写给下属的备忘录：怎样和我相处

在很多年里，美国最受欢迎的脱口秀广播节目都是《清晨伊穆斯》。这档每天一期的节目，是一种时事要闻和讽刺歌曲的奇怪混合体，中间还夹杂着伊穆斯的各种牢骚、工作人员的打断，以及形形色色的嘉宾（有权有势的政治家、网络主持人、推销自己图书的作家，以及普通市民）。伊穆斯选择嘉宾的标准只有一个：一定要有趣。在他的节目当中，伊穆斯是一个脾气古怪的老家伙（可能是他现实中的样子，也可能不是）。他总是在不停地发牢骚——有时候是抨击政府的虚伪，有时候是大骂录音间里的空气质量。听众也分辨不出伊穆斯到底是民主党还是共和党人，是自由派还是保守派。没有人知道他会如何对待到场的嘉宾。有时候他对人彬彬有礼，有时候又非常粗鲁，会当着听众的面大骂嘉宾是“白痴”“黄鼠狼”或者是“骗子”。在收听伊穆斯的节目的时候，有一点是可以确定无疑的，那就是在收听的过程中，你一定会感到有些不安。伊穆斯始终带着一丝反社会的玩世不恭，他会时不时地在节目过程中提醒自己的听众。“关于我的节目，有一点必须提醒大家。”他说道，“我所说的一切都是闹着玩的，大家千万不要太在意。只有当我事先告诉大家‘你必须停止这种做法’的时候，我才是当真的，其他都只是在开玩笑。”

这就好像是香烟公司在烟盒上写着“吸烟有害健康”——这个想法好极了。事实上，伊穆斯是在告诉听众该如何跟自己相处。或许这正是《清晨伊穆斯》能够在早晨这个竞争激烈的时间段里，始终名列前茅的秘密所在吧。

这是每个上司都应该掌握的一个技巧。如果所有的上司都能提供与之类似的“产品警告”，结果难道不会更好吗？如果所有的上司都能像伊穆斯那样保持足够的冷静，直接向自己的下属发出类似的警告，那样子不会更好吗？

设想一下，如果你的上司主动告诉你：“听着，我喜欢惩罚报信人，所以每当你给我带来坏消息的时候，一定要小心。即便知道不是你的错，我也很可能会对你大发雷霆。”或者：“不管你的想法有多棒，你事先考虑得有多么全面，我还是会提出一点儿自己的建议。刚开始的时候，你很可能会直接接受我的建议。请千万不要这样做。你只要点点头，假装听到我的建议就可以了。如果你真的像我雇用你时所想象的那么聪明的话，你就应该忽略我的建议，按照自己的方式去工作。”

据我所知，很多上司都在用类似的方式跟自己的下属沟通。我知道有一位白手起家的企业家，他的工作非常繁忙，每天凌晨4点钟就开始给自己的秘书口述工作安排，给不同的时区打电话，而且要进行两次早餐会议。通常情况下，当公司里的其他人开始工作的时候，他已经完成了一天的工作，并随之开始了另一天的工作。结果，他总是感到非常疲劳，所以脾气总是十分暴躁，哪怕是一点点小问题，都能让他火冒三丈。

幸运的是，他非常了解自己的这个毛病。他并不是在演戏——棒球俱乐部经理经常会假装发火，但他的愤怒通常是来得快，去得也快——对于他来说，发脾气就像是一个释放阀。我曾经亲眼见过他发脾气的样子，不是很好看。据说他公司的很多员工都曾经被老板骂哭过。可他也会很快恢复镇定，然后就会告诉自己的下属：“我并不是在冲你发火，我只是非常生气。现在一切都过去了，忘掉它吧。我向你道歉。”这听起来好像有些虚伪（他其实可能是因为某位员工做的某件事情而生气），但他是一个非常聪明的老板，懂得让员工知道自己并没有恶意，并且会告诉他们，应该忘掉自己刚才的表现。

这种坦诚是值得敬佩的，因为这位老板直接承认了自己在管理上的缺陷，并且告诉自己的同事，希望他们能够帮助自己改正这一缺点。（如果我是他的教练，我也会建议他向下属征求建议——比如说征求反馈——并且请他们帮助自己改正缺点。）

几年前，我曾经指导过一位公关部主管。他很难跟自己的私人助理相处。他每次请到的都是完美的应聘者，但这些应聘者总是会在工作了六七个星期之后离职。由于无法从他的前任助理们那里得到反馈，所以为了弥补这一缺憾，我做了一个实验。我请这位主管想象一下，他那些离职的私人助理会给我怎样的反馈信息；想象一下，他们会怎么评价自己的这位上司。然后我请他给自己的下一位助理写了一份备忘录，标题就叫“如何跟我相处”。他写的备忘录如下：

我很善于跟人打交道，更善于接受新的想法。当客户遇到问题的时候，我总是会设法想出创造性的解决方案。可至于其他方面，我却一塌糊涂。我不喜欢书面工作；我发现自己很难保持客户们希望的那种一般礼节；我不善于在会面之后向客户表示感谢；我不善于记住别人的生日；我讨厌接电话，因为它们总是会给我带来新的问题—从来没有人打电话告诉我，有人给我寄了一张大额支票，或者说我中了大奖。

你需要了解这些。我很清楚公司业务进展如何，但我不喜欢作预算和开支报告，或者是作预测。许多人觉得我是个很随意的管理者。他们说得没错。我既不是在自吹自擂，也不是在刻意自嘲自讽。事实就是如此。

从个人的角度来说，我是一个很体面、很礼貌的人，我从来不会冲你大吼大叫。当一切进展顺利，我们取得了比较好的业绩的时候，我甚至会感觉，自己是这个世界上最幽默、最有魅力的人之一。有时候你可能会觉得我有些刻薄，千万不要误以为我是在对你刻薄。如果你感觉我的做法有些出格，最好能够及时提醒我。我是一个自由散漫的人，而且工作越忙，我就会变得越平静。这就是我面对压力的方式。所以当你发现，我似乎有些反应平淡的时候，千万不要以为我对工作漠不关心。我只希望你能做一件事：尽力完成自己的工作。我的麻烦越少越好。只要你能做到这一点，我们就会在一起相处得非常愉快！

然后他把这份备忘录交给自己的新助理——一位刚刚从密西根大学毕业，名叫米歇尔的女孩子。18个月以后，当我再次见到这位主管的时候，我非常想知道他的这位新助理是否还在这个职位上。

“米歇尔做得还好吗？”我问道。

“哦，是的。”他说道。

“你怎么知道的？”我有些怀疑地问道。

“因为去年圣诞节的时候，所有的客户都送给了她——而不是我——一个大大的水果篮，或者是一瓶香槟，向她表示感谢。当我告诉她，我想要一位能够帮助我处理问题的助理的时候，她显然把这句话放在心上了。这么长时间以来，她一直在帮我处理几乎所有的问题——而且是靠她自己的力量解决的。如果不是我给她的那份备忘录，结果很可能不会是这个样子。”

关于这个故事，有趣的地方在于，它说明了当上司清楚地认识到自己的不足，而下属又能表示配合的时候，结果会怎样。但情况并非总是如此。有时候上司的自我评价和下属的看法之间可能也有很大差别。

最明显的一个差别就是，当上司作出自我评价之后，他的下属很可能会以为，他只是异想天开，或者是一时心血**。

几年以前，我曾经指导过一位部门主管。他为人公正，从不偏袒下属。他为此深感自豪。虽然从来没有给下属写过备忘录，但他总是会警告自己的员工，明确表示自己不喜欢马屁精和那些总是点头哈腰的人，要求所有的员工靠业绩来突出自己。可不幸的是，在他的员工看来，事实恰恰相反：他讨厌那些敢于挑战自己的人，而且总是会奖励那些凡事都顺从自己的下属。就这样，本来可以让上司和下属站到一条战线上的机会，反而成了一个笑话，让双方之间的距离变得越来越远。

还有一个差距就不是那么明显了。它出现在上司的自我评估非常精确，但却毫无意义的时候。

我曾经见过一家能源公司的CEO，他总是喜欢强调细节，甚至会花费大量时间，纠正备忘录和信件中的语法和标点符号。这毫不奇怪——他以前当过英语老师，后来才转向研究公司法。他对于细节的关注，让他在后一个领域取得了极大的成功。这家能源公司本来是他的客户，可后来他成功地把这家公司引入了破产——部分原因就在于他对于细节的坚持——最后这家公司的董事会决定请他担任CEO。麻烦也就是在这个时候开始的。

他从来没有写过一份“如何与我相处”的备忘录。（当时我还没想到过这个创意。）但就当时的情况来看，他也没有必要这么做。只要一看到下属交上来的文件，他就会拿起红色铅笔。这时他就会自动地给自己发出一个信号：“这个很重要。”很快，整个公司的人都知道，如果一个人想给这位新任CEO留个好印象的话，你只需要在写备忘录的时候，注意语法和标点就可以了。事实上，如果这位执行官不改变自己的习惯，他很快就会在公司内部引起哗变，或者是把所有的下属都变成语法专家。

我就是在这种情况下出场的。你可以想象当时的问题：这位上司明确地告诉下属自己想要的东西，可下属们认为这是一个非常愚蠢的要求，根本不应该用这种方式来管理一家公司，或者是判断一个人的能力。我仔细分析了收集上来的反馈意见。排在第一位的是“对于一位编辑来说，一年500万的薪水显然太高了”。排在第二位的是“放下那支红色铅笔吧”。排在第三位的是“我们不是一年级的小孩子”。诸如此类。

我用了几个月的时间才让这位CEO意识到这样一个事实：更正公司内部备忘录中的语法，纯粹是在浪费时间。对他来说重要的事情，可能对其他人来说根本不重要。这是一个危险的脱节，无论是他本人，还是他的公司，都无法承担这样的危险。

我之所以想起这个故事，原因就在于给员工写一份“如何跟我相处”的备忘录不仅是一项很好的自省练习，而且是一种跟员工对话的有效方式。但一定要小心，你的备忘录一定要非常坦诚，必须保证你的员工会相信你所说的内容。而且最为重要的是，他们必须相信你所说的东西很重要。如果不能满足这三个条件的话，你的备忘录将毫无意义。

不要让你的员工控制你

作为上司（无论你是在管理一个3人小组，还是在管理一个3万人的大公司），最大的乐趣之一，就是你会拥有很大的控制权，几乎可以控制一切。你可以随意更改会议时间，可以任意选择开会地点，可以随时宣布会议结束。无论你是一位好上司，还是一位糟糕的上司，你都不需要对自己的下属负责——是他们要向你汇报。

可一旦你陷入了这种极度自我膨胀的怪圈，事情的另一面就会渐渐显现出来。

作为一位上司，只有你最清楚自己有多么依赖这些下属。没有他们的忠诚和支持，你什么也不是。（你知道这个，而且如果你是一位明智的领导者的话，你会不断地提醒自己的下属，告诉他们你很清楚自己有多么依赖他们。）

但有一点不能忘记的是，这一点是相互的。虽然你非常依赖自己的下属，但他们同时也很依赖你——这种依赖很可能跟工作业绩毫无关系。他们总是想得到你的注意、你的赞赏、你的喜欢。如果你是一位有魅力的领导者的话，你的下属很可能会用每周跟你面谈的时间长短，来衡量自己在你心目中的地位。

这并没有什么不对的。如果你想建立一支强有力的团队的话，有什么方法比每天跟下属面谈更好呢？但有时，这种相互依赖也会不知不觉地给你带来麻烦。

我的一位朋友在一家顶级时尚杂志担任主编。她是一位非常有自我管理能力的女士，总是为自己能够适应如此高压力的生活节奏，并同时跟自己的丈夫和两个孩子保持和谐的家庭生活而自豪不已。从下属的角度来说，她几乎是一位完美的上司：公正、顾全大局、总是向所有人敞开心扉。即便是在解雇了一位员工之后，她仍然会很好地照顾他们，总是会帮助他们尽快找到新的工作。

可这种完美却并没有带来她所期望的结果。作为一位很有责任心的母亲，她每天都在晚上6点30分之前回到家陪伴自己的孩子们。一段时间之后，她发现自己总是在找借口推迟回家的时间，以至于在近两年的时间里，她经常会在办公室里一直待到晚上9点半或10点钟。

刚开始的时候，她以为这可能只是因为她十分喜欢自己的工作。要知道，经营一家财源滚滚的时尚杂志，本身就是一件非常有趣的事情。但仔细分析一下之后，她发现真正的问题并不在自己身上。问题在于：她的员工太依赖她了。

而之所以出现这种情况，很大程度上都要归咎于她的开放性。很长时间以来，她在自己的公司里形成了一种开放式的企业文化。人们可以很容易地随时跟她展开交流，所以渐渐的，人们就自然地想跟她有更多的面谈时间。这很快就让她的生活陷入了一种无休止的向上螺旋，让她离开办公室的时间也变得越来越晚。每天快到下班的时候，总是会有人来到她的办公室，对她说：“我需要跟你谈10分钟。”作为一位完美的上司，她也总是会答应下属的请求。就这样，具有讽刺意味的是，恰恰是由于她在办公室里有着掌控一切的地位，她开始变得失去控制。

为了重新控制自己的生活，她把所有的员工召集到一起，告诉他们：“从现在开始，我的大门每天下午5点45分之后就会关闭。这之后就是我的‘非面谈时间’，只有我的孩子可以跟我在一起。”

这只解决了一半问题。现在她可以每天晚上6点30分回家了，可她的员工却感觉自己像被遗弃了一样。我就是在这种情况下出场的。

我告诉她，让员工变得更加独立是一件好事情，但他们仍然需要她的领导，他们仍然需要得到指导。

我让她给自己的直接下属安排单独会面，主要讨论两个问题。

第一，我想让她告诉他们：“让我们来分析一下你的职责，然后请告诉我，你觉得我应该在哪些地方更多地参与进来？”通过这种方式，她让下属们明白，自己在什么时候可以跟她面谈，而哪些时候不应该去麻烦她。事实上，她是在交给下属们更多的责任，只是她所选择的方式比较大方而已——她是在让下属们决定，自己到底应该承担多少责任。

第二，我想让她告诉自己的下属：“现在让我们分析一下我的工作。你们觉得我现在所做的工作当中，有哪些是不应该由我亲自完成的。比如，我是否过多地参与到细节工作当中了？”通过这种方式，她是在迫使自己的下属学会变得更加独立。事实上，她是在让他们帮助她自己能够在6点半之前回到家里。

当然，我并不需要提醒她向那些提出建议的人表示感谢。

记住，下次当你发现下属们过于依赖自己的时候，不妨考虑采取同样的办法。如果他们占用了你太多时间，不妨直接告诉他们你的感受。当然，你可以通过一种更加委婉的方式来达到这个目的，从而让他们感觉到这是他们自己的主意。让他们决定自己到底该怎么做，让他们告诉你他们可以独立完成哪些工作。你可以在“面谈时间”和“非面谈时间”之间画出一条明显的界线，这是你作为一位上司的职责所在。

千万不要以为你的下属会跟你一样

告诉下属们该如何应对上司是一件非常有意义的事情，但它并不能彻底解决上司和下属之间的分歧。原因在于：很多管理者都会理所当然地认为，自己的下属个个都跟自己一模一样——拥有相同的行为方式、相同的工作热情、相同的智商，尤其是拥有相同的工作方式。当你发现事实并非如此的时候，请记住，责任并不在你的下属们。

如果我是一位非常成功的老板，我就会想让我的组织中到处都是像我这样的人。毕竟，如果想要保证一切都按照我所想象的方式来完成，还有什么方式比雇用一群跟我一样的人更好呢？需要指出的是，这是一种非常自然的想法。只要有可能，我们都会选择聘请那些跟我们极为相似的人。

但与此同时，我们也知道，当一个组织中的所有成员都在克隆我们的时候，这个组织就很难形成一定的多样性和创造性。你需要不同的声音、不同的思维方式、不同的性格。根据我的经验，真正能让一个组织保持活力的，是那些敢于发出不同的声音、敢于去挑战群体思维和现状的人。

除此之外，一群克隆人在一起工作也无法保证组织形成流畅的团队作业。比如说，如果我是迈克尔·乔丹，我开始组建一支球队。通常情况下，我会需要一名像我这样的球员，但我同时还会需要两三位更加高大、更加强壮的球员充当前锋，还有一位身材稍小、动作敏捷的球员来负责中场。如果一支球队当中的5名球员个个都像乔丹，这样的团队尽管听起来可能很有吸引力，但却很难成为一支强大的球队。

大多数老板都知道这一点，所以他们能够抵制住**，不会只雇用那些跟自己相似的人。但这并不意味着，所有的组织成员都能完全明白这一点。有时候，我必须不断提醒那些最机敏、最开明的老板：“你下属们的想法并不会完全跟你相同。”

我是在为一家大型服务公司的CEO提供指导的时候意识到这一点的。我们就叫他史蒂夫吧。史蒂夫是一位以身作则的上司。他鼓励员工们接受的价值观念，他自己也总是能够奉行，并为此深感自豪。事实上，他甚至把自己当成了公司领导者价值观的典范人物。

跟往常一样，我从史蒂夫的同事们那里收集了大量反馈意见。虽然他们都很高兴能有一位像史蒂夫那样的上司，但他们都一致认为，史蒂夫的许多做法，明显扼杀了整个组织中开放沟通的氛围。从某个角度来说，许多人觉得他经常言行不一。

这个问题非常简单。我想，只要史蒂夫愿意改变，这个问题就很容易解决。我会让他学会更好地聆听，更多地接受别人的建议。我会告诉他在每次会议结束之前，一定要询问大家是否还有话说，保证所有的人都有表达自己想法的权利。只要他能把这种做法坚持12个月左右，他的下属们所反映的问题自然就会慢慢得到解决。

但事情并没有那么简单。在研究史蒂夫的下属们提供的反馈时，我发现了许多不一致的地方。一方面，史蒂夫的下属们认为他扼杀了公开讨论的气氛；另一方面，他们认为史蒂夫总是会不断地改变主意。这的确是一个让人疑惑的现象，因为那些比较武断的人，通常都不会轻易改变自己的决定。这两个反馈意见显然是相互排斥的。

让情况变得更为复杂的是，当我告诉史蒂夫，我从反馈当中得到的发现时，他感觉我的调查结果非常好笑。“我可能的确有很多毛病，”他说道，“但我从来不会阻止人们进行公开讨论。我总是会鼓励人们表达自己的意见。”

这时，我想起了史蒂夫的一位主管跟我说过的一句话：“别忘了，这个家伙可是个辩论高手，他曾在大学的辩论赛当中得过冠军。”

现在我好像有些明白了。

每当某位员工走进史蒂夫的办公室，跟史蒂夫讨论自己的想法的时候，这位辩论冠军的第一反应，总是立刻反驳对方的说法。而作为一名下属，这位员工自然会立刻闭嘴。这时，两个人就产生了两个不同的角度。史蒂夫认为，自己是在跟对方进行开放式的讨论；而那位员工则感觉，上司是在让自己闭嘴。

除此之外，让情况变得更加糟糕的是，史蒂夫还经常会跟自己展开辩论。比如说有人提议：“为什么不试试这个呢？”史蒂夫对此表示赞同，他鼓励全体员工立刻开始执行这条提议。但过了几天之后，当他有足够的时间跟自己辩论一番之后，史蒂夫就会改变自己的决定，他会说：“可能这并不是一个好主意。”在他看来，自己的这种做法，完全是出于一种开放的心态；而对于他的员工们来说，这位上司的行为简直让人摸不着头脑。

毫无疑问，对于一位领导者来说，这种行为方式显然会大大破坏团队的战斗力。想象一下，你在命令一支200人的部队去攻克一座小山，可正当他们摩拳擦掌，准备大干一场的时候，你却突然大喊一声：“等等，或许这样做并不明智。”这时你的下属们会怎么想？相信几次之后，就没有人再会真心帮助你攻克那座小山了。他们只会坐在那里，等着你改变主意。

我把史蒂夫的这种问题称为“金尺谬误”（Golden Rule Fallacy）。许多上司都会简单地以为，下属们也会个个跟自己一样，严格遵守金尺规则，希望得到跟自己相同的对待。“我喜欢人们这样对我，所以我也会这样对待别人。”

我告诉史蒂夫，他之所以喜欢激烈的辩论，是因为那正是他的强项。他表示同意：“我喜欢人们跟我辩论。”

“这样很好，但他们跟你不一样。”我说道。

“这样有什么不对呢？”他问道，“我只是在表明自己的观点，别人也可以表明他们的观点，然后我们进行一场有益的辩论，这有什么不对呢？我喜欢这样。”

我说道：“是的，可你是上司，而他们不是；你是大学里的辩论高手，而他们不是。这并不是一场公平的较量！当你邀请对方跟你辩论的时候，你其实只是在说：‘你输了，我赢了。’他们在辩论当中获胜的概率微乎其微，所以他们不愿意跟你展开辩论。”

“不是这样的。”他反驳道，“我的下属当中有人跟我一样喜欢辩论。”

“这就是问题所在。”我说道，“有时候你的辩论风格的确非常有效，尤其是当有人跟你一样喜欢辩论的时候。如果你的团队当中的所有人都跟你一样喜欢辩论，那就没有什么问题了。可问题是，你的团队成员有99%都不喜欢辩论。你的这种辩论式的管理风格并不成功。为什么呢？因为只有一个员工像你一样，但你并不是在管理一群跟你一样的人。”

很快，史蒂夫这位辩论冠军把我也引入了一场激烈的辩论之中。幸运的是，我的那句“你并不是在管理一群跟你一样的人”引起了他的反省。突然之间，他明白了。他意识到，自己长久以来都被一个假象蒙住了眼睛：他喜欢的事情，其他人未必一定喜欢。

从那一刻开始，史蒂夫的改进就很明显了。他开始认真留意自己的辩论冲动。当他发现自己的下属明显处于劣势的时候，他就会立刻遏制住自己的这种冲动；他就自己以往所犯的错误向所有人表示歉意，并答应今后一定会有所改进；他开始有意在开会的时候请大家表达自己的观点，并且会在提出质疑之前反复斟酌；（提出质疑并没有什么不对。开会的目标是激发大家的讨论，而不是要听任那些愚蠢的想法。）他会不断地跟进，提醒人们，自己正在努力改进；最后，他会向周围的人征求建议，邀请他们帮助自己更好地改进。

事情并不会一蹴而就，周围的人需要过一段时间才会注意到你的变化。正像我前面说过的那样，当你改变了100分之后，人们可能只会注意到10分的变化。就这样，一直到18个月之后，人们才注意到，史蒂夫确实发生了变化。他在大多数方面，跟以前并没有什么不同：他仍然喜欢跟自己和身边的人展开辩论。唯一的不同就是，他现在已经接受了这样一个事实：别人并不一定跟他的想法一样。

在经过史蒂夫这件事情之后，我也开始对上司和下属之间的，这种并不是很公平的战斗更加敏感了。

一位朋友曾经向我讲述了她上司的故事。这位上司是律师出身，习惯于投入大量时间来搜集证据和书面文件，所以他非常注重文件整理和记录。当他开始创建自己的营销咨询公司的时候，他并没有抛弃这种习惯，他仍然喜欢保留所有东西。这样并没有什么不对。可问题是，他会要求所有的人都像他一样，所以每次开会的时候，他经常会拿出一份非常古老的信件和备忘录作为证据，训斥某些人不小心弄丢了这些文件。

我认为这是一种典型的“浑蛋式管理”，一种经典的“金尺谬误”。这位了不起的企业家忘记了一个事实：作为这家公司的老板，只有他才有权力接触到所有的文件，而他的下属根本不可能做到这一点。他并没有意识到，他所挑起的是一场只有自己才能获胜的战斗。他喜欢文件，喜欢保存文件，所以就错误地假设其他所有人也都会像自己一样。

只要留心观察，你会发现，这样的管理者其实到处都是。

无论如何，将心比心是没错的，但一定要意识到它并不一定适用于所有的管理场合。如果你在管理员工的时候过于将心比心的话，你显然就忘记了一件事情：员工的想法可能跟你迥然不同。

别再“想当然”了。

我最近经常跟一位首席执行官会面，听他大发牢骚，说他的员工们根本不理解公司的使命和总体方向。

“我真的不明白，”他说道，“我每次开会的时候都说得清清楚楚。我把它清楚地写到备忘录里。你看，这就是备忘录，一切都写得清清楚楚。他们还想要什么呢？”

刚听到这句话的时候，我以为他是在开玩笑，因为你根本不可能只用一张备忘录，就让人们理解公司的使命和愿景，而且这也不是一蹴而就的事情。显然，这位聪明的CEO知道这一点。从他那痛苦的表情，我可以看出他非常认真而且感觉摸不着头脑。

“让我们来分析一下。”我说道，“你是如何散发这份备忘录的？”

“通过电子邮件，”他说道，“我把它发送到公司每个人的邮箱里。”

“好的，”我说道，“但我的直觉告诉我，你对随后发生的事情并不了解。请问你知道，有多少人会真的打开这封邮件，读到这份备忘录吗？”

“不知道。”他回答道。

“在那些读到这份备忘录的人当中，有多少人会理解它呢？”

“不知道。”他说道。

“在那些理解这份备忘录的人当中，有多少人会相信它呢？”

他摇了摇头。

“在那些为数不多的，相信这份备忘录的人当中，有多少人会记得它呢？”

他又摇了摇头。

“对于一件你认为对公司来说如此重要的事情，却有那么多未知数，”我说道，“但这还不是最糟糕的。减掉那些没有收到、没有读到、不理解、不相信，或者是不记得的员工——这时很可能已经没有剩下多少人了——你觉得还会有多少人，会把这份备忘录中的内容付诸实践？还会有多少人会因为你的备忘录，而真正牢记公司的使命和愿景呢？”

这时这位CEO的嘴巴动了动，似乎说了一句“我不知道”，但由于他的声音很小，我已经听不太清楚了。

当然，我的目的并不是要打击我的客户，所以我开始改变话题，帮他重新打起精神。我告诉他，问题在于他本人，而不是那份备忘录。

“你所犯的唯一的错误，”我说道，“就是你总是想当然！”

“什么？”他说道。

“你以为只要写份备忘录，就算完成自己的工作了——好像这只是你每天工作清单中的一个条目而已。你想当然地认为，这项工作已经完成了，然后就把它丢到一边，开始着手下一项工作。”

我可以清楚地看到，他开始慢慢瞪大眼睛，于是我立刻接着解释大多数管理者都会存在的一个问题：他们看不到理解和执行之间的脱节。大多数领导力开发项目都是围绕着一个巨大的假设展开的。这种假设认为，只要人们能够理解一件事情，他们就会将其付诸实践。但事实并非如此。一件大多数人都理解的事情，却未必有人去做，就像我在第11章中说过的那样，我们都知道肥胖不利于健康，可还是会有很多人不去减肥。

跟大多数高管一样，这位CEO也相信，自己的组织当中有一条自上而下的严密链条。当老板说“跳”的时候，下属们就会问“跳多高”。在一个理想的世界里，所有的指令不仅能够得到遵守，而且会被完全精确地、严格地执行。老板根本不需要跟进，因为只要他下了命令，命令就一定会被执行。

我也不清楚为什么，许多管理者都会有这种心态。可能是因为他们过于自大，根本想不到自己的指令会走样；可能是他们太懒，不愿意去调查人们是否在严格执行他们的指令；可能是他们的组织过于缺乏条理，使他们无法坚持一套严格的跟进流程；也可能是因为，他们觉得跟进的工作过于琐碎，不应该由自己来完成。不管出于什么原因，他们总是会盲目地相信，一旦下属明白了一件事情，他们就会去严格地执行。

值得庆幸的是，对于所有的管理者，包括我的这位CEO客户来说，要解决这个问题并不困难，答案就是“跟进”。当你发出了一条信息之后，第二天一定要问一下对方是否收到了，然后再问他们是否理解了。过了几天之后，你可以再问他们是否有所行动。

相信我，如果你的第一次询问并没有引起他们的重视，反复询问几次之后，他们就会开始有所行动了。

不要对你的下属有偏见

我的主要工作，就是帮助人们改变自己在职场的行为习惯。我告诉人们，改变就像是一道简单的方程，只要停止那些让人生厌的行为，人们对你的看法就会发生变化。整个过程是如此简单，以至于我会对客户愿意为此付给我报酬而感到吃惊。

我觉得，改变人的思考方式也是如此。可最近发生的变化却让我的看法也随之改变。一个最大的原因，就是近年来员工对于自己在组织中扮演的角色，以及他们与组织之间的关系已经有了新的看法。1998年《快公司》杂志在一篇《自由工作者国度》的文章当中首先提出了这个概念。这篇文章指出，以往那种“组织人”的概念，现在已经过时了。如今，公司当中的那些顶级人才，已经不会再为了公司，而甘愿牺牲自己的个人利益了。那些聪明的家伙相信，一旦发现已经不再被需要，自己就随时会被公司抛弃，所以当他们发现，公司已经不能再满足自己的要求时，就会选择主动放弃公司。“自由工作者”意味着所有的员工都可以像一家小公司那样运作，而不再继续在庞大的系统当中充当齿轮。

这种自由工作者的“病毒”过了一段时间才传播开来。但相信我，它现在已经成了一种“流行病”，一种席卷一切的“病毒”，这也就使得今天的管理者们不得不重新进行一番思考。

在跟那些对这种变化感到不知所措的管理者沟通的时候，我给他们的第一条建议，就是让他们意识到，自己其实对员工充满了偏见。果然，这立刻引起了他们的注意。“我？偏见？去你的吧！”但如果说这里的“偏见”意味着对员工抱有的不符合实际的看法，管理者们显然无法否认这个现象。那些对眼前的“自由工作者”潮流视而不见的管理者，无疑是危险的。这就好像如今的管理者，会因为一位年轻女性可能会很快结婚生子，而拒绝雇用她一样可笑。可别忘了，就在不久以前，几乎所有的管理者都会有这种想法。

这种对于“自由工作者”的偏见，通常会表现为很多形式，主要可以被归结为接下来的四种。

1.我知道他们想要什么

这是最大的偏见，而且也是最容易理解的。几乎所有的经济模型都有这样一个假设：对于任何员工来说，钱都是最主要的激励因素。所有管理者一致相信，只要支付给员工足够多的薪水，对方就会用最好的业绩和忠诚作为回报。但是不好意思，如今这套已经行不通了。

这并不是否认钱在人们职业发展过程中的重要性。但到了一定阶段之后，当那些优秀的人才已经不再为金钱而苦恼的时候，他们就会开始考虑其他因素。正像经济学家莱斯特·瑟罗在《发现财富》一书中所指出的那样，自由工作者们必须学会接受这样一个现实：他们的个人经验会越来越迅速地贬值。知识的寿命，尤其是技术性知识的寿命，正在不断地迅速缩短，所以自由工作者们必须学会不断地接受新的挑战，增加自己的知识储备，让自己知识积累的速度，超过经验贬值的速度——并进而从自己的工作当中获得更高的满意度，以及更多的金钱。

如果你发现一位很有天分的员工，在离开你的公司之后，居然愿意接受一份工资更少的工作，原因很可能就在于你的偏见。

这种偏见，无论是有意的还是无意的，都会让那些优秀的人才避之唯恐不及。我还记得，曾经有一位亿万富翁迷惑不解地告诉我，在他的员工当中，有一位非常奇怪的作家，他领着很高的薪水，却从来不能赶上截稿日期。富翁非常喜欢这位作家，但希望他能够改正一下自己的工作态度，希望他能够在截止日期之前交稿。于是，他实施了一个看起来非常简单的“胡萝卜加大棒”的方案：只要这位作家每个月能够在截止日期之前交稿，他就可以得到500美元的奖励。

这样做没有任何效果，那位作者还是会错过截稿日期。很明显，他觉得自己的钱已经够多了，所以每个月多赚500美元对他也没有太大意义。后来企业家又把奖金提高到了3000美元，还是没有任何改进。最后，富翁决定，如果作家再错过截稿日期，就对他加以3000美元罚金的时候，作家才算有所改变。经济学家们称这种现象为“损失回避”——得到一件东西，或许并不会给人们带来太大的惊喜，但失去一件东西，可能就会让他们感觉难以忍受。我把它称为“偏见”，一种没有正确理解员工心理而引起的偏见。在随后的几个月里，这位作家的确尽量赶上了截稿日期，但没过半年，他就离开了这家公司。

很明显，虽然这位作家并不希望能用好的业绩来获得更高的回报，但他感觉无法忍受因为自己的错误而遭受的惩罚。额外的奖励并不能激励他，可惩罚却让他感觉是一种侮辱。这位富翁终于想到了办法，来迫使作家按时完稿，但却也把他赶出了自己的大门。由此可以看出，管理这些自由工作者的确是一项非常复杂的工作，而且如果你认为你知道他们为什么发脾气的话，你首先需要克制自己的偏见。

这种“我知道他们在想什么”的错误心态，还不只体现在金钱的问题上。一般来说，当一个人二十几岁的时候，他最想要的，是能够在工作当中学到一些东西；到了三十几岁的时候，他们想要获得提升；在四十几岁的时候，他们想要管理。但不管他们的年龄有多大，要想管理好你的下属，首先一定要理解他们的需要。你必须很清楚他们在每一个阶段想要什么——你甚至可以直接问他们——而且你不能认为所有人的想法都一样。一个人在24岁的时候，可能并不会认为工作和生活的平衡很重要。可到了34岁的时候，他就会觉得这一点非常重要。

不妨想一想游击手亚历克斯·罗德里格斯的经历。20岁的时候，他在西雅图水手队赢得了“击球奖”。四年之后，他转会到得州游骑兵队，每年的收入高达2500万美元。在此期间，他获得了美国联盟杯“最有价值运动员”称号，并赢得3次本垒打冠军。4年之后，等他到了28岁的时候，他转会到了纽约洋基队。当时所有人都认为，他是棒球比赛中最出色的运动员，可两支球队还是先后让他离开！事实上，并不是这两支球队让他离开，是他选择离开这两支球队的——第一次是为了赚更多钱，第二次是为了能够跟洋基队参加世界巡回赛。这是一种典型的现实版“自由工作者”（很大部分是因为，棒球运动在1975年发明了“自由工作者”这个概念，从此以后，球员就可以在不同的球队之间自由地转会）。

这个例子说明：（1）员工可以掌握控制权；（2）员工可以利用组织来满足自己的需要；（3）这些需要会随着时间的推移而不断变化。

至于上面谈到的那位企业家和作家，我也不知道该怎么处理。唯一可以确定的，就是传统的“胡萝卜加大棒”的方法如今已经行不通了。显然，用奖金的方式在员工面前吊着一根胡萝卜并不会发挥作用，但这并不意味着用“减薪”的大棒就可以迫使他们作出改变。

2.我知道他们知道什么

那种管理者比其他人更擅长所有工作的时代已经过去了。彼得·德鲁克之所以预测未来的管理者是那些知道该如何提问的人，就是因为他清楚地知道，在未来，知识工人所掌握的技能会比任何人都多。如今，这样的时代已经到来了，聪明的管理者需要知道，如何放下那种自以为无所不知的自信。这种无知的自信会影响员工的技能发挥和工作热情，并最终会影响到上司的地位。

3.我讨厌他们的自私

当员工来向你抱怨，说自己很不开心，或者是没有得到足够的成就感时，你有多少次在脑子里的第一个念头是“要辞职吗，你这个自私的员工？我花那么多钱是请你来工作的，而不是让你来开心的。滚回去，好好干活”。

有多少次当员工来到你面前，告诉你有外面的公司请他，但他不愿意离开你，所以希望你能给他提高待遇，而你的第一反应，就是质疑这位员工的忠诚，把他当成一个忘恩负义的家伙，或者是一个叛徒？

在我看来，这种原始而粗鲁的反应，其实也是一种偏见的表现。当然，我们很容易理解为什么管理者们会有这种反应。他们都有过几十年的“偏见训练”。从历史的角度来说，大型的美国公司往往都是这种偏见的受益者。在很多人看来，成立公司的初衷，就是要让公司本身和股东们的利益最大化。个人有时可能会需要牺牲自己的利益，来维护公司的利益，所以当员工公开提问“这样做对我有什么好处”的时候，往往会被认为是一种过分的表现。

但我要提醒大家的是，在这个新的世界秩序当中，“组织人”已经被那些高度流动的“自由工作者”取代。管理者并不应该为下属的这种行为感到吃惊，更不应该憎恨他们，或者认为他们的这种心理太过自私。事实上，你应该学会接受这种现象，因为当你真正了解员工的需要的时候，你就会发现，他们反而会变得更容易管理了。

一家猎头公司的管理者曾经告诉我，他跟杰克·韦尔奇（当时他还是通用电气的主席）的一次相遇。当时他的公司刚刚为一位播音员，跟通用电气的子公司NBC续签了一份长期合约，其开出的条件简直让人大跌眼镜。

在交谈当中，韦尔奇提到了这位播音员的名字。我的这位朋友半自豪半紧张地说道：“是的，我想在这个问题上，我们可能要价太高了。”韦尔奇沉默了一下，我这位朋友担心自己刚才的说法可能毫无必要地侮辱了这位传奇CEO。这时韦尔奇用一种非常严肃的语气告诉他：“你不明白，你的要价并不高，我们本来就打算给他那么多钱。如果需要的话，我们会不遗余力地让他感到开心。”

下次应对那些咄咄逼人而且明显非常“自私”的员工时，一定要记住这个例子。无论是忽略他们还是憎恨他们，都是对他们的一种误解。这种做法无异于在自己的工作中犯下了仇恨罪。

4.我总是可以请到其他人

在以前，致富的关键是拥有土地、原材料、工厂和生产工具。在那样的环境当中，工人们对公司的依赖，要超过公司对工人的依赖。而今天，致富的关键则是知识。在这样的环境里，公司对于工人们的依赖，就超过了工人对于公司的依赖。而且让事情变得更糟糕的是，工人们居然很清楚地知道这一点！他们把自己看成代替性资产，而不是可丢弃性商品，已经不再靠着公司的怜悯来生活了。

二者之间的区别虽然微妙，但却是真实的：作为一种代替性资产，这些自由工作者相信，自己总是能够在其他地方找到待遇更好的工作；而如果他们只是一种商品，任何人就都可以取代他。（当然，他们非常清楚，如今情况已经发生变化了。）

那些聪明的管理者显然已经意识到了这一点。他们开始把公司与那些优秀员工之间的关系，看成一种战略联盟，而不再是以往的那种传统的雇佣关系。他们知道，这些自由工作者随时可以离开自己的公司。

我曾经对世界顶级高科技公司的120名高级执行官进行了一项调查，问题是“那些在你的公司工作的未来领袖，是否能在一个星期之内，在其他公司找到收入更高的工作”， 120个人的答案全部都是肯定的。

1995年奥兰多魔术队让沙奎尔·奥尼尔转会到洛杉矶湖人队的时候，他们就是有这样一种偏见。（这就像微软让比尔·盖茨跳槽到别的公司，或者是索尼音乐让布鲁斯·斯普林斯汀离开一样。有些人才是永远无法取代的。）

毫无疑问，留住奥尼尔需要付出很高的代价，但奥兰多当时肯定以为，奥尼尔是可以取代的，认为自己可以花钱再请一位跟他一样的球员。结果证明，这个偏见让奥兰多魔术队付出了高昂的代价。奥尼尔离开之后，奥兰多很快就沦为一支二流的球队，而湖人队则在他到来之后，先后赢得了3次总冠军。

我之所以举出这些球星作为例子，是因为关于他们的信息是公开的，非常容易获取，而不是因为这些都是一些极端的行为。相信我，同样的情形每天都会在美国的公司里成千上万次地上演。有人不开心，有人随时都在准备简历，有人在不停地寻找新的工作，有人为了找到更好的工作，不惜放弃手头还不错的待遇。之所以会发生这样的事情，是因为他们的上司并没有意识到，自己的下属每天来工作的真正目的。如果说这种盲目不是一种偏见的话，我也不知道该叫它什么。但这样的情况每天都在发生，只是可能我们并没有在报纸上读到它们罢了。

如果说这些例子还不够触目惊心，那就让我再解释得清楚一些吧。

如果你继续抱有这种偏见，忽视眼前正在变化中的现实，你很可能会因此失去自己的工作——即便你是公司里的顶级人才，即便你的业绩十分优秀。

当然，我并不是说今天的管理者们已经被剥夺了所有的权力。在大多数组织当中，这种自上而下的管理链条仍然完好无损，人们仍然会听从上司的指令，但二者之间的权力比例已经发生了微妙的变化。有些权力已经转移到了自由工作者们手中，其比例也超出了大多数管理者的想象。这也正是他们需要我的原因。当一位管理者请我为他作一对一指导的时候，大多数情况下，是因为他总是有一些会激怒下属的行为。有时候，这种行为到了无法容忍的地步，以至于下属们会选择离开公司。事实上，那些离开公司的员工是在反对管理者的“建议”，并选择离职。而当这种“投票”的人数多到一定程度的时候，他们的离职就会给公司带来严重的问题，这时候公司的管理者们就会给我打来电话——他们想知道为什么员工会离开，以及自己应当作出怎样的改进。

凯西·施滕格尔喜欢用棒球队打比方。他指出，在任何一支球队当中，都有1/3的球员喜欢球队的经理，有1/3的球员讨厌他，还有1/3的球员尚没有自己的判断。施滕格尔说道：“而管理一支球队的秘诀就在于，千万不要让讨厌你的1/3球员，靠近那些没有下判断的球员。”

这就是我们这个“自由工作者国度”所面临的真正危险。一名员工不会拖垮一名优秀的管理者，但一群员工可以联合起来，推翻那些自己不喜欢的上司——无论后者有多优秀。

当你在这个自由工作者的国度崎岖前行的时候，一定要记住这一点。不妨抽点时间，反省一下，你在对待员工的时候，是否存有一些已经过时的偏见？或者你的组织当中，是否有新式的自由工作者心态？接受这种新的现实，可以让你成为一名更加成功的上司——并且很可能会让你保住自己的工作。

你眼前的人总是在不断地发生变化，而且一切都摆在你的面前。如果不能随之作出相应的改变，你就无异于是在闭着眼睛管理。这显然是一种无法原谅的偏见。

不要尝试培训那些不应当被培训的人

就像你并不需要因为一些微不足道的小问题而接受指导一样，作为一名管理者，你也不应当尝试去改变那些根本不想有所改变的人。

有些人确实无可救药，这听起来可能有些残酷，但事实就是如此。如果想改变这些人，你的做法无异于拿脑袋撞墙。

相信我，我很清楚这一点。我用了很多年的时间才明白这样一个道理：有些问题是如此根深蒂固，如此奇怪，以至于我根本不可能去改变它们。

经过反复不断的试验和失败之后，我渐渐开始放弃许多幻想，并最终意识到：有些缺点是根本不可能改正的，尤其是在遇到下面这些类型的员工的时候，更是如此。

不要去改变那些根本不觉得自己有问题的人。不知道你是否曾经尝试过改变一个根本不愿意有所改变的成功人士？想想看，如果是这样的话，你的成功概率有多大？答案总是一样的：根本没有可能。让我们再进一步思考。你是否曾经尝试过，改变一位根本没有兴趣作出改变的配偶、伙伴，或者是爱人？答案还是一样。

我的母亲曾经读过两年大学，后来在一家小学成了一位颇受尊重的一年级教师。她对自己的工作是如此投入，以至于她甚至在现实世界中，也总是表现得像个一年级教师那样。她总是以极大的耐心，慢条斯理地对待身边的每一个人。她的用词，也都是那些对待6岁孩子们时的用词。换句话说，她生活在一个到处都是一年级学生的世界里。在她眼里，我一直都是个一年级的小孩子，她的兄弟姐妹们和所有的亲戚也都是一年级的小孩子，就连我父亲也是。我的母亲总是在纠正每个人的语法。有一天，正当她在（第一万次）纠正我父亲的语法时，父亲看了看她，叹了口气，然后说道：“亲爱的，我已经70岁了。算了吧。”

如果说你的员工根本不愿意作出改变的话，那就不要浪费时间了。

不要去尝试改变那些为自己的组织选择了错误战略的人。如果他们选择了错误的方向，你所做的一切，都只会让他们在错误的道路上走得更远。

不要尝试改变那些选错职位的人。有些人感觉，自己在一家错误的公司选择了一份错误的工作，他们以为自己应该做些其他事情。或许是因为他们的技能被用错了地方，或许是因为他们在怀念什么。如果足够敏感，你应该能发现你的下属当中，有哪些属于这类人。一旦你发现某些下属可能有这样的心理，不妨问问他们：“如果我们今天关门，你会有什么感觉？是吃惊、难过，还是松了一口气？”大多数情况下，他们都会感觉松了一口气。这时你就该考虑让他们离开了。你不可能通过改变这些人的行为，让他们感到开心；你只能通过改变一个人的行为，让他周围的人感到开心。

最后：不要去尝试改变那些相信问题出在其他人身上的人

我曾经接触过一位企业家，在一些非常优秀的下属相继离职之后，他开始思考如何保持自己的团队士气。他的公司所处的行业是一个非常快乐的行业，他的公司也是一家地位重要的公司，人们喜欢在那里工作。但我的反馈报告却表明，许多人都对上司在薪酬待遇上的偏袒感到极为不满。有些员工的待遇非常高，而有些人的待遇却根本无法引起人们的兴趣。在这家公司，要想得到加薪，唯一的方式就是拿把枪指在老板脑袋上，威胁他说，要么给自己加薪，要么自己就辞职走人。

让我感到意外的是，当我把反馈结果告诉这位企业家的时候，他立刻表示同意，并且说出了自己的一大套理由。跟许多白手起家的企业家一样，他把付给员工的每一分钱都看成自己的损失。他会根据员工们在整个组织当中的作用来支付薪水。如果员工想赚得更多，他们首先必须向老板证明自己的能力。

我不是一名薪酬专家，而且我也没有足够的资格来解决这个问题，但再次让我感到吃惊的是，我发现这位企业家根本不是来请我帮助他作出改变的，而是希望我能帮助他改变员工的心态。

每次遇到类似情况的时候，我总是会立刻夺路而逃——因为你很难去帮助一个根本不觉得自己遇到了问题的人，更不可能去帮助一个坚信问题出在其他人身上的人。

有这种想法的人，永远不会改变自己虔诚的信念——一切都是其他人的过错。要想改变有这种想法的人，其难度，恐怕比把一位狂热的民主党人变成共和党人（或者反过来）还要困难。

这根本没有可能，所以还不如省点时间，从一开始就不要加入一场你永远不可能赢的辩论。