中国市场环境中成长起来的企业，在进入国际市场的时候，大多会面临“可复制性”问题。从华为8年来的国际市场经验看，在进入发展中国家市场，如独联体、东南亚、中东、北非以及拉美国家的时候，中国市场的营销经验基本可以沿用，虽然有文化的差异，但与我们一样，同属发展中国家，市场成熟度低。

凭借对国内市场环境的深刻理解，华为在20世纪90年代末期取得了国内电信设备市场上的领先位置。但“具有政治家眼光”和强烈危机意识的任正非，很早就清醒地认识到：华为真正的竞争对手，并不是同一时期如雨后春笋般涌出来的国内厂商，而是国际一流的通信设备企业！

“华为因为无知，才走上通信产业。当初只知道市场大，不知市场如此规范，竞争对手如此强大……” 任正非判断，要想在残酷竞争中生存下去，国内市场的规模扩张固然重要，但未来在全球范围市场上的较量，才是对华为真正的考验。而市场竞争的背后，比拼的却是企业内在的基本力量，即高质量的产品与优良的服务。

集成供应链的管理变革，是华为在系统营销思路之下的另外一项重大举措。华为在重整供应链之前，订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商的平均水平为10天左右。其实，供应链水平的差异，同样体现在国内的零售业与沃尔玛、国内计算机厂商与戴尔的竞争较量之中。所不同的是，任正非不仅敏锐地认识到了这一关键问题，而且真正花大的力气在一步步缩小差距。

当国内许多企业一边在价格上相互碾压，一边高呼要提升技术含量的时候，任正非早已预见到今天可能发生的场景。告别“机会主义”，潜心钻研技术，练就“十年一剑”的功夫，或许是任正非给我们最大的启示。

在进入北美、西欧等发达国家市场后，中国市场上多年累积的经验，就难以发挥出力量来。因为这些科技成熟度很高的市场，电信巨头们早已将市场瓜分得所剩无几，由它们主导制定的行业规则也已经相当规范，并且形成了非常强势的品牌地位。如在很多德国人的心目中，不购买西门子的产品就像是“犯罪”。

尽管过程艰难，华为却始终没有放弃努力。2003年，华为以拥有51%股权的方式，与3Com成立合资公司。最近，华为又与西门子达成协议，由西门子代理华为3Com合资公司的数据通信产品，在欧洲销售。目前，贴牌与自主品牌两种模式，华为均在有选择地使用。

在如何协调国内、国际两条战线作战的资源配置上面，任正非也是煞费苦心。目前华为战略发展的重心无疑是国际市场，但国内的“饭碗”市场也同样不能忽略。因此，华为一方面将大批高精尖人才调往海外打通市场，另一方面，华为也在加强与国内各主要运营商的合作关系。2017年，华为6成营收来自海外市场！