跟进的重要性

如果没有跟进，你根本不可能真正地改进自己。

一旦你掌握了道歉、聆听、感谢等技巧之后，接下来要做的事情就是跟进——不遗余力地跟进。否则其他所有的努力都会付诸东流。

我要求我的客户每个月都跟他们的同事沟通一下，征求一下后者的意见和建议。比如说，我遇到的第一个在“分享”方面有待改进的客户，是这样告诉自己的同事的：“上个月，我跟你说我希望能够更包容一些。你给我提了一些建议，我想知道你觉得我做得怎样。”这个问题使他的同事不得不停下手头的工作，再次回想一下我的这位客户在上个月所做的一切，在心里估量着他的改进，并开始认真琢磨着他所取得的进步。

如果你每个月都这样做，你的同事们最终就会开始意识到，你的确在不断地改变——而且这并不只是因为你在这么说，还因为他们也的确这样认为。当我告诉你“我要做得更好”的时候，说明我相信自己在做得更好。而当我问你“我在做得更好吗”后，你给我肯定答复的时候，那说明你也开始相信我的确有所改进了。

20世纪70年代末至80年代初，纽约市长埃德·科克经常走在纽约5个区的大街上，征求路人的意见：“我做得怎么样？”对于不明就里的人来说，科克的这个问题好像是一种狂妄自大的表现，一种典型的“唯我十年”的表现。可科克知道事实并非如此。作为一名一流的政治家，他清楚地了解周围的人群以及他们的视角。事实上，科克的这种方式，是在制造变革的过程中，所必需的一种跟进策略。通过这种策略，他不仅可以改变自己所在的城市，而且可以改变人们对自己这位市长的看法。

通过询问人们“我做得怎么样”，他可以让更多的人知道，自己的确在竭尽全力，而且他十分关心大家的感受。

通过以提问（而不是肯定）的方式来传达信息，他实际上是在邀请市民们参与，让市民们感觉到，市长的命运原来掌握在自己手里。

通过不断地重复这个问题——直到“我做得怎样”变成了一种个人口号——科克开始把自己所做的一切刻进市民们的大脑，让他们意识到，纽约城的改造将需要持久不断的努力，绝对不可能一蹴而就。（这也从一个侧面说明了为什么科克能成为最后一个连任三届的纽约市长。）

最为重要的是，“我做得怎么样”使得科克不得不时刻注意兑现自己的诺言。当他提出一个问题，对方回答“不是太好”的时候，他就必须努力改变现状。这样，下次当他再问别人“我做得怎样”的时候，就不会得到同样的答案。

跟进是一个人在改进的过程中最为漫长的一个环节。它总共要持续12～18个月。但真正造就最终的结果的，也就是这12～18个月。

通过不断跟进，你可以不停地衡量自己的进步。

通过不断跟进，你可以不停地提醒人们你在努力改变，所以需要得到他们的帮助。

通过不断跟进，你所做的一切最终都会刻进同事们的大脑。

通过不断跟进，你可以消除人们对你的诚意的怀疑。

通过不断跟进，你实际上是在表明，改进是一个持续不断的过程，而不像转换宗教信仰那样可以一锤定音。

还有，最重要的一点在于，只有通过不断跟进，你才能取得想要的结果。它可以给我们一种巨大的精神动力，甚至是勇气，让我们去把自己所学到的理念付诸实施。从根本上来说，跟进的过程本身就是一个不断改变的过程。

为什么跟进会如此有效

我首先要承认一点：我并不是从一开始就知道跟进的重要性的。许多年前，有一次我正在为一家《财富》杂志100强公司准备一次培训，可能是因为考虑到了培训的成本问题，这家公司的执行副主席向我提出了一个绝对合理的问题：“参加这些领导力开发项目的人，在之后真的能改进自己吗？”

我想了又想，然后支支吾吾地告诉他：“说实话……我也不清楚……”

在那之前，我已经培训了成千上万人，学员们对我的课程大加赞赏。（虽然我知道，这些评论只能说明学员们对我的课程的看法，并不能证明它的真正价值。）我还收到过学员们发来的几十封感谢信，他们告诉我，他们的确发生了很大的变化（但我也意识到，这并不代表他们身边的人的看法）。我曾经为这个世界上最好的几家公司提供过培训，从来没有人提出过这个问题。而且，更加糟糕的是，在那以前也从来没有人提出过这个问题。

这件事改变了我的一生。在那以前，我一直是360度反馈的顶尖高手。我成功地利用这个理念，让员工们加入对他们的管理者进行评估的行列中来。从个人方面来说，我发明了“个性反馈”的概念。我所开发的问卷足以帮助客户们回答这样一个问题：“怎样才能让我这个组织当中的领导者取得成功？”

然而，虽然我很喜欢跟资料打交道，却从来没有回访过任何一家公司，看看我的培训是否真的有效，看看那些学员是否真的会像他们所承诺的那样，坚持实施自己的改进计划。我曾相信，他们一旦理解并听从了我这位聪明而讲求实际的导师的建议，他们就会按照我说的去做。

在这位副主席的问题的激励下，我开始展开了一场为期两年的调查。我收集了所有的研究资料，并对我所有的客户公司进行了回访，因此又收集了大量资料。我只希望能够解决一个问题：“人们真的发生变化了吗？”

慢慢地，我从8家大公司那里收集的这些资料，开始堆成一摞。这些大公司每年都会投入数百万美元，对自己的员工进行领导力开发培训。换句话说，他们的确在把培养领导者当成一件非常严肃的事情。就这样，在对万名过去的学员进行回访之后，我渐渐得出4个结论。

结论1：并不是所有人都实现了预期的目标，至少没有完全达到他们组织的要求。

有些人可以通过训练来发生改变，而有些人则做不到这一点，这并不是因为他们不想改进自己。在我所回访的8家公司当中，有数百位管理者都接受了我的领导力开发培训，每次培训结束的时候，我都会问他们，是否会坚持实践在培训过程中所学到的东西，所有人的答案都是Yes。一年之后，当我再向这些管理者的下属们展开调查的时候，大约有70%的人说他们的上司的确有所改变，而30%的人则告诉我，他们的上司根本没有任何变化。所有这8家公司的反馈结果都表现出了惊人的一致，而且无论这些管理者是来自美国、欧洲，还是亚洲，答案都是如此。换句话说，这项结果所反映的，是一种人的本性，跟这些人的文化背景毫无关系。

我又对这些数据进行深入研究，希望能够发现，为什么那些在培训时承诺会坚持实践的高管，却没有兑现诺言。我所得到的答案同样极其平淡。他们之所以没能做到这一点，原因非常简单：他们太忙了。

培训结束之后，他们回到自己的办公室，结果发现电话里有上百条留言要回复，有堆成山的报告要阅读、批示，还有数不清的客户需要致电。这个时候，他们很容易就把培训时学到的那些东西忘得一干二净。

结论2：理解一件事情和具体做一件事情之间是有差距的。

大多数领导力开发都是围绕着一个错误观念进行的：一旦人们理解了某个理念，他们就会付诸实践。但事实并非如此。大多数人都能理解，但却未必都能做得到。打个比方，我们都知道肥胖不利于我们的健康，但却并非所有的人都愿意不遗余力地去减肥。

但这些结论并不能够真正回答我的问题。它只能说明，有70%理解了我的理念的人会付诸实践，却并没有说明，将这些理念付诸实践是否一定能帮助他们变得更好。

正是在思考这个问题的过程中，我意识到“跟进”才是那缺失的一环——无论是对于我的培训，还是对于人们的实际改进来说，都是如此。我只是告诉我的学员们，要想真正实现改进，就要学会不停地跟进，不停地去问自己的同事：“我做得怎么样？”但我却从来没有跟进了解自己的培训对客户所产生的实际影响。于是我修改了自己的目标，开始更好地关注我的学员们——不仅关注他们是否能变得更好，而且还想知道真正的原因。直觉告诉我，“跟进”是决定成败的一个关键环节，结果证明我是对的。

我跟进了8家公司中的5家，对这5家公司高管的跟进程度进行了追踪跟进。

根据我的定义，“跟进”就是指：那些未来的准领导者跟他们的同事之间进行的互动，其目的在于确定自己是否真的在按照预期计划实现改进。

在对跟进程度进行打分的时候，我列出了5个级别，最高是“经常性的互动”，最低是“很少或没有”。

结果表现出了惊人的一致性。当那些领导者很少或者根本不跟下属们进行跟进的时候，他们几乎没有实现任何改进。而在另一端，当领导者们真的做到不断跟进的时候，他们的改进就变得极其明显。

结论3：如果不进行跟进，人们就不会真正实现改进。

回想起来，这些结论其实并不难理解。就像彼得·德鲁克曾经预测过的那样，“未来的领导者，将会是那些知道该如何提问的人”。至少我的研究说明了一个问题：那些经常从同事或下属那里征集反馈意见的领导者，能够有效实现改进。当然，那些没有跟进的领导者，不一定就是不好的领导者，也可能只是下属们没有意识到他们的改进罢了。

从某种角度来说，我们的工作印证了大约80年前，哈佛大学教授埃尔顿·梅奥在西屋电气霍桑工厂所进行的一场实验中，提出的著名的“霍桑效应”理论。霍桑效应指出，当工人们相信自己的上司对自己的工作表示出极大的兴趣和参与热情时，他们的生产效率就会大大提高。用最简单的话来说，当工人们意识到上司在注视着自己的时候，他们就会变得更加警觉。正因为如此，当工人们感觉到上司真正在关心自己的时候，他们的士气往往会变得更高。

在领导力开发的过程中同样如此。当你不断跟进的时候，你周围的人都会感觉到你的确希望自己能够得到改进。当你向同事们寻求建议的时候，这说明你很关心他们的看法。当你不断跟进时（比如说每个月都征求一次建议），这说明你在认真地对待这件事情，而且你会非常在意同事们的反馈意见。这一点是非常重要的。毕竟，当一位领导者先是从下属那里征求建议，然后又忽略它们的时候，下属们就会认为，领导者其实并没有真的打算改进自己。

结论4：成为一名更好的领导者（或者是一个更完善的人）是一个过程，而不是一次事件。

大多数高管培训都是集中到一次事件上——比如说开展一个培训项目，发表一场极富煽动性的演讲，或者是进行一次集中性的反思。而跟8家公司打交道的经历则告诉我：真正的领导力开发培训，是一个要占用一定时间的过程。它并不会一蹴而就，你也不可能通过吞下一颗魔法药丸，在一瞬间让自己变形。

这个过程更像是一项体育锻炼。想象一下，一群体重严重超标的人坐在房间里，听完了一场关于锻炼的重要性的讲座，看了一些关于如何锻炼的录像带，然后可能又花了几分钟时间，模仿了一下录像带里的动作。如果一年之后，这些人的体重仍然没有发生任何变化的话，你会感到奇怪吗？保持身材的秘诀，并不在于弄清该如何进行锻炼，而是要坚持不懈地进行锻炼。

好了，关于“跟进”的重要性就说到这里了。没有人能单单靠去参加几次培训就彻底地改进自己。

要想真正达到目的，他们必须反复实践自己在培训过程中学到的东西，而实践的过程，本身就需要不断跟进。“跟进”可以把“改进”变成一个持续不断的过程——不仅是对你，而且是对你身边所有参与到你的跟进活动中的人而言。当你邀请其他人加入你不断改进的过程中时，你实际上就是在保证自己能够不断实现进步。毕竟，如果你在节食的时候知道，有些对你非常重要的人每个月都会检查一下你的体重的话，你就更容易坚持下去了。

我的晚间跟进习惯

下面让我来说明一下我是如何跟进自己的。

我有一位教练，他的名字叫吉姆·莫尔。他是一位专业教练，也是我的好朋友。无论我在哪里，每天晚上吉姆都会给我打来电话，问我一些问题——主要是一些关于体育锻炼方面的问题。每天晚上的问题都一样，但我知道他每天晚上都会打来电话，而且我也必须诚实地回答他的问题，所以我每天都坚持锻炼，努力让自己变得更加健康。

他的第一个问题通常是“你过得开心吗？”对我来说，一个人最重要的事情就是开心，否则，其他一切都将毫无意义。在问完这个问题之后，他又会接着问：

1.你今天走了多长的路？

2.作了多少次俯卧撑？

3.作了多少个仰卧起坐？

4.是否吃了高脂肪食物？

5.今天喝了多少酒？

6.昨天睡了几个小时？

7.今天花了多长时间看电视或者上网？

8.今天花了多长时间写作？

9.今天是否说了让丽达（我妻子）高兴的话，或者是否做了让她高兴的事？

10.今天是否说了让凯莉和布莱恩（我的孩子们）高兴的话，或者是否做了让他们高兴的事？

11.今天有多少次毫无必要地证明自己是对的？

12.今天用了多少分钟讨论那些根本不重要，或者我根本无法控制的话题？

就是这些。我知道这些问题听起来可能确实有些浅薄，但我并不需要那些高深的问题。我每天都在花时间谈论人际关系，帮助我的客户们改善那些对他们非常重要的关系。对我来说，“高深的问题”已经讨论得够多的了。

但我的生活方式却是极其有损于健康的。一年当中，我有200天都在路上、机场、汽车上、会议中心，或者是酒店的房间里。如果我的妻子不提醒我的话，大多数时候，我甚至都不知道自己是在哪个时区。我根本不可能每天在家吃三顿饭，每天晚上睡在自己的**，每天按时进行体育锻炼——对我来说，这些是相当奢侈的事情。我根本不可能有固定的生活，对我来说，唯一固定的生活就是每天都在路上奔波。

所以吉姆每天晚上提出的问题，对我来说都是很难办到的事情。这就要求我有相当强的自制力。对于我来说，这些问题并不浅薄，而且它们都非常重要。对我来说，这些电话本质上就是一种强制性的跟进。（顺便说一句，在回答了吉姆的问题之后，我还会向他提出同样的问题！）

这种方法真的非常奏效。如今，我在写作的时候已经变得十分自律了（这本书就是一个很好的证明）。我的体重、消耗咖啡因的数量，还有看电视的时间都减少了很多，而且我的体形也比以往几十年都要好看。

由于本来就已经非常了解“跟进”的重要性，所以我对这些结果并不感到意外。但我要说的是，在这个过程中，一个非常关键的要点就是：有一个人一直在身旁支持我。

对我来说，每天晚上面对同样的问题并不是我所指的“跟进”，它更像是在记日记——而且这种做法往往并不能帮助一个人走向成功。（我们当中有多少人在开始写日记之后不久就放弃了？）

但随着吉姆的加入，我更有可能取得成功。我并不想让自己的好朋友感到失望，而且，他反过来也经常给我带来许多鼓励和建议。这可以帮助我不断衡量自己的进步，也可以不断告诉人们，我正在努力改进。反过来说，这也会让我不断意识到，自己的确是在有所进步。当你邀请其他人加入的时候，就像是给自己树立了一面镜子。这时，你就会努力在镜子里面展现出一个你喜欢看到的形象。

你也可以做到这一点。你可以为自己找一位“吉姆·莫尔”。你可能会觉得找个人每天晚上给你打电话——还不用付钱给他们——并不是一件容易的事，很少有人会有这样的耐心和自制力，坚持每天晚上给我们打来电话。

真的是这样的吗？事实上，我们当中的许多人每天都在做着类似的事情。

我认识很多人，他们也很忙，但无论到了哪儿，他们都会给自己的父母打电话，问候一下他们当天过得好不好。

我所在的社区有一群忙碌的母亲，她们组成了一个马拉松和10公里长跑小组，每天晚上，她们都会相互打电话，沟通确定第二天的训练情况，并彼此激励。

还有一群同事组成的瑜伽爱好者小组。他们每天的工作也都十分繁忙，但无论有多忙，他们每个星期总是能有5天时间，在工作之后抽出时间聚会，并且会在瑜伽课程结束之后，聚到一起谈论自己的生活。

我们之所以能够做到这一点，是因为我们关心我们的父母，关心马拉松，希望能够做得更好，或者说，我们很喜欢瑜伽给我们的生活带来的变化。所以，我们在这些问题上很容易变得极有自制力。

这种热情同样可以延伸到我们自己的生活当中。毕竟，改进我们自己的行为和人际关系，难道不与关心父母，或者是保持体形同样重要吗？

生活中的几乎任何人都可以充当你的教练，比如说你的配偶、兄弟姐妹、子女、同事，或者是你最好的朋友，甚至是你的父母——当你还是个小孩子的时候，他们就已经开始在你身边念叨了，不是吗？所以我相信，他们肯定会很高兴能再次念叨你——只不过这次是在你的允许之下。

在选择教练的时候，我建议你参照的标准包括：对方应该能够很容易地跟你保持联系。双方都不应该以技术问题为理由而影响跟进工作。（如今有了手机，这个问题早已变得不是问题了。）

你的教练，应当是一个对你的生活感兴趣的人，他应该非常关心你的个人利益。你不会想找一个一边给你打电话，一边打哈欠的人来当自己的教练吧。比如说，吉姆是我的好朋友，而且也是我在肯塔基的老乡，我们都很喜欢跟对方聊天。所以对于我们来说，通个电话并不是什么负担。

你的教练只能问那些双方事先沟通好的问题，而他或她不能对你的回答说三道四。（警告：如果你选择配偶或父母做教练，他们通常会很难做到这一点。）

总的来说，这是一个非常简单的过程。仔细想想自己的生活，找出一个你希望有所改进的领域，列出一张每日需要做的具体小任务的清单——去掉那些繁重到要占用你一整天时间的事情——以便帮助你最终实现改进。然后邀请你的“吉姆·莫尔”每天晚上给你打个电话，向你提出这些问题。就这么简单。

跟所有练习一样，你不会立刻看到结果，但如果能够坚持做下去，不断跟进的话，最终你就会把任务清单上的工作当成生活中的一部分。一段时间之后，结果就会显现出来。你会发生变化，你会变得更加开心，而你周围的人也都会注意到这一点。