

日本商战圣手松下幸之助说过：“高明的枪手，他的收枪动作往往比出枪还快。”尽管李嘉诚果断收手，退出了塑胶业，但无论他后来的事业发展到如何庞大，获得的盛誉有多少，他都永远忘不了从事塑胶花生产的那段岁月。因为塑胶业给他带来了很多东西，让他明白过度发展，造成摧残，只会被社会潮流抛弃。