如果说一定要我给客户按照他们在最短的时间里改进的程度打分的话，得分最高的应该是一家大型制造公司的部门主管。我们就叫他哈伦吧。

哈伦掌管着一个极为庞大的部门，手下有4万名员工，尽管如此，他的工作非常出色。在他的直接下属们心目中，哈伦是一位非常了不起的上司。而哈伦的上司，也就是这家公司的CEO，迫切地想要哈伦把眼光放到整个公司，以便能够在不远的将来，让他担负起领导整个公司的重任。

我指导哈伦完成了整个过程：一起下决心作出改进，向所有提出反馈意见的人道歉，告诉他们自己准备作出改进，并且坚持跟进，了解自己在他们眼里做得怎样。

我之所以认为哈伦是我最好的客户，其中一个原因就在于他完成整个过程的速度。他完全理解了我所讲述的一切，并迅速将其付诸实施。一般来说，我觉得完成整个过程需要18个月左右的时间，可就在12个月之后，我的反馈调查表明，哈伦已经提前完成了任务。事实上，他是我见过的，在最短的时间里改进最大的人。

我飞到哈伦所在的总部，走进他的办公室，告诉他：“好了，我们已经完成了。你的得分是我见过的最高的。”

“什么意思？我们才刚刚开始啊！”

“哦，我刚刚花了很多时间从你的同事那里收集反馈意见。没错，我们在一起的时间并不长。但我所收集上来的资料表明，去年你和同事之间的问题，如今已经彻底解决了。他们现在觉得你已经能够放开眼界，学会从整个公司的利益出发考虑问题了。

“千万别忘了，如今你每年可以赚数百万美元。你的时间非常宝贵，比我的还要宝贵。你觉得你的CEO会希望你把时间用在什么地方？为公司赚钱，还是跟我闲聊？我想我们都知道答案。我的工作并不是计时收费，我只是想帮助人们做得更好。如今我们已经做到这一点了。”

哈伦表示同意。我对自己感到非常满意（说实话，我甚至还有那么一点点的自满），所以我又浪费了他一点儿宝贵的时间，问道：“你觉得自己从整个过程中学到了什么呢？”

他的回答让我大吃一惊。“马歇尔，我发现对于你的工作来说，最关键的是客户选择。你会只选择那些几乎不可能失败的客户，你的牌面完全是按照有利于自己的方式排列的。”

他的回答之所以让我感到吃惊，是因为他并没有在谈自己，而把焦点转向了我。然后他又说了一些非常有意思的话：“我非常钦佩你的这种选择能力，因为这也正是我在这家公司的主要工作。只要能够找到合适的人，一切都没问题。但如果我找到了错误的人选，那就连上帝也没办法了。”

我想这也正是我认为哈伦是最好的客户的另外一个原因。我的方法虽然看起来非常简单，但哈伦却能看透我的用意，并且能够从我的方法当中，得到有利于自己的启示。没错，我的确是在让事情变得更容易，我不会选择那些不利于自己的赌局。在选择客户的时候，我只会选择那些非常有潜力取得成功的客户。为什么不这样做呢？

杰克·韦尔奇曾经告诉《绅士》杂志，说他小时候在玩沙地棒球的时候发现了一个真理：“当你还是小孩子的时候，你总是最后一个被选入球队，并且在适当的时候被派上球场。许多年过去了，如今轮到你来选择球员出场了。随着年龄的增长，我逐渐意识到了一个真理：只要能够选到最好的球员，你就能赢得比赛。”

随着一个人生活阅历的不断丰富，你会开始思考，到底是什么让一个人成功；会开始考虑，为什么有些人能够成功，而有些人却无法取得成功。这时你就会发现，那些成功者最典型的特点之一就是：他们总是会选到最有利于自己的牌面，而且他们并不觉得这是一件丢人的事。

比如说他们会在招聘员工的时候选择最优秀的应聘者，而不是那些一般的候选人。

他们会想尽办法留住最有价值的员工，而不是把他们拱手让给自己的竞争对手。

他们会在谈判之前作好充分的准备，而不是草草上场。

如果仔细研究一下那些成功人士，你会发现，帮助他们走向成功的，并不是他们在一路上克服了多少艰难险阻，而是他们避免了多少高风险、低回报的情况，并竭尽全力提高自己的胜算。

打个比方，不知道你是否想过这样一个问题，你的组织当中那些最为成功的人为什么总是会拥有最棒的私人助理呢？答案非常简单：成功的执行官们都非常清楚，一个好的助理可以让他们避免很多让自己分心的琐事，这样，他们就可以专心致志地做那些最重要的工作。如果你以为执行官们纯粹是因为运气才选到最好的助理，那就说明你需要多了解一下怎样掌控自己的牌面。

对于成功人士来说，这种策略是如此明显，以至我都不好意思在这里提到它——好像它会引来读者的一片嘘声。但让人感到吃惊的是，许多人似乎并没有想到这一点。

在谈到人际交往行为的时候，许多人似乎就会失去自己的常识。他们看不清自己在生活中的真正使命，不知道该如何找出或接受那些让他们止步不前的行为。他们不知道该如何选择合适的策略来解决这个问题，而且他们常常会选择错误的目标。换句话说，他们很可能会在不经意间选出对自己不利的牌面。

接下来的8条法则将帮助你更好地解决这个问题。只要能够遵循这些法则，你就会布置出有利于自己的牌面。

法则1：你所面临的问题，可能不是行为问题

几年前，曾经有一家大型制药公司的CEO邀请我担任他的教练。经过初步的调查之后，我发现他的反馈报告非常出色，他的同事和下属们都很喜欢他，所有跟他有过接触的人都给了他非常正面的评价。我从来没见过这么完美的反馈报告。

“到底怎么回事？”我问自己，“我为什么要来这里？”这位CEO告诉我，他对当前正在改变整个公司的技术革新一头雾水。结果他发现，自己根本没有办法跟一些下属进行沟通。

“你是个很棒的执行官，”我说道，“我很希望能跟你一起共事。可问题是，你所面临的问题不是我所能解决的，你真正需要的是一位技术专家，你并不需要我。”他有点儿像是一名胸腔疼痛的患者，以为自己得了肺癌，可实际上只不过是肌肉拉伤罢了。

有时候我们会把人际关系问题跟其他问题混淆，比如说这家制药公司就是如此。但在有些情况下，行为缺陷和技术不足之间的界限并不是那么明显。

还有一次，我被邀请去为一家大型投资银行的CFO作指导。我们还是叫他戴维吧。戴维是一个非常有趣的家伙。他年轻、野心勃勃、勤奋、干劲十足，而且总是能够完成任务。更为人称道的是，他并没有因此而狂妄自大、自以为无所不知。事实上，几乎所有的人都很喜欢他。如果说生活是一场扑克牌比赛的话，戴维手里的牌就是4张A和1张9。（他并不是毫无缺点，但也已经非常接近完美了。）你只要从周围的人谈论他的方式中就可以看出这一点了。办公室里的女士们总是喜欢围在他身边；他的下属们对他充满了崇拜；来自其他部门的同事们也都很喜欢跟他打交道，把他当成自己最好的朋友。戴维似乎生活在一个完美的世界里，周围的一切感觉都是那么协调有序。

我不禁问自己：“我为什么要来这里？”

在我反复研究了戴维的反馈资料之后，问题终于浮出水面了。戴维所面临的，并不是任何人际关系上的问题。除了大家一致认为他可能在聆听方面需要有所改进之外，几乎所有的人都觉得他并没有什么不足的地方。

但这并不会影响人们对戴维的好印象。许多能够激起下属忠诚感的高管，都是很好的聆听者，这本身就是他们人际交往技巧当中的一个重要组成部分。

可当我再次进行深入分析之后，一幅更为复杂的画面出现了。原来戴维一直是他所在公司的媒体发言人，他每个季度都要向媒体通报公司的业绩。一段时间以来，这家公司也遭遇了20世纪初几家大公司出现过的道德问题。可问题是，同样遇到类似问题的其他公司，都得到了媒体善意的对待，但戴维的公司却似乎成了众矢之的，每天报纸都会用头版头条来诋毁公司的声誉，戴维为此承受了巨大压力。

公司的人开始怀疑戴维向媒体通报的信息是否正确。“我们做得很好，”他们想，“可我们的业绩并没有得到认可。戴维负责向公众公开信息，可他显然没有做好自己的工作。由此可见，戴维并没有认真听取我们的意见。”

如果你是他的下属，你也会觉得这种想法非常符合逻辑。但戴维并不这么认为。

戴维的问题并不是他没有聆听别人。作为这家公司的CFO，他比任何人都更清楚公司的业绩状况。戴维的问题在于，他并不善于向媒体发布信息。

这并不是一个行为问题，而是一个技术问题。戴维的确需要一名教练，但他所需要的是一名“媒体教练”，而不是我。

在收集反馈意见的时候，一定要小心。如果方式得当的话，反馈意见并不会欺骗你。它可以让你看清身边的人都在想些什么。但人们对于反馈意见的解释可能会出现偏差（你只看到自己想看到的东西），或者这些反馈资料会被误读（你会看到一些根本不存在的问题）。

一定要记住这一点。有时反馈所反映的只是症状，而不是疾病。症状（比如头痛）只要过一段时间，自然就会结束。但如果你得的是疾病（比如脑瘤），问题就变得严重了，你需要立刻接受治疗。我曾经在那些出现业绩暂时下滑的公司当中看到过这一幕，当这些公司出现一些负面反馈信息的时候，其实只是公司的员工在乱找替罪羊罢了。

有时候，就像戴维的情况一样，反馈所表现出来的并不是真正的问题，这时一定要小心了——因为你很可能是在试图修理一个根本没有破损、不需要修理，或者是根本无法修理的东西。

法则2：找到适当的领域加以改变

在跟客户打交道的时候，我首先必须考虑的问题之一，就是帮助客户区别“错想”和“错选”之间的差别。这一差别十分微妙，但的确存在。毕竟，“想”和“选”之间还是有区别的。

这一区别，是心理学家们研究购物科学的时候发现的。打个比方，我们想买一件毛衣，然后我们根据自己的爱好选择了一件毛衣。人们选择一件毛衣的时候可以有很多原因，比如说是为了保暖，可能是因为喜欢它的手感，也可能是喜欢它的款式，或者因为它是世界上最好的毛衣，也可能是最昂贵的（或是最便宜的），或是最时尚的，或是因为毛衣和自己眼睛的颜色很配。总而言之，人们选择一件毛衣的原因几乎是无穷无尽的。但总的来说，人们之所以想要一件毛衣，就是因为它能让自己更开心。所以，当我们发现自己想要的东西，并没有让自己更开心的时候，那就说明我们“错想”了。

而选择则稍有不同。一旦我们决定了自己想要什么毛衣，我们就必须从各种各样的选择当中确定自己想要的那件。是那件标着阿玛尼商标，要价1000美元的蓝色羊绒毛衣，还是那件从LandsEnd挑选的标价49美元的蓝色羊绒毛衣呢？两件都具有很好的保暖性能，而且都与我们的眼睛颜色很配（如果这是我们的一个选择标准的话）。但如果我们手头的预算有限的话，后者显然就是一个更好的选择。

人们在决定该如何改进自己的时候，也会遇到同样的情况，所以在接触一位客户的时候，最主要的任务之一，首先就是帮助他们弄清自己的“目标”，以及“实现目标的方式”之间的区别。二者之间的区别跟“想”与“选”之间的区别类似。我并不会干涉客户“想”的那一部分，这跟我毫无关系。评价一个人的人生目标，就像是在判断他活在这个世界上的价值，我不会那样做。（而且我也不想听到别人评判我的人生目标。）所以这也就是我为什么要强调“保持中立”的原因所在。

可当谈到“如何实现自己的目标”这一问题的时候，我就会开始发表自己的意见和建议。在这个问题上我不会继续保持中立。毕竟，一旦作出了错误的选择，他们就会失败——这就意味着我也会失败，而这显然不是我的人生目标。所以我会很认真地跟我的客户进行讨论，帮助他们确定自己到底希望在哪些领域作出改变。

首先，我们会一起总结一下他们有哪些地方做得对，有哪些地方需要改进。毫无疑问，成功人士之所以成功，就是因为他们做对了很多事情。这点没有什么需要改正的。

然后我们会把目标范围进一步缩小。并非所有的问题都需要得到解决。即便是在说服客户下定决心改进之后，我也很难让他们接受“并非所有方面都需要改变”这一原则。成功人士总是喜欢过度承诺。如果你列出了7个坏习惯，他们会想一次全部改正。这也正是他们取得成功的一个原因——人们常说：“如果你想完成一件工作，最好的办法就是把它交给一个忙人。”所以我的第一个任务就是告诉他们“千万不要过度承诺”，并且让他们接受这一点。

除此之外，我心里非常清楚，给人太多选择只会让他们陷入混乱。在面对太多选择的时候，人们往往会在不同的选择之间反复斟酌，希望能够让自己的选择得到最大回报。成功人士回避错误的欲望，甚至比追求正确的欲望还要强烈。这就会很容易陷入瘫痪的局面：当他们开始无休止地追求最佳选择的时候，他们最终很可能会作不了任何决定。

所以我总是让他们首先确定一个需要改进的项目。在大多数情况下，我会把这个过程当成一个纯粹的数字游戏。

比如说你来请我作培训。我们首先列出了5个可能需要改进的领域：在你的同事中有10%的人认为你没有聆听；10%的人认为你没有分享信息；20%的人认为你非常不善于按时完成工作；40%的人认为你太喜欢传播流言了；80%的人认为你太容易发脾气。

在这种情况下，我们应该集中精力解决哪一个问题呢？客观地来说，回答这个问题根本不需要动脑筋：你最大的问题就是太容易发脾气，每5位同事当中，就有4位认为你脾气太大了，那么我们首先就需要解决这个问题。

你可能会觉得这太简单了。可一个有趣的现象就是，我所共事的许多人，总是会刻意忽略那些迫在眉睫的问题，而把注意力转向其他并不太重要的问题。

我也不清楚为什么会这样。可能这是一种拒绝心理。（虽然这时我的客户们往往已经下决心要作出改进，似乎不应该再有什么拒绝心理了。）可能我们会本能地选择那些阻力最小的道路，想要先从最容易的工作开始。也可能恰恰相反。

不管由于什么原因，作为一名教练，我的工作就是让你意识到，你必须学会更好地控制自己的情绪，而其他问题暂时都不重要。你的同事当中，甚至有超过一半的人根本没有提到你所说的问题，所以你应该首先选择最重要的问题加以解决。

从某种角度来说，我也能理解为什么人们总是不容易选定需要改进的领域。比如说在打高尔夫球的时候，几乎所有人都知道，70%的情况下都是在30米之内击球得分的，这也就是所谓的“短打”，短打主要包括切低球、劈起球、沙坑起球以及推球等。如果你想取得好成绩，就一定要擅长短打，毕竟，它代表着70%的得分。但如果你去参加高尔夫培训的话，你会发现，很少有人愿意练习短打。他们都喜欢用加大杆面的球杆进行长距离练习。

从统计数据上来说，这种做法并不合理，因为几乎在所有的18个洞当中，他们通常只会用到（最多）14次加大杆面球杆，而至少要用50次短杆和铁头短棒。从体育运动的角度来说，他们的这种做法也毫无意义。短打要求的是一些比较微妙的大块肌肉运动，所以，短打通常要比长距离练习时的剧烈的肌肉运动更容易掌握。从竞技的角度来说，这种做法也毫无意义。因为只有提高短打技能，你才能有效地提高自己的分数，并最终打败对手。

数据不会撒谎，即便是最狂热的高尔夫爱好者，都会故意逃避真相，拒绝面对那些自己真正需要解决的问题。（直觉告诉我，沙坑起球并不比开球更加有趣。但谁知道呢？）如果高尔夫球手真的想提高自己的技术，他每天用来练习短打的时间，应该是用在练习长打上的3倍，可还是很少有人会这样做。事实上，要想让他们专心练习短打，很可能需要专门请一位严厉的教练。

即便是在打高尔夫球这种十分有趣，而且完全在人们的控制之下的游戏中都会出现这种情况的话，可想而知，让人们直面工作当中的问题该有多么困难了。毕竟，虽然工作中的改进会给人们带来更大的收益，但这种改进的结果往往并不是人们可以控制的。这也正是我如此慎重地对待这一问题的一个原因。当人们决心要有所改进的时候，他们往往会选择一些比较困难、比较能体现出英雄气概的领域。事实上，我总是会在客户们改进流程的开始——而不是结束——为他们鼓掌叫好。一旦他们下定决心，并认真接受我的建议，他们的成功几乎是毫无悬念的。而我并不需要为一个既成的事实大声叫好。

法则3：不要在选择改进领域的时候欺骗自己

我曾经受邀为一位名叫马特的CFO提供指导。像通常的情况一样，他的主要问题也出现在人际交往技能上。他是一位非常合格的CFO，能够读懂财务报表，在金融方面比银行家还要在行，而且总是能够让自己的公司在财务上保持稳健。事实上，作为掌管公司现金流动的重要人物，马特手中掌握的权力，甚至超过了公司历史上的任何一位CFO。如果你想了解任何关于成本的问题，首先最应该拜访的地方就是马特的办公室。马特几乎掌握着任何一个项目的生杀大权——在这个问题上，他的影响力丝毫不亚于公司的CEO。

问题就在于此。马特已经形成了一种自以为是的心态，所以，他经常会在跟人交往的时候冷言冷语，而且，就连他的直接下属也感觉越来越难接近他。

我就是在这种情况下来到马特身边的。

“马特，我们需要作出一些改变。”我说道。

马特立刻打断了我：“我觉得我应该先去减掉10公斤，让我的身体更健硕一些，这才是我真正应该做的。”

“真的吗？”我本来以为他会拒绝改变自己的管理风格，可没想到他居然跟我讨论起了减肥。

“是的，”他说，“我非常认真。”

“你觉得体形比改进工作还要重要吗？”我问道。

“我的体形才是让我不开心的原因，”他说道，“所以我才会变得如此暴躁。只要能够解决这个问题，说不定所有的问题都迎刃而解了。”

不得不承认，我十分赞赏他的坦诚——而不是他的逻辑。情况跟我收集到的反馈信息一样，他是一个非常自以为是的家伙，甚至到了虚荣的地步。他认为自己无所不知，而这也正是他需要改进的地方。

当然，我知道，如果一个人没有了健康，其他一切就都变得不重要了，所以或许马特说的是对的。或许当他对自己的外表、健康状况感到满意之后，其他一切问题都会迎刃而解。

所以我决定继续讨论下去。

我说：“看，我的反馈报告上说你需要变得更平易近人一些，不要太焦躁，不要那么自以为是。可另一方面，你觉得真正的问题在于如何减掉腹部的赘肉。你觉得哪个更容易，是提高人际交往能力，还是减肥？”

“当然是减肥。”他说道，“这个很容易，只要能够控制住自己，按照一定的流程并坚持下去就可以了。”

“嗯……”我想，“这个说法并没有什么不对。只要能够遵循一定的流程，坚持下去，你就会得到自己想要的结果。”

可只有一个问题：要做到这一点并不容易，要想坚持下去就更难了。但马特显然并没有看到这一点。

在过去的20年里，我至少有3000个夜晚是在酒店里度过的，由于时差的原因，我经常会躺在**无法入睡，这时陪伴我的就只有身边的电视广告了。换句话说，我对那些叫卖“最新减肥方案”的晚间广告是再熟悉不过了，所以我非常清楚广告商们惯用的伎俩。

“你愿意为这样的体形付多少钱？”

“一星期见效。”

“感觉好极了。太简单了！”

“每天18分钟，平坦你的小腹，带给你梦寐以求的完美身材。”

所以我很清楚，马特为什么会觉得，塑造体形要比改进人际交往技能更加容易。他的脑子里整天想的都是媒体上的那些空头承诺，相信任何人都可以轻轻松松地拥有世界一流的身材。

我并不是在质疑马特的目标，我只是担心他是否真的理解了人们是如何确定目标、实现目标的。

作为一名心理学家，我曾经对人们确立目标和实现目标的心理进行过专门的研究。我发现很多人都把减肥当成自己的目标，原因在于：很多人都对这一目标非常感兴趣；体重是一个非常容易衡量的指标；美国人的肥胖是出了名的，而且美国人减肥失败的纪录也一直居高不下。

根据我的研究，美国人之所以很难实现减肥的目标，主要是因为他们错误地估计了5个因素：

◎时间：减肥所花费的时间，通常比人们想象的更长，他们对此根本没有作好充分的心理准备；

◎努力：减肥比他们想象的更加困难。有时，他们甚至会感觉，自己根本不值得付出那么多努力；

◎干扰：他们没有预料到会有一些“突发事件”来打断自己，使得自己经常不得不放弃既定的计划；

◎回报：即便是在取得一些实际的改进之后，他们也很难得到预期的反馈意见。周围的人可能并没有注意到他们的变化，甚至并不喜欢他们改变后的样子；

◎维持：一旦实现目标之后，人们就会发现，保持身材比他们想象的要困难得多。由于并没有打算把减肥时的做法维持一生，他们很快就会退回到以前的样子，或者干脆放弃。

以上就是我在马特的办公室里告诉他的话。我并不是在劝说他不要减肥。（如果那能让他感到快乐，我非常乐意接受。）我只是在尽量让他认清自己的做法。

毫无疑问，塑造体形是一个可行的目标，很多人都已经成功地做到了这一点。但问题是，它做起来并不容易。首先，它会占用你大量的工作时间。事实上，它真正需要的时间和精力，可能比所有的电视广告、健身书，以及健身房里的健身教练所建议的都要多。而且他在公司的工作和家里的事情，很可能会迫使他不得不中途放弃。更为重要的是，即便实现了自己的目标，他也不一定就会变得不那么暴躁。相反，更好的体形可能反而会让他变得更加虚荣，更加自满，更加让人难以忍受，而且也没有人能够保证，他的同事们一定会喜欢他的新体形（他们甚至可能感到厌恶）。

我能够清楚地感觉到，我所说的最后一点打动了马特。他跟同事之间的关系已经出现了问题，改变体形有可能会让这种关系变得更加糟糕，这点是他从来没有想到过的。但事实可能的确如此，因为塑造体形的过程完全排斥了周围的同事，这只会让人们更清楚地认识到，他是一个多么以自我为中心的家伙。

虽然没有彻底改变马特的想法，但这次会谈也达到了预期的效果，因为人们在制订健康或健身计划时所犯的错误，是非常典型的，几乎适用于所有的目标设定过程。如果你想成功地为自己设定目标，你首先必须在开始设定目标之前，面对这样一个现实：快速实现的目标可能并不能维持长久，而且你想要的目标可能并没有你想象的那么有意义。要想维持长久，你需要花费大量的时间、大量辛勤的努力，要作出很多个人牺牲，要坚持不断地努力，而且要一直坚持很多年。并且，即便是你做到了这一切，最终的结果也可能并不像你想象的那样。

这听起来好像和那些晚间广告说得非常不符，但我相信，对于想实现真正改变的人来说，这些建议都是有用的。

“好了，”我问马特，“我们现在可以讨论一下你的同事们是怎么看待你的吗？”

法则4：不要回避你需要知道的真相

我现在已经快60岁了。对于一个像我这样年龄的人来说，我所需要的最重要的反馈，就是一年一次的体检。从某种角度来说，这可是事关生死的重要信息。可尽管如此，在过去7年里，我还是想尽各种办法来刻意躲避体检。想要连续7年做到这一点并不容易，但我总是会告诉我自己：“等我开始采用‘健康食谱’之后就去作一次体检；等开始健康练习之后，我就去作体检；等身材变好之后，我就去作体检。”

我到底在蒙谁呢？医生、我的家人，还是我自己？

不知道你是否有过类似的经历？反正在我指导过的高管当中，有一半都为自己找过类似的借口。

去看牙医怎么样？在拖延到不能再拖延的地步之后，你是否会在去看牙医之前，疯狂地折腾自己的牙齿？

必须承认，在这些疯狂行为背后隐藏的，是我们要赢的欲望。我们想在医生或者是牙医的“测试”中取得好成绩，所以我们会不遗余力地进行大量的准备。

除此之外，我们之所以这样做，一个更大的原因在于：我们总是想回避真相——而且往往是那些我们已经知道的真相。

我们知道自己需要去看医生或牙医，但我们还是不想去——因为我们害怕听到真相。我们相信，只要不去看医生或牙医，就不会有什么坏消息。

我们在自己的个人生活当中也会有同样的行为。举个例子，我给一家大型销售组织提供培训的时候，曾经对他们的销售人员进行过一次现场测验。

“你们的公司是否举行过客户反馈培训？”大家纷纷说Yes。

“这种培训是否有效？它是否告诉你具体需要怎么做？”

又是一阵Yes。

然后我又问在场的男士：“你们在家里征求过多少次反馈？比如说，你们是否会问自己的妻子：‘我怎样才能成为一位更好的丈夫？’”

没有人说Yes了。一阵沉默。

“你们真的相信反馈的作用吗？”我问道。

又是一阵Yes。“当然！”大家异口同声地说道。

“好吧，我想你们的妻子一定比你们的客户更重要吧？”

大家纷纷点头。

“那么，你们为什么不收集一下妻子的反馈呢？”

我可以很明显地感觉到，在场男士们的大脑在飞速运转。这时，他们也开始明白了一件事情：他们害怕听到答案。可能是因为他们不敢知道真相，而且更加糟糕的是，他们可能在知道真相后不得不有所行动。

在关于人际交往技巧的问题上，我们也会犯同样的错误。我们相信，只要不去请别人来评判我们的行为，就不会有人说出批评的话。

这种想法显然不符合逻辑，必须改变。找出真相总比一味躲避更理智。

法则5：这个世界上根本没有理想的行为模式

确立标准——为人和组织寻找理想的模式——是人们在改进过程中遇到的最大难题。模仿榜样并非对我们没有帮助，但是如果应用不当的话，它所带来的危害往往会更大。有时，人们想变得“完美”的欲望，甚至会让他们连变得“更好”的机会都没有。

在我的职业生涯中，我接触过许多成功的行为榜样，但这些行为都是出自不同的人。这个世界上根本不存在完美的人——就好像同样不存在完美的组织一样。这可能会跟许多人的想法有所不同。许多人都相信，自己可以找到完美的管理者，而自己可以把他们当成理想的榜样。

你不可能，也没有必要做到事事完美。如果说，一位模范管理者应该具有39个成功特质的话，你通常并不需要同时具备这39个特质，你只需拥有其中几个就可以了。或许你并没有体现出太多的成功特质，但真正重要的在于，那些阻碍你成功的问题到底有多严重，是否已经严重到需要修整的地步了？如果不是的话，你就根本不用担心它，一切正常。

对很多人来说，迈克尔·乔丹无疑是迄今为止人类历史上最出色的篮球运动员。可他的棒球水平却极为平常。要说打高尔夫的话，我位于圣地亚哥的住所周围250米以内，大部分打过高尔夫的人，水平都在他之上。如果说迈克尔·乔丹这位天生的超级运动员——这位其他所有篮球运动员的榜样——都只能在一项运动中取得突出成绩的话，你凭什么相信自己能够做得完美呢？

这个道理不仅仅存在于体育运动当中。由于工作的关系，我接触过许多金融服务行业的人。每次了解这些公司的行业排名的时候，我都会发现，往往都是一家公司在投资银行领域排名第一，另一家公司在并购领域排名第一，而在固定收益证券领域排名第一的又是另外一家公司。这样的情况可谓不计其数。

没有一家公司能够在所有领域都做到排名第一，甚至很少有公司能够同时在两个领域做到第一。当所有的公司都配备了来自顶级商学院的顶尖学生时，它们所面临的竞争必将极为激烈，所以在这种情况下，很难有任何一家公司能够在所有领域里占据主导地位。

在职场也是如此。看看你的同事们，有人是最好的销售员，有人是最好的会计，还有人是最好的经理，但很少有人能够在所有领域都做到最好。

当然，我并不是在鼓励大家都满足于平庸，但事实就是如此，所以你必须学会作出取舍，选择一个最需要改进的领域，而不是幻想着，能够在所有领域都齐头并进。

即便是在选定了执行官培训这个狭窄的行业之后，我还是进一步缩小了自己的职业目标：帮助人们实现长期的、积极的行为变革。我不会去做战略咨询，我不会去革新，我不会去做信息技术、媒体关系，或者是工业心理方面的咨询。我不会做的东西有很多很多，列出来的名单足以做成几十本书。我可以接受这一点，因为我只要能在自己选定的狭窄领域里做到最好就可以了。只要我能在这样一个狭窄的领域里做到最好，其他的一切就都变得不那么重要了。

在行为变革的过程中也是如此。选择一个对你来说最重要的领域，立刻开始对其发动“攻击”，直到最终解决问题。如果你需要提高自己的聆听技巧，不妨把你的目标确定为“成为一名更好的聆听者”，而不是要成为世界上最优秀的聆听者；如果你不擅长分享信息，不妨把目标定位为“提高自己的信息分享水平”，直到分享信息对你来说不再是个问题。（但需要注意的是，哪怕只针对一个领域，你也不可能在所有人眼里都做到完美，而且也没有必要做到这一点。）

在谈长期的积极变革时，我们通常只有“一把枪”“一发子弹”。在这种情况下，你所能击中的目标也只有一个。

另外，忽略榜样还有其他好处。通常情况下，人们会担心，一旦自己在某个方面做得更好，自己在其他方面的表现就会受到影响。事实并非如此。从统计学的角度来说，当你在一个领域变得更好的时候，它往往会帮助你在其他领域也变得更好。迄今为止，我所收到的超过两万份反馈报告都说明了这一点。

如果你提高了自己的聆听能力，那么以后，人们就会觉得，你在对待他们的时候更加尊重他们了。一旦学会了尊重对方的态度，你可能就会开始更好地聆听他们的想法。而你一旦真正向别人敞开心扉，好的建议自然就会源源不绝。这反过来，又会让你变成一位更加专注、更加开放的领导者，整个团队的士气都会因此得到提高。从而，你的业绩也会大大提高。就像这样，一个变化最终会带来一连串的反应。大量的统计数据都说明了这一点。

法则6：只要制定量化的目标，你就能实现它

大多数商务人士每天都会花大量的时间用来计算。比如说，我们会计算销售额、利润、增长率、投资回报率、收入开销比例等。在很多情况下，要想成为一名有效的管理者和领导者，你必须学会建立一套可以对一切进行量化的系统。只有这样，你才能知道自己当前的进展如何。既然我们对计算如此着迷，为什么不考虑计算一下工作场所当中的那些“软价值”呢？计算一下，你对人们态度粗鲁的频率是多少？你在会议上征求人们建议的频率是多少？你在听完别人的建议之后闭上嘴巴，而不是发出一些无谓的贬损之辞的频率又是多少？这些软价值往往很难量化，但从人际交往的角度来说，它们的意义丝毫不亚于任何硬性指标。如果你想改变自己的行为，就一定要注重这些软价值。

大约10年前，我决定要成为一名更加关心孩子的父亲，于是我问女儿：“我怎样才能成为一名更好的父亲呢？”

她说道：“爸爸，你经常在外出差，但我并不介意这一点。真正让我感到难以接受的，是你在家里的样子。你总是在打电话、看体育比赛，根本不会花多少时间跟我在一起。记得有一个周末，当时你刚刚出差两个星期回到家里，我的朋友们正在举办一场聚会。我想去，可妈妈不让我去。她说我应该待在家里陪你，所以我只好待在家里，可你根本不理我。这样做是不对的。”

听到女儿的话，我一方面感到难过，一方面又感到震惊。她说得没错，作为一名父亲，我的确是一个经常伤害自己女儿的笨家伙。相信我，这个世界上再没有比那种感觉更糟糕的了。没有一位父亲喜欢看到自己的孩子痛苦，而且你更不想带给孩子任何痛苦。

我很快就恢复过来，然后跟孩子说了一句我建议所有客户说的话。

我说：“谢谢你，爸爸会改进的。”

从那一刻起，我开始仔细记录我一年当中会跟家人在一起多少天（每天至少跟家人在一起相处4小时，不看电视，不看电影、足球比赛，也不打电话）。我的进步是非常明显的。第一年我跟家里人在一起的时间是92天，第二年是110天，第三年是131天，第四年是135天。

从跟女儿的那次谈话算起，5年时间里，我跟家人在一起的时间越来越多。同时，我的事业也发展得越来越好。我为此感到自豪——不仅仅是为结果，还为我坚持像一名熟练的会计一样，仔细记录下了所有的这一切而自豪。

有一天，我对自己的孩子（这时他们已经都十几岁了）说道：“看看，135天。今年的目标是多少天？150天怎么样？”

他们异口同声地回答道：“不，爸爸，你做得有些过头了。”

我的儿子布莱恩建议我，应该把目标降低为50天，女儿凯莉表示同意。最后，两人一致决定应该大大减少跟父亲在一起的时间。

我并没有为此感到难过。这件事给我带来的震撼，不亚于5年前跟女儿的那场谈话。我太过于关注数据了，我每年都想做得更好，但却没有意识到孩子们已经长大了。有些事情在他们9岁的时候可能很重要，但到了十几岁的时候可能就不那么重要了。

只要你能够找出办法来计算它们，并找出计算的方式，你就会发现，几乎所有的东西都是可以计算的。打个比方，无论你有多忙，一年要出差多长时间，你总是可以计算一下，你每年跟家人在一起的天数。要做到这一点非常简单，你只要翻开日历数一数就行了。可我们当中会有多少人——尤其是那些因为跟家人在一起的时间太少而感到愧疚的人——会想到要去计算我们待在家里的时间呢？

奇怪的是，对于大多数人来说，计算并不是一件困难的事——对于工作之外的领域，我们似乎都非常善于计算。田径运动员会经常记录自己的成绩，每周都会记下自己跑了多少公里。就连一个想保持身材的业余运动者，都会大致记下自己昨天举了×公斤，估计自己3个星期以后，他就可以在×的基础上，多举起20%的重量。那么，我们为什么不把同样的方法，应用到那些真正重要的领域当中去呢？

一旦你看到计算软价值的美妙之处，其他变量就会随之浮现。比如，量化自己的目标就可以更有利于帮助你实现它。举个例子，我在家庭生活中为自己确立的另外一个目标，是每天至少花10分钟时间，跟妻子和孩子分别进行单独对话。10分钟并不算长，但总算是一个巨大的进步。我发现，一旦对目标进行了量化，我往往就更有动力去实现它们。一旦我有所动摇，我就会问自己：“为什么不做呢，只要10分钟就可以了。可能我的确挺累了，不过这有什么关系呢？”而如果没有一个量化的目标，我很容易就会放弃。

法则7：把结果折算成钱

你用来改变自己行为的许多方式，都可以被用在其他人身上，尤其是当这种变化牵涉到钱的时候。

举个例子，当我的一位朋友注意到，自己的孩子从学校带回了许多粗话之后，他决定在家里摆一个“粗话罐”。按照规定，每次有人说粗话，那个人就得往罐子里放1美元。在第一个星期里，我的朋友每天都要往罐子里放上几美元，这使他开始注意到，孩子们的粗话其实是从他身上学来的。罚款就是这么有效。当你真正开始为自己的错误付钱的时候，你就会更加真切地注意到它们。除非你喜欢无缘无故地扔钱，否则，你最终还是会改掉自己的那些坏习惯。果然，1个月之后，那位朋友家里再也没有人说粗话了。

有很多方式可以激励人们改变自己的行为：奖金、罚款、小礼物、假期旅行……所有这些方法都可以。这种方式非常简单，但让人感到意外的是，真正能够想到要用金钱奖励的方式来解决问题的人居然少之又少。在过去的20年中，我先后为许多高管提供了培训服务，但直到2005年，我的一位客户才把这种经济激励的方式，引入这个流程当中。他是West Coast工业公司的顶层管理者之一，是一位真正的成功人士。这家公司的CEO告诉我，无论我收集上来的反馈意见言辞多么激烈，无论员工们的抵制情绪有多大，我都可以得到报酬。“这个家伙会变得更好的。”CEO说道，“他宁愿死也不愿意失败——无论要付出多少代价。”

这位CEO说得没错。为这位执行官提供指导非常轻松，因为他决心一定要做得更好。他很快就明白了一件事情：整个改进过程中最重要的角色不是他，也不是我，而是那些在他身边工作的人。所以他做了一件我以前从来没有见过的事情。他断定在整个改进过程中最重要的人物，是自己的行政助理——因为只有这位助理整天跟他朝夕相处。她知道他所有的缺点，所以最清楚他在哪些地方需要改进，而且她也处于最有利的监督位置。这样，一旦发现自己的上司有所退步，她就可以随时提醒他。于是他决定要让这位助理更加密切地加入自己的改进流程当中来。他告诉她：“如果马歇尔能够拿到自己的报酬，我就会给你2000美元奖金。”

12个月之内，这位助理拿到了那笔奖金。

我以前从来没有想到过这种方式，但毫无疑问，从那以后，我会向所有的客户建议这种做法。

你也可以做到这一点。你可以用罚款的方式来解决一个问题，也可以通过奖励来创造一个解决方案。两种方式都可以。

法则8：最好的时机就是现在

正像我前面说过的那样，在前来参加过我的讲座和培训的成千上万名商业人士当中，只有70%的人能够将自己学到的内容付诸实施，并最终有所改变。我并不为此感到惭愧——虽然这意味着有30%的失败率。事实上，我甚至为此感到自豪。

如果在拿起这本书之后，你能一直坚持读到这里的话，我相信你至少会有所行动了。（哪怕只是一点点简单的改变，比如说，你现在觉得停止惩罚报信人会有多难？）但我也相信，虽然有很多读者能够做到这一点，也有很多人根本不会采取任何行动。

我们曾经对上千个一年前参加过我的培训项目的人进行了回访。在回访的过程中，我们会问那些没有采取任何行动的人，为什么没有兑现自己在参加培训时所作出的承诺。根据我们的观察，这些人跟那些实际作出改变的人并没有什么区别。他们的智商并不比后者低，他们的价值观念也大致相同。

那么，为什么他们没有兑现自己的承诺？为什么他们没有作出任何改进呢？

我们或许可以在一个梦里找到答案。这是一个我经常会做的梦——你可能也做过这样的梦。梦境大致如此：你知道，我现在非常忙。事实上，我感觉每天都很忙，有时候我觉得自己承接的工作太多了。事实上，我经常有一种失控的感觉。

但我们现在在进行一些特殊的项目。我感觉大概再过3个月就可以结束了，然后我就会抽出几个星期时间，给自己放个假，好好休息一下，让自己变得更有条理，跟家人在一起待上一段时间，并开始健身。一切都会改变的，很快就会的。然后，我就不会再像现在这样，总是忙忙碌碌的了！

不知道你是否做过类似的梦？你做这样的梦有多长时间了？结果如何？

或许我们应该停止做梦了。不要再梦想着你“有一天会变得不再那么忙碌”，因为那样的一天永远不会到来。那只是你的梦而已——它根本不可能出现。

在多年为现实世界中的人、为活生生的客户实现了真正的行为变革之后，我开始意识到一件事情：这个世界上根本没有所谓的“再过几个星期……”这回事。看看我们的这个世界吧，并不是每个人都能保有理智，你的明天很可能比今天还要疯狂。

所以，如果你想实现任何改进的话，最好的时机无疑就是现在。问问你自己：“我现在想改变什么？”然后开始动手。这就够了，至少目前如此。