1．员工需求差异与员工激励机制的设计

在现实中，员工是多种多样的，针对不同类型的员工，以及员工所处的不同阶段，主管应该分析其类型特点，采取不同类型的激励技巧，这样才能取得良好的激励效果。

（1）员工需求与差异化激励机制

根据激励理论，需要驱动人们采取某种行动、付出某种努力，以实现某种能够满足其需要的目标。主管可以针对员工的需要，采取一定的激励措施，引导员工的行为指向企业目标。而不同层次、不同类别的员工，他们所掌握的知识、技能是不同的，具体到每个员工，由于价值观、生活水平等方面因素的影响，他们的需要也是不同的，即使是同一员工，他的需求、价值观和动机也会随着时间的变化而变化，没有一组激励措施对所有的员工在同一时期或对同一员工在一个较长的时间保持同等的效力。如果采用统一的标准化激励模式去针对每位员工，必然难以满足员工的差别化需求，这就要求主管要具体员工具体分析，了解他们的不同需求，从而“对症下药”，采取差别化激励措施。

（2）员工需求、动机与激励机制

需求是激励的基础，而不同员工的需求是不同的。作为一个企业的管理人员，对其员工的激励就是指发现员工的需求，采用各种手段和方法把员工需求的满足和组织目标的达成结合起来，使员工产生完成目标从而使需求得到满足的强大动力，产生有利于目标实现的行为。因此，能否了解、把握员工的需求是管理者面临的第一个挑战。而要提高激励政策的有效性，就要使激励政策能够满足员工的需求。

（3）员工不同的人生和职业阶段及激励机制

满足员工的需求是最简单、最有效的激励方式，但是人的需求经常改变，因此管理者也必须能持续掌握员工变动的需求，才能达到激励的效果。员工的需求是复杂和多样的，不同的员工会产生不同的需求，而同一员工在不同的人生阶段和职业阶段也会有不同的需求，不同员工被激励的方式不同。例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性。管理者不要以相同的方式激励所有的员工，在拟订激励计划前，先花时间了解员工间的不同。了解了员工的这些需求，就为制定有效的激励政策提供了基础。员工在不同的时期、不同的现实情况下，各种需求的强度不同。其中，员工最强烈的需求对其动机和行为起着主导作用。只有当需求具有特定的目标时才能转化为动机。需求产生动机，动机产生行为，我们想要调动员工行动的积极性，就是要找准对员工行为起主导作用的需求，结合团队的目标，激发员工强烈的工作动机，使员工积极主动地投入到工作中来，力求通过行动达成目标从而获得需求的满足。

2．企业文化差异与员工激励机制设计

（1）企业文化

企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物，是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的文化价值、经营理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。企业文化是一种从实际从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业间的竞争主要是人才的竞争，也是企业凝聚力的较量。顽强的企业团队精神，是企业获得巨大成功的基础条件。要把企业成千上万名员工凝聚起来，只靠金钱是不够的，企业必须具备共同的价值观、目标和信念。对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才。

（2）不同企业文化下的激励机机制不同

从管理原则来说管理是到处通用的，但来自不同政治经济、社会文化背景的人们在适应另一种文化的过程中不可避免地或多或少会发生冲突。因此，不同企业的文化会对员工产生不同影响，同一员工在不同企业文化影响下产生的需求也各不相同，因此，我们所制定的激励机制亦要有所差异。

西方成功企业的经验证明公司的成功并不是仅仅靠严格的规章制度和利润指标或任何一种管理工具、方法、手段，甚至不是靠科学技术，关键是靠“企业文化”。西方企业的人力资源管理和开发是围绕“企业文化”的内容开展的，他们根据人力资源可再生的特点对员工从以下方面进行激励：采取长期雇佣，劳资共同决策，相对较缓的晋升和评价，以及工作工种的变换更新、职业生涯设计、工作丰富化、工人参与管理等方式激发员工工作兴趣；注重福利补偿和职业安全，除了工资以外还提高员工的附加福利。

亚洲国家和地区的企业文化明显地带有东方文化的烙印，但在很大程度上受着西方文化的影响，基本观念源于西方特别是美国，但是将西方管理思想与本国管理哲学相结合，成功地运用到实际和企业管理中去。比如说，日本的企业精神主要体现是“家族主义”、“精神资源胜于金钱”、自强不息顽强拼搏精神，达到最好质量精神等。日本的企业精神决定了日本企业的员工激励特点：日本企业一般采用终身雇佣制（但进入20世纪90年代以后有所改变）；除特殊情况外，一般都是按工龄和学历进行缓慢地逐级提拔（但20世纪70年代以后，日本也逐步增加了对职工专门知识、工作业绩的考核，并以此作为晋升和奖励的重要依据）；要求人人参加培训采取精神培养和技能与训练相结合的方式进行人品教育和情操培养，让职工每隔3～5年就进行职务轮换、更换工种或工作部门，以培养通晓企业全局的“通才”；多数企业实行的是一种年功序列工资制与欧美职务工资制相结合的职能资格工资制度；实行社会保险；一般情况下不开除解雇工人，并在公司范围内成立工会，宣扬“劳资合作理论”，并通过“劳资合作会议”的形式让职工参与公司管理。

（3）激励机制随着企业文化的调整而调整

从各个不同地域不同国家的企业文化和人力资源管理特点可看出，每个国家的企业文化都是建立在符合当地政治、经济和文化习俗基础上的。由于文化习俗上的差别，人们不能期望管理基本知识在不同文化地域中的应用上相同，当一个文化地域中的基本的管理知识要转移到别的地区时尤其要注意这种区别。一国模仿照抄另一国家管理办法是行不通的。同样一个企业模仿照抄另一企业的管理方法也是行不通的，但可以通过消化、吸取、融合其精华并根据本国或本企业的具体情况采取合适的管理办法从而将好的管理经验方法成功地应用在自己国家或企业中。

企业在消化、吸取、融合新的精华过程中，对员工激励政策也应做出相应调整，这样还可以促进新的文化的形成。企业的员工激励机制直接影响着员工的行为，当激励机制发生变化时，员工的行为也会发生变化。企业新的文化内涵重新定义之后，根据新的文化内涵对企业的激励机制进行相应调整，可以确保公司的人力资源政策、系统、关键指标等能有效地支持和强化新的企业核心价值观和公司原则，即新的企业文化。

3．组织结构与员工激励机制的设计

（1）组织结构

就本质而言，组织结构反映的是组织成员之间的分工协作关系。设计组织结构的目的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地形成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。每个社会组织内部都有一套自身的组织结构，它们既是组织存在的形式，本身还是组织内部分工与合作关系的集中体现。所有组织成员都将在此结构中充当一定的角色，承接一定的工作，否则就没有资格待在组织之中。

（2）组织结构差异与激励机制设计

随着企业组织结构形式的演变，激励机制也会经历一个发展变化的过程。根据马斯洛的需求层次理论，企业的不同人员对于激励的需求是不尽相同的。此外，不同人员对于企业的作用也是不尽相同的，不同激励方式所起的激励效果也不尽相同。不同的组织结构中，员工起到的作用不同，相同的员工在不同工作岗位发挥的作用亦不相同，对于不同人员的激励方式，则需要多样化。企业应根据自己的组织结构对员工资源配置合理化，使员工在其岗位上发挥其最大的工作潜能，并与其他员工互相协调，构建最优秀的团队。因此，企业要根据组织结构特点来设计不同的激励机制，以引导员工的需求与组织需求达成一致。像期股、期权、分红权等先进的激励方式可以解决对企业经营人员的长期激励问题，因此已经被广泛引入企业的激励机制，根据不同的组织结构来设计激励形式已经形成一种新的趋势。

同样，企业的组织结构也是根据企业的管理机制、企业文化等其他因素的完善而完善起来的，这就需要我们根据这些因素变化来设计不同的员工激励机制。

4．企业环境与激励机制

（1）企业环境

企业环境分为内部环境和外部环境，内部环境包括企业目标、企业文化及企业制度组成的一个系统；外部环境分为国家的政治经济政策、竞争对手竞争力、消费者消费能力、地区经济发展水平等。企业及其周围的环境构成了一个系统，当系统中的任一要素发生变化时，都会对其他的要素产生或大或小的影响。

（2）企业环境变化与激励机制

每一位个体都有个人的目标，而组织本身也有它的发展目标，只有彼此目标一致的情况下，团队的合作和士气才能达到最佳状态。当企业环境（包括内部环境及外部环境）发生改变的时候，员工的需求及目标也会发生相应的改变，这将对企业的目标产生影响，企业应该及时注意到这些方面的问题，根据环境因素的变化来调整激励机制，有效地运用这些激励机制使员工的需求与组织需求达到一致，使企业与员工实现双赢。